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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

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台商的人力資源管理進階挑戰

解讀京東人才學
採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li , 林文政 Wen-Jeng Lin , 陸洛 Lou Lu , 許書揚 Alex Hsu , 葉庭君 Mindy Yeh
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京東集團在六年內,因應組織改革,人力資源管理制度經歷三次重要變革;但對於經濟規模明顯較小的台灣企業來說,京東集團的經驗能夠帶來什麼啟發?台灣大學管理學院教授陸洛、中央大學人力資源管理研究所副教授林文政與保聖那台灣分公司總經理許書揚提供他們的觀點。

首先,是「企業文化」。京東集團曾在2012到2013年間啟動企業文化梳理專案,花費大筆人力、物力,在八個月之內完成凝聚組織共識的任務。

隆雨曾舉了一個例子。京東在討論更新核心價值觀之際,曾有一場高階主管辯論,當時已確定「客戶為先、誠信、團隊、創新」等價值觀,只剩下一項:到底應該將「效率」,還是將「激情」納入。會中分成兩派意見,爭論相持不下。創辦人劉強東本來一直克制不表達意見,最後卻投了「激情」關鍵一票。理由是:「效率只是工作目標。但少了激情,京東不可能走到今天。」

美商宏智國際顧問公司(DDI)大中華區董事總經理葉庭君認為,台商一般談到企業文化,經常討論過程是上到下的,但京東採用「上下覆蓋、創造共識」的方法,在組織內部有辯論、討論的過程,這點非常值得參考。

文化能改變人心,其實並不虛幻

「台灣基本上是企業文化的沙漠。」中央大學人力資源管理研究所副教授林文政表示,台灣除了很少數的指標企業,絕大多數非常漠視企業文化,很多人認為企業文化非常虛幻。因此如果遇到組織改革壓力時,通常考慮的是先設立實際的管理制度,而不是像京東集團一樣,將企業文化當成組織痛點。因此像是教育訓練的預算,台商也優先投入工作技能培養,更不用說像京東集團一樣,用人時「價值觀放第一,能力放第二」。

原因是什麼?林文政指出,一來,台商以製造代工為主體,對應競爭的策略主要是壓低成本、提高效率,所以企業覺得員工學會工作技能就好。加上企業規模不大,不像大型集團經營經常必須跨地理區域、跨文化差異,沒有企業文化就沒有溝通基礎。二來,台商普遍對於企業文化的價值認識不深,很少思考如果缺少企業價值觀支持,光有管理規章根本「徒法不足以自行」。也很少認識到,企業文化是組織能夠執行授權的基礎,如果沒有統一的價值觀作為基礎,主管很難將重要任務交給部屬,而如果每件事都需要確認,結果最後工作都會留在主管身上,部屬沒有學習空間,組織也就大不起來。

人才梯隊年輕化,破格拔擢是常態

此外,京東勇於拔擢年輕人才。在組織快速成長初期,京東大量在各階層引入外部人才,但從2007年開始,集團開始有「管培生」(管理培訓生,台灣通常稱為儲備幹部)制度,自此之後,中階主管大量從管培生補位。根據京東的內部統計,2017年為止,京東招收了11屆儲備幹部,共510人,其中目前擔任管理者的人數是118人,平均年齡才三十歲上下。而儲備幹部在一年內晉升比率高達92%。這批人已經是京東集團人才梯隊骨幹。近年,京東更向國際人才招手,在美國常春藤盟校辦募才活動。

葉庭君指出,京東不僅持續培訓年輕人才,還敢在一到三年之內,就把重要的任務交給他們,另外還將後備人才是否就位跟主管的紅利綁定,國內雖然許多集團也有培訓主管制度,但很少有公司敢直接把舞台交給培訓出來的人才。

管理能力三級跳,人才庫決定戰力

台灣大學管理學院教授陸洛特別注意,京東如何在短短六年之內,提升自身的人力資源管理能力。

她指出,如果將人力資源的管理能力分為五個階段(見表:「人力資源管理五階段」)。第一階段,是將人力資源管理視為行政工作(HR administrative utility),追求的是效率。組織將員工視為勞動力與經營成本,人資工作以行政手續為主;第二階段,稱為人力資源功能模組(HR functional expertise),這時人力資源對員工的觀點轉為資源,人資的工作變成是以資源配置為主。但這兩個階段,人資都對組織策略沒有發言權。

「而絕大多數的台商,在這近十年之間,就一直停留在這兩個階段。京東卻在六年之內跳到下兩個階段。」她指出。

第三與第四個人力資源管理階段,人力資源的發展進步到「人力資源策略」(HR strategy),然後是「導入式人力資源管理模式」(HR outside in)。2000年之後,因應全球化組織發展需求,開始將員工視為「資本」,人才可以為組織創造價值,而人資管理扮演的是「企業策略伙伴」的角色。這時企業集團常常雇用企管顧問引進專業管理知識。此時組織已經深刻體認,策略再好,如果人不願意動,組織變革就是空談。

至於第五個人力資源發展階段,是人力資源的未來式,是因應數位平台企業生態發展,組織必須有新形態。這也是京東下一階段要做的事。

授權人資長,成為企業策略伙伴

保聖那台灣分公司( Pasona Taiwan)總經理許書揚的觀察則是,台灣很少有像京東集團一樣,能賦予人資長策略角色。許多企業的人力資源管理還是放在財務或是行政部門之下,被視為花錢的成本單位,主管則是財務長。

「因為專業不被尊重,一流的人力資源管理人才不會有意願進這些公司工作。」這樣一來,這些公司就不容易找到好的人資主管,協助因應組織變革。

「能夠將人資視為企業策略伙伴的,仍然是鳳毛麟角。」而他認為,這個問題,不僅是企業的責任,也是人力資源專業經理人自己的責任,因為一方面是企業老闆不敢授權,另一方面則是經理人的專業是否令人信任。但如果企業不能正視人資的角色,將難以因應未來轉型。




林文政 Wen-Jeng Lin

中央大學人力資源管理研究所副教授。


陸洛 Lou Lu

台灣大學管理學院教授。


許書揚 Alex Hsu

保聖那台灣分公司( Pasona Taiwan)總經理。


葉庭君 Mindy Yeh

美商宏智DDI全球副總裁暨大中華區董事總經理。


本篇文章主題人資管理

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