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沒有留不住的顧客

沒有留不住的顧客

2017年1月號

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為何顧客留不住?

Customer Loyalty Is Overrated
賴夫利 A.G. Lafley , 羅傑.馬丁 Roger L. Martin
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  • "為何顧客留不住?"

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PHOTOGRAPHY BY BRUCE PETERSON
本文提出「累積優勢」的理論,說明要打造商品持續性優勢的關鍵,在於讓顧客無需傷腦筋作選擇。因此,企業該重視的,是顧客的習慣,而不是忠誠。為強化顧客習慣,產品創新必須是延續既有品牌,而不是與過去斷絕關係。

2016年春末,臉書(Facebook)旗下領先同業的照片分享應用程式Instagram,捨棄「傳統相機圖案」這個超過四億名用戶熟悉的原圖示,換上一個扁平的現代風格圖示。該公司設計總監表示,新圖示「讓人聯想到相機」。當時Instagram正受到Snapchat愈來愈大的威脅,設計總監這麼解釋更換圖示的理由:舊圖示「開始讓人覺得不能反映用戶社群的特質,而我們覺得可以設計出更好的圖示。」

被譽為行銷產業聖經的《廣告週刊》(AdWeek),在標題上清楚表達對這件事的評價:「Instagram的新圖示很可笑。可以換回去嗎?拜託。」在《GQ》一篇名為〈Instagram剛改用了沒人喜歡的商標〉的文章中,該雜誌的幾位設計師說新圖示「真的恐怖」、「非常醜」、「是垃圾」,並這麼總結這項改變:「Instagram花了多年時間,以它原本的商標建立視覺品牌價值,如今卻不好好利用這種基礎,把它丟進馬桶裡全部沖掉,換上一個像星群爆炸的圖示。」

Instagram更換圖示是否將造成公司的商業損失,目前還言之過早,但企業重塑品牌或在產品上推陳出新,遇到類似的反應早有先例。一如可口可樂的新可樂(New Coke)災難,百事公司(PepsiCo)推出不含阿斯巴甜的健怡百事(Diet Pepsi)也遭遇慘敗:這次拙劣的產品創新嘗試,造成百事嚴重的營收損失,公司必須重推舊配方。因此,我們必須思考這個有趣的問題:為什麼表現良好的公司,總免不了想以激進的方式重塑品牌?如果公司面對一場災難,我們可以理解這種誘惑,但Instagram、百事和可口可樂的情況,完全不是這樣。值得注意的是,目前在年輕人中市占率特別高的Snapchat,一直堅持使用原有的幽靈圖示。(資訊揭露:本文作者賴夫利,是Snapchat所屬公司Snap的董事。)

我們認為,這個問題的答案,在於人們對競爭優勢本質的一些嚴重誤解。有關策略的新觀念,大多數認為,因為現代商業世界的變化速度很快(關於這一點,在應用程式世界裡可能是最明顯的),沒有競爭優勢是可持續的,企業必須持續更新商業模式、策略和傳播方式,以便能即時因應愈來愈世故的消費者目前享有的大量選擇。為了留住舊客和吸引新客,你必須持續以出色的產品滿足顧客。根據這種觀念,Instagram正是做了它該做的事:主動改變。

這無疑是一種前衛的想法,但許多證據顯示,現實並非如此。西南航空(Southwest Airlines)、先鋒(Vanguard)和宜家家居(IKEA)這幾家公司,就是這樣的實例。1996年,麥可.波特(Michael E. Porter)發表在《哈佛商業評論》的經典文章〈策略是什麼?〉(What Is Strategy?)中,認為這些公司是具有長期競爭優勢的典範。整整二十年之後,這幾家公司仍是所屬產業的頂尖業者,而且策略與品牌操作大致不變。此外,雖然Google、臉書或亞馬遜(Amazon)可能會犯錯,也可能會被後起之秀擊倒,但這些業界巨人的競爭優勢,看來一點也不脆弱。在本文作者賴夫利曾長期任職的寶僑(P&G)裡,如果你告訴汰漬(Tide)和海倫仙度絲(Head & Shoulders)近五十年來的品牌經理,這兩個品牌的優勢向來(或現在)是不可持續的,他們一定會覺得這種觀點太奇怪了。而在聯合利華(Unilever),你如果這樣告訴多芬(Dove)和Hellmann's蛋黃醬的品牌經理,他們想必也會有類似的感想。

本文根據現代的行為研究發現,提出一個理論,解釋競爭優勢持久的原因。它既能解釋像Instagram那樣的錯誤,也能說明汰漬之類的成功故事。我們將指出,企業要維持出色的績效,不是靠著為顧客提供最佳選擇,而是設法讓顧客能輕鬆選擇自家公司的產品。因此,即使企業最初是靠著某種價值主張,來吸引顧客選擇自己的產品,留住顧客的方法,卻未必是靠價值主張。

每次你選用某種產品或服務,與你沒選的產品相比,它的優勢將持續累積。

在我們這個另類理論中,留住顧客的關鍵,不在於持續調整,來因應顧客不時改變的需求,以求自己的產品,最能滿足顧客的理性或情感需求。留住顧客的關鍵,在於協助顧客,讓他不必再作一次選擇。為此,你必須創造我們所講的累積優勢(cumulative advantage)。

我們就從購物時大腦的運作講起。

人是習慣的動物

有關競爭優勢的傳統觀念認為,成功的企業替自己選一個定位,以特定的消費者為目標,適當安排公司的運作,以便好好服務顧客。公司的目標,是利用符合顧客需求的價值主張,使顧客一再購買公司的產品。公司靠不時改變的獨特性和個人化克制對手,便能建立可持續的競爭優勢。這種理論隱含一個假設:消費者的購買決定是刻意的,甚至可能是理性的。他們購買產品和服務的原因,可能是情感上的,但這些原因總是源自某程度上自覺的邏輯。因此,好的策略會找出這種邏輯,並以適當的行動因應。

但行為心理學的許多研究顯示,消費者的購買決定,往往不是源自有意識的選擇。原來,與其說大腦是一種分析機器,不如說是一種填充機器。大腦從外界取得混雜、不完整的資訊,然後迅速根據以往的經驗,填補當中的空白。這個過程產生直覺,也就是不必深思便迅速想到、足以促使我們付諸行動的想法、判斷和偏好。但我們的直覺判斷,並非只取決於大腦填充的內容,而是深受填充過程本身的速度和輕鬆程度影響,這便是心理學家說的「處理流暢性」(processing fluency)概念。我們如果說自己因為「覺得一切很順利」而做了某個決定,便是說我們為了這個決定,而處理資訊的過程相當順暢。

處理流暢性要靠經驗累積:我們經歷相同情況的次數愈多,資訊處理起來愈順暢。我們對那些自己見過的東西,較有能力察覺和辨識出它們。我們如果一再見到某個物件,負責辨識不是識別該物件所需主要特徵的神經元,會抑制本身的反應,我們的神經網路會更懂得選擇關鍵特徵,辨識物件的效率將因此提高。也就是說,重複的刺激,會降低感知和辨識門檻:我們不必很費神便能注意到物件,而且能更快、更準確地辨識出物件。此外,消費者往往傾向接收重複的刺激,而不是新刺激。

簡單來說,有關人腦運作的研究顯示,我們的頭腦比較喜歡自動運作,喜歡的程度幾乎超越一切,而且肯定超越自覺思考。如果可以選擇的話,我們的大腦會希望一再重複做相同的事。如果我們的頭腦逐漸認定汰漬洗衣粉很好用,只要汰漬可以在超市貨架或網路上買到,我們就會覺得再次購買汰漬是輕鬆、熟悉的一件事。

因此,人們會選擇市場上的領導品牌,往往因為這是最輕鬆的事:無論你在哪一種通路購物,領導品牌是你最容易看到的商品。無論在超市、大賣場,還是藥妝店,領導品牌都是貨架上最矚目的商品。此外,你以前很可能曾在同一貨架上買過同一商品。對你來說,再做一次是最輕鬆的。不但如此,你每多買一次,以後要再買就更輕鬆了,因為大腦會為你鼓掌。

在此同時,你沒買的商品將愈來愈難獲得你的垂青;當然,你選擇的商品必須能持續滿足你的期望。這個道理在新經濟和舊經濟中同樣有效。如果選擇臉書作為你的首頁,假以時日,你會對臉書極為熟悉,而這種熟識感的作用,將一如你在超市裡面對一整排汰漬洗衣粉那麼強,甚至更強。

選擇最大、最容易買的品牌,會創造出一種循環:領導品牌的市占率優勢將不斷擴大。每次你選用某種產品或服務,與你沒選的產品相比,它的優勢將持續累積。

如果沒有出現什麼變化,迫使我們自覺地檢討自身的選擇,產品累積優勢的擴大幾乎不可阻擋。三十年前,在利潤豐厚的美國洗衣粉市場,汰漬領先聯合利華的Surf約28%~33%。當年消費者無疑逐漸形成購買習慣,使汰漬的市占率與Surf愈離愈遠。消費習慣逐年強化,市占率差距也逐年擴大。2008年,聯合利華退出美國洗衣粉市場,把它的品牌賣給一家零售商自有品牌洗衣粉廠商。如今,汰漬在美國的市占率超過40%,是遙遙領先的最大品牌。汰漬最大的品牌對手,市占率不到10%(有關小品牌為什麼能在這種環境下生存,見邊欄:「顧客不忠誠的意外好處」)。

協助消費者選擇

我們並不是主張消費者選擇從來不是有意識的,也不是主張價值主張的品質無關緊要。剛好相反:產品首先必須讓消費者有購買的理由。此外,有時拜新技術或新法規所賜,企業得以大幅降低產品價格,或是提供新的功能,又或者,以全新的方式滿足顧客需求,使消費者不得不檢討自己的消費選擇。

因此,明智選擇目標市場和致勝戰術,對企業的經營策略來說,是必要的。如果一家公司沒有優於競爭對手的價值主張,是毫無經營基礎的。

但企業若想擴大最初的競爭優勢,就必須投入資源,致力使它的產品成為顧客習慣使用的東西,而不只是眾多選擇中的一種。因此,我們可以為累積優勢下這樣的正式定義:企業設法讓顧客愈來愈不假思索、自在選用它的產品或服務,藉此建立在初始競爭優勢上的一層優勢,便是累積優勢。

企業若不能建立累積優勢,可能會被成功建立累積優勢的對手超越。Myspace便是個好例子。許多人認為該公司的失敗,證明競爭優勢本質上是不可持續的,而我們不這麼認為。

Myspace在2003年8月問世,兩年後,成為美國最大的社群網站,2006年超越Google,成為美國所有類型網站中最多人造訪的一個。但僅僅兩年後,它便被臉書打敗了,而且是慘敗。2005 年新聞集團以5.8億美元收購Myspace;但2011年,僅以3,500萬美元的價格就將Myspace轉賣,僅為當初收購價格的一個零頭。

Myspace為何失敗?我們的答案是:它甚至沒有想過要建立累積優勢。首先,Myspace容許用戶建立表現自身風格的網頁,個別頁面因此有很大的差異,在訪客眼中有點紛亂。它展示廣告的方式相當刺眼,而且也接受不雅商品刊登廣告,因此激怒了監理機關。新聞集團購入Myspace後,大幅提高廣告密度,使該網站顯得更雜亂。為了吸引新用戶,Myspace推出了《彭博商業週刊》所稱「許多令人眼花撩亂的功能,包括通訊工具(如即時通訊)、分類廣告、影片播放器、音樂播放器、虛擬卡拉OK機、自助服務廣告平台、個人資料編輯工具、安全系統、隱私過濾器,以及Myspace書單等。」因此,Myspace並未把自己變成用戶可愈來愈自在和自動選擇造訪的網站,而且讓用戶持續處於一種失衡狀態,不時揣測,甚至是不自覺地擔心Myspace將推出什麼新功能。

相對之下,臉書從一開始便努力建立累積優勢。它起初提供一些Myspace沒有的誘人功能,價值主張因此相當好;但臉書能成功,更重要的是,外觀和給人的感覺始終保持一致。用戶遵守臉書的嚴格標準,而臉書不必聽命於任何人。臉書從桌上型電腦延伸到行動裝置時,致力確保用戶的行動使用體驗與桌面體驗高度一致。

當然,臉書為了提供更好的功能,也不時改變設計,並因此引來嚴厲的批評。但大致上,新功能不會損害用戶的自在感和熟悉感,而臉書在引進新功能的初期,也往往容許用戶選擇是否採用。臉書的英文名facebook,也能使用戶想起大學為方便學生互相認識,而印製的「學生名冊」(college facebook),而Myspace這個名字,就無法使用戶聯想到任何熟悉的東西。

總而言之,臉書以熟悉感為基礎,借助累積優勢,成為全球最令人上癮的社群網站。因此,臉書子公司Instagram忽然改變圖示,便更令人不解了。

累積優勢基本原則

Myspace和臉書是很好的例子,可以說明以下的雙重事實:競爭優勢的持續性是可能的,也是不確定的。那麼,下一家Myspace該如何藉由建立累積優勢的保護層,強化並延續競爭優勢?以下是四條基本原則。

1.及早成為流行品牌

這個觀念一點也不新,最早、最好的一些策略理論,便包含了這個觀念,包括波士頓顧問公司創辦人布魯斯.韓德森(Bruce Henderson)提出的理論。韓德森特別重視累積生產經驗,對降低成本的幫助,這便是如今著名的「經驗曲線」:隨著公司生產某些東西的經驗增加,成本管理將愈來愈有效率。他認為,企業早期應以進取的態度定價(他的說法是「領先經驗曲線」),藉此取得夠大的市占率,得以降低成本,並享有較豐厚的利潤。他的意思很清楚:及早建立市占率優勢,是非常重要的。

行銷人員早就知道及早勝出非常重要。汰漬是寶僑最受敬重、最成功,以及最賺錢的品牌之一,當年是特別推出,以服務快速成長的自動洗衣機市場。1946年問世時,汰漬立刻成為同類產品中廣告投入最多的品牌。寶僑也致力確保消費者在美國購買洗衣機時,都可得到一盒免費附送的汰漬洗衣粉,藉此促使消費者建立使用汰漬的習慣。汰漬因此迅速成為最受歡迎的洗衣粉,此後不曾失去領導地位。

免費贈送新產品樣品,以吸引消費者試用,向來是行銷人員愛用的手段。韓德森倡導的進取定價,也是流行的手段。三星(Samsung)在全球智慧型手機市場占有率居冠,是靠提供價格相宜的Android手機,使電信公司可以向願意簽訂服務合約的消費者,免費提供新手機。免費也是網路業者建立用戶使用習慣的核心手段。幾乎所有成功的大型網路公司,像是eBay、Google、推特(Twitter)、Instagram、優步(Uber)和Airbnb,都是免費提供服務,以便吸引愈來愈多用戶,並鞏固他們的使用習慣,藉此吸引願意付費的廣告商或服務供應商。

2.為習慣而設計

如我們所見,最好的結果,是消費者會自動選擇你公司的產品。因此,設計產品時,應以此為目標,不要指望運氣。如前所述,臉書的設計很重視一致性,並促使用戶形成使用習慣,公司因此大大受惠。使用臉書這個平台,已不只是許多人的習慣:數億人根本無法抑制查看最新貼文的衝動。臉書當然能從日益巨大的網路效應中受惠,但它真正的優勢,在於許多用戶嚴重上癮,極難戒用臉書。

智慧型手機先驅黑莓公司(Blackberry),可能是自覺地以用戶上癮為設計目標的最佳例子。該公司創辦人麥克.拉薩里迪斯(Mike Lazaridis)創造黑莓機時,明確力求顧客用上癮,會不由自主地一次又一次在察覺到黑莓機震動,或是發出聲音時,把它拿出來查看訊息,然後在迷你鍵盤上輸入回應。他成功了,黑莓機有個暱稱叫「快克莓」(CrackBerry;crack指的是毒品「快克」,也就是古柯鹼)。黑莓機顧客的使用習慣極強,以致在以應用程式為基礎,以及觸控螢幕的智慧型手機流行之後,一群堅定拒絕新產品的黑莓機死忠用戶,成功說服黑莓公司重新推出復刻版黑莓機,並以撫慰舊用戶的「經典」(Classic)為名。

就像德州大學(University of Texas)心理學家亞特.馬克曼(Art Markman)指出,以形成使用習慣為目標設計產品時,必須遵循某些規則。首先,遠遠看到便能識別的產品設計元素,必須保持一致,以便顧客可以快速找到你的產品。特別的顏色和形狀,例如,汰漬的亮橘色、多力多滋(Doritos)的商標,就可以達到這種效果。

第二,你必須設法使產品配合用戶的環境,以便鼓勵用戶使用。寶僑推出Febreze除臭噴霧劑後,發現消費者喜歡該產品的功能,但不常用它。原來,部分原因在於Febreze的包裝像玻璃清潔劑,許多消費者因此覺得它應該放在洗滌槽下方。寶僑最後重新設計了包裝,誘使消費者把Febreze放在較容易注意到的櫃子裡。這麼做,提高了Febreze的用量。

可惜的是,企業改變產品設計的結果,往往是破壞顧客的使用習慣,而不是強化它。你應該追求能強化習慣,並鼓勵重複購買的改變。亞馬遜的Dash按鈕,便是一個絕佳的例子:這種裝置讓用戶得以輕鬆再次訂購自己最常使用的商品,亞馬遜藉此協助用戶養成一種消費習慣,並把他們鎖進特定通路裡。

3.在品牌之內創新

如稍早指出,企業「重新推出」或「重新包裝」產品,還是「更換平台」(replatform),往往會造成一些危害:這種措施有時會要求顧客捨棄原本的使用習慣。企業當然必須致力防止產品變得落後,但更新產品的技術或功能時,新版本最好能保留舊版的累積優勢。

即使是最懂得建立累積優勢的公司,有時也會忘記這個規則。例如,寶僑在推出汰漬洗潔劑超過七十年來,產品經歷巨變,也建立了巨大的累積優勢,但這個過程中,也曾受到慘痛的教訓。汰漬推出之後,洗潔劑的首次重大創新,可說是液體洗潔劑問世。寶僑最初的做法,是在1975年推出Era這個新品牌。雖然愈來愈多消費者以洗潔液替代洗衣粉,但Era因為沒有累積優勢,未能成為一個重要品牌。

寶僑認識到一個重要事實:汰漬是洗潔劑的第一品牌,與消費者關係深厚,累積了強大的優勢。公司因此在1984年推出「液體汰漬」(Liquid Tide),採用汰漬一貫的包裝和品牌設計。結果該產品雖然較晚推出,但仍成為液體洗潔劑的領先品牌。有了這樣的經驗,寶僑後來的洗潔劑產品創新,都不忘善用汰漬這個品牌。該公司研發部開發出加入漂白劑的洗潔劑之後,產品便以「汰漬加漂白」(Tide Plus Bleach)為名。突破性的冷洗技術產品以「汰漬冷洗」(Tide Coldwater)為名,革命性的三合一洗潔劑以「汰漬三合一」(Tide Pods)為名。這種品牌操作方式極為簡單明確:這還是你們愛用的汰漬,只是推出加了漂白劑的版本、冷洗用的版本,以及三合一的版本。這種訴諸安心和熟悉感的創新,不僅不會損害汰漬品牌的累積優勢,反而可以增加累積優勢。新產品全都保留汰漬的傳統外觀,包括亮橘色和靶心商標。汰漬曾數次改變產品外觀,例如「汰漬冷洗」初推出時採用藍色外觀,但消費者的反應不佳,結果促使寶僑迅速回歸傳統設計。

當然,為了使產品持續有用,並維持優勢,改變有時是絕對必要的。在這種情況下,明智的公司能有效協助顧客從舊習慣過渡到新習慣。網飛(Netflix)最初的服務,是郵寄DVD給顧客。如果該公司拒絕改變,試圖盡可能延續原本的商業模式,應該已經破產了。現在,網飛已成功轉型為線上影片隨選播放業者。

雖然網飛目前採用截然不同的數位娛樂平台,並涉足一些全新的活動,但該公司藉由強調一些不必改變的東西,來協助顧客適應轉變。產品外觀和給人的感覺保持不變,而且仍是一種訂用(subscription)服務,使顧客不必出門便能獲得最新的娛樂內容。這麼一來,網飛的顧客可以在維持一些舊習慣之餘,適應必要的改變。對品牌經理和廣告代理商來說,「新」或許意義重大,但對顧客來說,「改良版」令人安心得多,沒有「新」那麼令人擔心。

4.訊息要簡單

行為科學先驅丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)提出「快思慢想」的概念:仰賴習慣的潛意識決策方式是「快思」,自覺審慎的決策方式是「慢想」。行銷和廣告人員似乎明顯偏向慢想。他們往往是靠巧妙結合和凸顯新產品的多種好處,在業界贏得聲望。聰明和令人難忘的廣告,有時確實能促使顧客改變習慣。如果消費者願意啟動慢想模式,結果可能是:「哇,這好厲害。我馬上就想要!」

但如果受眾心不在焉(絕大多數時候是這樣),精心設計的訊息可能適得其反。例如,數年前三星Galaxy S5手機的一個廣告,它一開始接連顯示幾支外觀平平無奇的智慧型手機,分別有下列三項缺點:(1)不防水、(2)未能防止小孩意外發出令人尷尬的訊息,以及(3)無法輕鬆更換電池。然後得意洋洋地指出,看起來很像之前三支手機的三星S5,克服了前述全部缺點。自覺、慢想的觀眾如果看完整個廣告,可能會相信S5與眾不同,是特別優秀的手機。但更常見的情況,很可能是快思的觀眾,在潛意識裡認定S5有那三種缺點。他們選購手機時,可能潛意識受到以下訊息的影響:「別買那款不防水,不能防止意外發出訊息,以及難以更換電池的手機。」其實,如果對手產品說明某項產品特徵(如防水)的訊息比較簡單清晰的話,那個廣告甚至可能誘使消費者購買三星對手的產品(例如iPhone7)。

黑莓公司可能是自覺地以用戶上癮為設計目標的最佳例子。

要記得,我們的頭腦相當懶惰。它往往不想集中注意力去接收複雜的訊息。簡單呈現三星S5的防水功能,訊息會有力得多;較好的做法,可能是呈現一名消費者購入S5之後,店員告知它有很強的防水功能,這可以告訴快思的消費者你希望他們怎麼做:去一家手機店購買三星S5。當然,重視廣告是否「聰明」的行銷人員,可能不會欣賞這種簡單的廣告。

讓競爭優勢持續下去

「可持續的競爭優勢已死」,是嚴重誇張的說法。競爭優勢是否可持續,其實一直沒有改變。如今不同的是,許多策略規劃人員似乎確信,在訊息和創新源源不絕的世界裡,企業想長期維持競爭優勢,只能靠維持理想的價值主張,使產品成為自覺消費者理性或情感的首選。他們忘了潛意識對人類決策的主導作用;又或者,他們從不曾明白這一點。就快思的消費者來說,容易購買、能鞏固安心購買習慣的商品,假以時日,將戰勝較難找到、必須養成新習慣的創新,或是不熟悉的商品。

因此,企業應小心避免掉入不斷更新價值主張和品牌形象的陷阱。無論是根基穩固的大公司、利基型公司,或是新進業者,所有公司都可藉由認識和遵循累積優勢的四大規則,延續優秀價值主張產生的初始優勢。

(許瑞宋譯自“Customer Loyalty is Overrated,”HBR, January-February 2017)



賴夫利 A.G. Lafley

前寶僑公司(P&G)執行長,目前擔任Snap公司董事。


羅傑.馬丁 Roger L. Martin

多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management at the University of Toronto)前院長。


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