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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

發動組織改革,人力資源先行

採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li , 隆雨 Rain Long
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「策略落地,人才先行」,在數位化時代,企業面臨十倍速競爭,一旦人力資源戰力沒有跟上,策略不過是空談。

京東集團成立於1998年,目前在中國電子商務市場占有領先地位。2017年京東與阿里巴巴、騰訊同時進入《財星》雜誌五百大企業名單(Fortune 500),也同列全球十大電商之林。回顧京東的企業成長史,可說速度驚人。2012到2016年間,京東集團銷售額從人民幣869億達到人民幣9,392億元;員工人數從1.5萬人增加到12萬人(現已達到14萬人)。如果組織能力跟不上高速成長,不要說應對市場嚴苛競爭,自身就會崩解。

京東集團首席人力資源官暨首席法律總顧問隆雨,在今年9月1日應美商宏智國際顧問之邀,來台與企業座談。會前她接受本刊專訪,分享從2012年至今,她如何帶領人力資源管理團隊因應組織變革。以下是專訪內容摘要:

《哈佛商業評論》繁體中文版問(以下簡稱問):你就任京東集團人資長六年期間,最大的挑戰是什麼?

隆雨答(以下簡稱答):「信任!」不管是來自老闆的信任、同儕的信任,還是我所帶領的團隊對我的信任。

2012年,我剛進京東時,整個集團員工才1.5萬人,現在是14萬人了。至今六年之中,不同發展時期各自有不同的人力資源管理挑戰。可以說,每一個階段,組織的「痛點」都不一樣(見邊欄:「京東三階段人力資源管理變革」)。

舉例來說,我記得, 2012年7月,我還沒正式報到,就被公司要求去參加一場決策會議為「職級畫分」拍板。京東當時正在經歷「野蠻生長」,不管是職級高低畫分、還是與職級序列相對應的薪酬設計都還來不及跟上。但如果要建統一的標準,一定會動到很多人的「蛋糕」(意指既有利益),過程之中也難免有辯論、衝突。這時期人力資源管理還在建置基礎工程。

但我認為,相對起來,「企業文化」才是當時京東真正的「痛點」;一來,Richard(京東集團創辦人暨首席執行官劉強東)也說過,在快速成長的組織裡,有一類被稱為「鐵鏽」的員工,他們往往績效表現很好,但價值觀不正,而與其他類型的員工相比,這類人更有害。有明確的企業文化,選人時就可以做到「價值觀第一、能力第二」,汰除鐵鏽。二來,雖然京東是很有文化的公司,但早年內部對企業文化沒有共識,我記得當時有很多總監級主管私下告訴我,「Slogan(口號)太多記不住!」顯然內部上下溝通有代溝。而當時京東早就已確立要做國際化。我當時就跟Richard 說,未來跨足海外市場,員工來自於世界各地,光靠中國式口號是不行的。

啟動企業文化梳理,形成組織共識

所以我一進公司,就確定企業「文化梳理」是優先目標;文化梳理其實是大規模的建立組織共識的過程。專案正式啟動是在2013年3月,先對員工發出問卷、進行主管和員工訪談,開研討會,形成共識,然後訂出新的企業文化章程。訂下來之後,再在全國舉行1,517場輪訓。這個項目啟動之初,京東員工是1.5萬人,但完成之後,員工已經是三萬多人。所有相應的活動大概有五千多場。這些工作要在大約八個月的時間內完成。

為什麼說文化「梳理」,而不說文化「創造」?因為企業文化是企業領導人從創業以來,多年帶領團隊的價值觀與方法,慢慢在組織形塑出來的,可以說,企業文化不可能脫離執行長的DNA。

我在進京東之前,原來的專業是法律,並沒有人力資源管理背景。不管是老闆、同儕,還是你帶的團隊,所有人都在看你是不是真的能做出結果。

建立信心是緩慢漸進的過程。如果慢慢的,一件件事做了起來,信心就會建起來。舉例來說,剛開始,我在2012年為人資團隊訂下的中長期目標是:「五年內成為引領組織變革的力量;十年內成為業界最頂尖的團隊。」但文化梳理專案之前,人資團隊的工作內容都是事務性的,沒有經歷過策略任務,他們當然也會懷疑是不是做得成?但文化梳理做成了、接下來人才盤點也完成了,他們對你就有一點信服,當他們發現人資團隊可以在組織變革擔任要角後,接下來的任務即使再難,他們也能有信心。

理解組織痛點,減少震盪要順勢而為

問:變革要成功,一定要能夠克服組織抗拒;而人資改革,往往不只涉及利益,還有中國文化的「面子」問題。能夠成功克服組織抗拒的關鍵是什麼?

答:人事制度的執行,其實離不開執行長的支持。如果執行長不能支持,或者他有搖擺,就很難做。舉例來說,京東用人是能上能下的。我們優先鼓勵年輕人,若遇升遷機會,內部培育的年輕人才成熟度有七成把握,就讓他上去;而如果年輕人才勝任,就馬上再給更大的舞台。但另一方面,如果資深的人在既有的位置上,卻不能達到相應的作用,怎麼辦?對不起,他得從重要戰略位置下來。公司不要求他離職,但管理者要安排新任務,例如,讓他參與公司重要的獨角獸項目,給他新的開創性任務,或是轉為顧問職。但有時資深員工過不了自己這關而離職。有這種情況,執行長要支持人資長,不要反而過來責怪,「你沒有留住人」。也就是說,執行長和人資長一定要有共識。

而就人資長的角色來說,引進改革必須思考如何才能減少組織震盪、流血。我的心得是要先「應勢而為」、「順勢而為」,有時「造勢而為」。應勢而為是指這件事現在非做不可了,順勢而為則是指看到組織痛點要設法解決。

像是京東2013年將互聯網金融獨立出來,成為子集團,這是因為當時市場成長非常快,必須給予靈活應對的管理空間,但既有的電子商城講求「強執行」的文化,效率第一,這時就不得不調整組織。

整個組織改造是2013年啟動的,但去年整個「授權、賦能、激活」制度才做完。為什麼要做授權、賦能、激活,因為區分出子集團之後,很快就發現,有些單位的組織活力下降了。所以就有進一步的改革,把原本屬於總部的人事權、財務權等更多權力授權給子集團;賦能則是指給予專業工具和資源,幫助子集團和事業單位提升經營與業務能力,目的是為了激活組織活力。

而造勢而為是什麼呢?我得說,要做組織改革,沒有人才梯隊是不可能的。今天要做調整,結果關鍵職務主管不開心說:「老子不幹了!」這樣還推得動嗎?京東從很早期就開始做人才盤點、培訓,而且制度是公開、公平、公正的。有了人才梯隊,這時再有人說「我不幹了!」,隨時有人補位;另外,我們也新增規定,主管一年內如果沒有推薦自己的接班人,不能夠加薪晉升,兩年再沒有推薦接班人,就要去職。人才一定要前瞻預測、提前布局。

績效管理考量人性,從複雜到簡單

問:京東隨著組織成長,引入各種績效管理制度時,是否經過調適修正?舉例來說,「360度評量」(360-degree feedback)在講求和諧的文化裡,為了避免內部衝突,經常打出的分數都差不多,結果就變成沒有鑑別性。

答:以前的確存在這個問題。最初,我們是用360度來做績效考核,但後來改了,這是因為,我發現每個主管手鬆手緊,標準不一,舉例來說,滿分是5分,但我覺得4分就是高的了,有的主管卻經常會打到4.3、4.5分,最終結果很難拿來比較。

現在我們僅將360度視為參考座標,在年終時用來檢視「這個人是不是夠格待在現有位置?」因為360度同時有上、下、平級的評估,因此可以作為主管和部屬定期交流的依據。

隨著企業成長,績效管理基本上都會經歷從「沒有到有」,然後從「有到複雜」,最後再由「複雜到簡單」的過程。拿「關鍵績效指標」(Key Performance Indicators,簡稱KPI)來說,以前一個 VP職級要揹十幾條KPI,最後,連他自己都搞不清最優先的工作目標是什麼了。還有,很多人也告訴我:「不知道績效成績是怎麼算出來的?」今年初我們進行了大改革,整個組織裡總監級以上所有人的KPI只准有三項;到明年,全員KPI的設置不准超過三項。那這三項怎麼訂出來?每一個人在年初都要決定今年重點工作目標,這就是KPI的基礎。

有人說,這樣做會不會太簡單化了?除了 KPI,我們還有其他工具,像是前面提到360度評量就是。

管理進階,邁向對外賦能

問:請您分享京東未來的人力資源策略布局?

答:京東今年初才宣布,未來12年要往「技術型公司」轉型。公司邁向智能化,人力資源管理在今年上半年也進行了組織調整,依工作流程區分為前台、中台與後台,這是為了將管理實踐成果數據化、模塊化、產品化準備。舉例來說,京東有自行發展的組織健康能力診斷工具,可以幫事業部門主管去看清楚他所帶領的團隊有什麼潛在問題,並做相對應的改革,這本來是對內賦能的工具,但將來也可以對外銷售,走向對外賦能。




隆雨 Rain Long

京東集團首席人力資源官暨法律總顧問。曾任美國上市公司UT斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規官。


本篇文章主題人力資源管理