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動盪定策略

動盪定策略

2013年6月號

間接競爭

陳明哲 Ming-Jer Chen
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前期提到企業可以利用MC-RS(市場共同性─資源相似性)的競爭者分析架構辨識並管理直接、間接與潛在競爭者及合作者,本期應用以前所討論過的競爭不對稱性概念與AMC(察覺─動機─能力)分析法,說明企業如何運用「間接競爭」(indirect competition)降低對手的威脅感(A)與攻擊動機(M),甚至削減對手的攻擊能力(C),對缺乏資源的小公司或市場後進者來說,很有經營意義。

前期提到企業可以利用MC-RS(市場共同性─資源相似性)的競爭者分析架構辨識並管理直接、間接與潛在競爭者及合作者,本期應用以前所討論過的競爭不對稱性概念與AMC(察覺─動機─能力)分析法,說明企業如何運用「間接競爭」(indirect competition)降低對手的威脅感(A)與攻擊動機(M),甚至削減對手的攻擊能力(C),對缺乏資源的小公司或市場後進者來說,很有經營意義。

傳統的競爭概念或波特的五力分析大多假設廠商競逐同一市場或資源,這種直接競爭(direct competition)是商場常態,意在直擊(thrust)對手、搶食對方的市占率。一個經典案例發生在1980年代,當時日本半導體公司進軍動態隨機存取記憶體(DRAM)市場,直接挑戰英特爾(Intel),策略是對每一個目標客戶降價10%,直到英特爾放棄這些客戶為止;最後英特爾完全撤出DRAM市場,將資源移轉至電腦微處理晶片事業。類似的歷史也在今日上演,英特爾在行動裝置產品上游的晶片市場,正面臨著安謀(ARM)的嚴峻挑戰。

然而,有些公司根本就盡量避免與對手衝突或碰撞,目的在不侵犯對手的情況下伺機擴張疆界。例如安謀始終鎖定傳統手機、智慧型手機、數位相機及平板電腦等客戶,刻意不與獨霸PC及NB市場的英特爾爭鋒,即便到2012年,因平板大幅取代PC與NB,且英特爾的長期盟友微軟推出搭配ARM架構的Windows RT平板,再加上外界炒作「安謀挑戰巨人英特爾」這個題材,導致英特爾將安謀視為頭號敵人,安謀仍然低調表示該公司一向的理念是協助客戶達成目標,並沒有特別選定戰場或敵人,也不會去發動新產品戰爭。言下之意似乎是,Windows on ARM是微軟的戰爭,而不是安謀的戰爭。

企業可以採取不同的形式來從事間接競爭。第一種是保持低調,刻意避開對手的雷達掃描(flying under the radar),不讓對手有威脅感。近來最著名的案例可能是蘋果在iOS架構下所創造的獲利分享模式,不費一兵一卒即取得了三十萬APP,當時沒有人了解APP的競爭對手是誰、所為何來,直到iPhone搭載APP推出智慧型手機,傳統手機大廠如諾基亞(Nokia)與摩托羅拉(Mororola)才開始搞懂,卻已應變不及。筆者曾為中國大陸一家公司提供諮詢服務,該公司所追求的策略很特別,叫做「#11」(第11名),因為全球最大的家用品公司寶僑(P&G)一向喜歡追蹤他每一項產品的前十大競爭對手,然後採取對應行動,所以該公司寧願成為隱形(invisible)的競爭者,避免進入寶僑在中國的前十大對手排行中。

第二種是避免正面衝突,把目標放在競爭者未關注的市場,或競爭者的次要市場,甚至把競爭轉為合作關係。全球知名的太陽馬戲團(Cirque Du Soleil)為了有效轉型,刻意避免與當時的龍頭老大玲玲馬戲團競爭,除了鎖定成年觀眾、不針對當時主流的兒童客群外,也刪除傳統的動物、明星表演,並減少驚險刺激的特技演出。相反地,他讓一批體操、游泳、跳水等專業運動員成為舞台上的肢體藝術家,同時把華麗的燈光、服飾、音樂融入歌舞劇情節,透過感官新體驗的創造,締造了前所未有的成功。至於把競爭轉為合作關係的案例,台灣的自行車產業曾因中國大陸低價競爭,而面臨空洞化危機,然而透過品牌商如巨大、美利達及供應鏈廠商協同合作、於2003年初共組A-Team後,不僅重新定義了台灣的自行車產業,更讓台灣成為全球高級量產化自行車及零件的研發與供應重鎮。

第三種是重新定義戰場(redefine the battlefield),包括「迂迴(detour)推進」與「誤導(misdirect)對手」。「迂迴推進」奉行「兩點之間最短的距離未必是直線」的策略思維,採取一種比較不直接的方法走向目標,降低對手的反制。全球零售巨人沃爾瑪(Walmart)與台商德克士炸雞採取的「鄉村包圍城市」策略,先攻占二、三線城市,再進軍大都會的方式,是經典案例。

「誤導對手」是讓競爭者以為你要追求某一個目標,但事實上你追求的是另一個目標,分成「佯攻」(feint)與「誘敵」(gambit)兩種。「佯攻」就是聲東擊西,先攻擊對競爭對手重要、但對攻擊者不是那麼重要的市場,讓競爭對手把資源移轉到受攻擊的市場,減少關注攻擊者真正屬意的標的。

例如銳跑(Reebok)為了對抗耐吉(Nike)針對12到17歲青少年推出「飛人喬丹」球鞋的攻勢,引進了「神風坎普」球鞋;當Nike把重要資源都投注在「第四代飛人喬丹」球鞋時,銳跑卻趁機在8到12歲的少年市場推出了「俠客突擊」球鞋,而耐吉幾無反應。

至於「誘敵」是攻擊者刻意在某個市場犧牲一些利益,引誘對手將資源大幅轉移到該市場,讓攻擊者可以將資源投注在真正屬意的目標市場。BIC 和吉列公司(Gillette)在打火機和刮鬍刀市場的長期對立局面就是誘敵的典型案例,當BIC將刮鬍刀的資源移轉到打火機部門時,吉列選擇完全退出打火機市場,一方面削減BIC回防刮鬍刀市場的誘因,另一方面趁機專注經營刮鬍刀市場,吉列把誘敵移出的資源轉為研發高品質的刮鬍刀,其中包括明星產品「Sensor」,短短兩年內即占據了50%的刮鬍刀市場。

間接競爭蘊含深厚的中華文化元素,體現聲東擊西、鴨子滑水、韜光養晦、以小搏大、借力使力、避實擊虛、迂迴側進、四兩撥千金,或以子之矛、攻子之盾等傳統競爭智慧,可以達到孫子所說「上兵伐謀」、「兵不血刃」與「不戰而屈人之兵」的兵學最高境界,對於身處中美日夾縫中的台灣企業來說,若能徹底落實間接競爭的策略思維與行動模式,當能振衰奮起、另闢一片天地。




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