競合創造價值的前提是差異化

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來，整個產業的價值能夠提升，最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達，以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐，然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎？

《哈佛商業評論》問（以下簡稱「問」）：台灣經濟以中小企業為主體，然而，中小企業經濟規模小，使得研發、人才、 行銷受到限制，不利企業往全球產業鏈更關鍵的位置移動，什麼原因讓A-Team 成功突破限制？

劉仁傑答（以下簡稱「答」）：放眼全球製造業供應鏈網絡，A-Team形態十分特殊，我稱之為「磨合共創型協力網絡」。



用最簡單的話解釋全球供應鏈協力網絡兩種原型：一個是美國模式，在一開始的階段，在市場自由競爭之下，不管你是誰，只要你做得便宜，我就找你當供應商，價格和成本成為競爭要素，供應鏈網絡對外開放，上下游的關係沒有那麼深；另一種則是日本模式，上下游的關係比較深，不是誰想加進來都可以，是一種對外封閉的學習模式。

這兩種模式各有發展背景與競爭特點，通常，如果你做的是特殊商品，講求差異化，像是汽車，零組件沒有模組化，供應鏈要求企業組織要有高度整合互動能力，這種情況，日式供應鏈是很有效的；可是...