本文出自

動盪定策略

動盪定策略

2013年6月號

打造最佳領導起點

It's All About Day One
蘇珊.德嘉納斯 Suzanne de Janasz , 基斯.范德格拉夫 Kees van der Graaf , 麥可.瓦金斯 Michael Watkins
瀏覽人數:10072
  • 文章摘要
  • "打造最佳領導起點"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈打造最佳領導起點〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈打造最佳領導起點〉PDF檔
    下載點數 10
對組織來說,任命新的領導人,是非常重要的事。因此,組織應該盡可能地為新上任的主管設想周全,讓他能有個最好的開始。當然,對新領導人來說,轉換到更重要的職務、負起更大的責任,上任之初也同樣是他的關鍵時刻。

幾年前,本文作者之一的基斯.范德格拉夫獲得提拔,接掌聯合利華公司(Unilever)的食品部門,原主管則升任執行長。范德格拉夫對於自己因為成效優異而連升兩級,出掌公司最大的部門,感到很興奮。根據英國和美國的證券交易法規,他的任命案一敲定便立即公開宣布。公司在當天上午安排會議,向范德格拉夫的管理團隊介紹這位新上司。會前他接到電話通知說,新任執行長在記者會中無法脫身,不能到場向大家介紹他這個新主管。

范德格拉夫走進會議室時,他的新直屬部屬正三五成群地激烈辯論著。他發現大家帶著驚異的眼神,以及冷漠的態度。當天上午宣布新人事之前,在場的人都不知道居然是他中選。他們對這個意料之外的人選都感到震驚。范德格拉夫並非這個食品部門領導團隊成員,也不是其他部門的領導團隊成員。其實,在那天之前,他只是他們的部屬。

范德格拉夫與他的新部屬分別就座後,他發現大家都盡可能坐得離他遠遠的。他們正團結一致地要孤立他,藉此表現他們的勢力。他已成為頭號公敵。

任命新的領導人,是定義組織的關鍵時刻。領導人會發現,過渡到新的職務,是他們事業生涯最具挑戰性的時刻;能否建立威信和動力,或是會不會出什麼差錯,讓人懷疑他們的能力,經常都看這個時候的表現。因此,大多數的考量重點,都放在領導人上任之初應如何掌握大局,卻不太重視組織應如何做好準備,以協助他們順利上任,表現優異。

箇中原因顯而易見。在任命領導人時,公司把大部分的時間、精神和注意力,都用在挑選適當人選上。其次,決策者才考慮到,甚至是完全沒想到,這樣的人事任命會向整個組織發出哪種訊息,或是應該發出哪種訊息,以及這會如何影響那些落選的人,還有必須與新上司共事的人。但是,未能用適當方式宣布新人事,可能使得之前挑選新任主管所花的心血都白費了,而即使是再強的領導人,也可能從一開始就陷入困境。

大家都在想什麼?

要有效管理這個程序,首先必須了解,人事更替很容易引發情緒風暴。在任命新主管之前,組織裡很多人都自認知道誰會出線。若是人選如他們所料,新主管上路就比較簡單:這主要是保證新人會延續前任領導人的做法,並據此訂定新的目標,以及推動執行計畫。

但在冒出像范德格拉夫這樣的黑馬時,這種意想不到的發展難免會引發雜音。新領導人最應該要倚重的一些人,可能覺得他的資歷還不足以贏得領導權,甚至認為他搶走了更有資格人選的位子。在這種情況下,新領導人初期只要稍有閃失,就可能成為公司用人不當的「證明」,使他更沒有威信。

同時,那些落空的人也會擔心前途因此受到影響,並浮現另尋出路的念頭。對新人事處理不當,可能使組織大量流失寶貴的人才,因為最能幹的主管最可能被挖角。

那麼,應該怎麼辦?應該負起責任用正確方式處理人事任命的人,包括決定人選的領導人、他的人資夥伴,以及向他提供意見的溝通、投資者關係和法律專家。這個「任命小組」必須為四個最基本的問題,擬定妥善的答案:(一)這個人事任命打算傳達何種訊息?(二)這個人為什麼是擔任這個職務的適當人選?(三)必須先告知組織裡的哪些人?(四)要在何時、告訴他們什麼?前兩個問題互有關連,後面兩個問題也是如此,因此接下來以兩個一組加以討論。

訊息和傳訊者

在宣布人事任命時,如果能清楚解釋為什麼要這麼做,以及選中的人為何適合擔任這個職務,就能化解疑慮或陰謀論,以及協助新領導人獲致成功。這種用心未必是為了維持穩定,並讓大家開心。組織若想做出某種改變、開闢新的成長領域,或是加速執行現有策略,就會提出大家意想不到,甚至令人震驚的人事任命,如此可引發適當的急迫感,有助於推動計畫。

不妨來看休斯飛機公司(Hughes Aircraft Company)前執行長兼董事長麥爾康.居里(Malcolm Currie)的例子。1990年代初,居里接近強制退休年紀之時,休斯是由工程師推動、以國防業務為重心的企業。這家公司向來有提拔頂尖工程師和科學家的傳統,員工對誰會接替居里議論紛紛。幾個有科學背景的休斯主管,包括一名前空軍將領,都被視為可能人選。

但美國國防預算縮減,以及公司一些商業措施失算,導致休斯成長減緩,而董事會想找個不只是能沿襲舊規的人。1992年2月,他們相中了當時是IBM第三號人物的麥可.阿姆斯壯(C. Michael Armstrong)。阿姆斯壯既不是公司內部人士,也不是科學家,但他在行銷和銷售方面的績效卓著,曾負責歐洲、中東和非洲各地的行銷和銷售業務。

可以想見的是,這項人事任命在休斯公司上下引發強烈震波,甚至謠傳阿姆斯壯全名中的「C」代表「電鋸」(chain saw),準備到休斯大肆砍人。員工都擔心這個外人不了解或不能體會休斯的企業文化。這項人事任命的目的,是要強調公司的運作不能再一成不變,不過並不表示休斯代表的一切,或是休斯的每一名員工都會被趕走。

因此,在宣布這項人事任命當天,居里發表公開聲明,並正式刊載在《洛杉磯時報》上。居里親自說明任命阿姆斯壯的理由,指出這項決定是要加快推動他自己正在施行的策略,而不是大幅背離休斯承包政府合約的傳統做法。他提醒大家,他的策略是希望到1990年代末,把休斯變成平衡的高科技公司,並調整公司的營收基礎,把非國防業務的比率,從原來的15%提高到50%。這項說明宗旨的聲明,內容極為強烈,先說明公司的具體策略,並把這種策略與大家熟悉的運作方式連結起來,同時定義成功的標準,而且提出達成目標的時間表。

居里接著說明,為什麼阿姆斯壯是擔任這項職務的適當人選。《洛杉磯時報》報導:「居里表示,休斯擁有很大的商業機會,但要把握這些機會,需要採取新的做法,包括著重行銷、改組財務和改善商業技能,這些都是阿姆斯壯中選的要素。」居里宣稱「麥可在本公司歷史上正需要他的時刻出現」,藉此把阿姆斯壯納入公司傳統裡,讓他成為推動建設性改變的力量。

居里在聲明中沒有提到的一點,也很值得注意:阿姆斯壯可能選擇如何做,來達到他宣示的目標。阿姆斯壯本人也對可能採取的做法,保持開放態度。在人事任命宣布當天舉行的記者會中,他盛讚休斯的技術能力,但拒絕具體說明他準備做哪些改革,只表示他的第一步是要盡量造訪公司旗下的工廠和客戶。居里和阿姆斯壯的做法很明智。為確保發出真正想傳達的訊息,高階領導人必須在明白宣示新主管的任務,以及給予新主管一些彈性來選擇做法之間,取得適當的平衡。事情該怎麼做,往往不是那麼明顯。有時在任命新主管後,必須先化解一些合理的歧見。如果預期的改革規模非常龐大,也許最好的做法是讓新領導人來決定如何執行。

相較於從公司內部提拔的領導人,像阿姆斯壯這樣的外來空降部隊,公司更應該要讓員工知道他的資歷和條件,尤其必須向他們說明,為什麼與公司傳統做法似乎毫不相干的其他行業經驗,會適用於他們的組織。例如,為什麼金融業的人能領導製藥公司,以應付重大的法規變化帶來的挑戰。

但若意外人選是從組織內部挑選出來的,應切記員工會覺得,他們早就知道這個人的情況,換句話說,他們自以為很清楚這個人哪些條件不夠資格擔任新職(否則他們就不會覺得意外了)。例如,范德格拉夫手下的新團隊就覺得他資歷不夠廣,不足以擔任部門執行長。聯合利華的高階領導人當時應假定他的成就並未廣為人知,所以必須刻意強調他的卓著貢獻。范德格拉夫擔任歐洲冰淇淋和冷凍食品業務集團總裁時,曾主持大刀闊斧的化繁為簡計畫,設立新的供應鏈和採購系統,把一些支援功能部門集中化,精簡產品類別,把創新工作集中在羅馬的一個中心裡。這些努力讓營收和獲利大增,使他受到高階管理階層注意,但一般人從整個食品部門的資料裡,是看不出這些成績的。

切記:若想透過任命大家意想不到的人選,來促使整個組織注意到有必要進行改革,就必須有事實能證明確實有改革的必要,而且大家都能接受這是合理的說法,如此這種任命才能發揮效用。宣稱公司需要改變,企圖藉此為意外人選合理化,但大家都知道,這其實是沿襲老套的政治任命,這種做法絕對注定失敗。

誰在何時該知道什麼?

計畫做任何重大的人事任命時,都必須考慮到三個群體的期望,以及他們目前所知的情況。這三個群體是:新主管領導的部門、公司其他員工、外部利害關係人。

公司應該向每個人說明這種任命的策略理由,以及當事人的資格和條件。除此之外,上述每個群體也要知道一些不同的事情:應該有人告訴那些落選的人,為何他們錯過機會,以及在組織的發展前景。新主管的直屬部屬和其他部屬,會想知道這項任命是否顯示他們的情況也會改變。同儕和其他同事可能猜想,他們是否必須用不同的方式與新主管合作。外面的人應了解新的任命如何配合公司策略,以及新領導人準備採取哪些做法,以創造商業價值。

在理想的情況下,正式宣布人事命令時,新領導人的團隊應該沒人會感到意外。公司應配合強大的接班和員工發展計畫,早在幾個月,甚至幾年前,就開始逐漸形成預期心理。在這種情況下,公司會保持公開和坦誠溝通,每個人都知道公司存在某種嚴重的狀況,需要改變策略或運作方式,也了解準接班人的資歷和條件。其他潛在競爭人選早就打消爭取雄心,把眼光轉向其他更適合他們的機會。

但在比較符合現實的情況下,公司在人事任命公開宣布前,至少應讓員工知道領導階層何以做出這個決定,公司可以先向全體員工公告周知,然後進行一系列小組和個人會談。新領導人的直屬部屬,應該要知道即將展開的改變;同儕和其他同僚應能預期,可能該用何種方式與新同事共事。與公司看重的其他候選人個別會談,向他們保證公司仍很重視他們的才幹和長處,也仍有升遷機會,甚至不妨讓他們大略知道何時可能出現新的空缺。在股票未上市公司,任命團隊可以完全遵循這套做法,因此在公開宣布新人事時,不會有任何人感到意外或不安。

但在像聯合利華和休斯這樣的上市公司,可能影響股價的人事任命,一旦做成正式決定,依法必須立刻在公司內外宣布。在發生危機時做這種決定,或是藉此為轉移策略鋪路時,情況可能有點棘手,因為公司必須讓員工知道的,遠多於能讓競爭對手知道的。由於高階人事任命的風聲傳得很快,領導人可用來進行這個程序的時間非常有限。

在這種情況下,公司通常在宣布人事任命當天,同時對內發布備忘錄,以及對外發布新聞稿,說明公司高層做這種決定的理由,休斯公司就是這麼做。在設計周全的宣布程序中,公司若要提供進一步資訊,對內可利用簡報文件或影音說明,對外則透過媒體資料和訪問。這些資料可以根據個別群體的需求來設計,後續發展也可用同樣的方式來處理,像是與投資者電話溝通、安排更多媒體訪問、舉辦全公司說明大會、個別會談或小組會議、電話會議。做這些事情的關鍵,在於迅速和徹底。把某些群體或個人納入這個程序的速度快慢,最能夠顯示組織重視的焦點何在。你絕不希望因為太晚才通知寶貴的人才,讓他們覺得受到冷落而求去。

貫徹到底

正式宣布人事任命,等於結束了起步階段,希望這不是邁向終結的起步。在發布人事命令後的一段關鍵時間,高階領導人必須繼續溝通說明這項任命的理由,並用言行表達對新主管的支持。這種支持必須一致、熱誠,而且確實可信;隨時都有人在觀察發言人說法的任何弱點,或是他的肢體語言是否有任何猶豫跡象。

如果一切進展順利,接下來,製造動力的責任就落在新領導人身上。阿姆斯壯上任才幾天,就任命他的高階管理團隊,用這個大膽行動掃除所有猜疑謠言、焦慮不安,以及隨之而來的工作分心。在短短的幾個星期內,他和團隊就重新改組全公司,變得更注重客戶而非計畫,並配合居里在他上任第一天說明的策略,為每個業務領域訂定明確的目標。

阿姆斯壯藉此顯示他對新職胸有成竹,上任時已擁有一套計畫,可以快速起步,釐清各方的期許,評估和改造各個團隊,提出初期成果,並為確保達到目標而奠定基礎。這足以作為典範案例,說明領導人交接最初九十天的正確做法。

如果人事任命進行得不順利會如何?這並不表示從此一敗塗地。范德格拉夫立刻採取步驟,引導他的團隊回到正軌(見邊欄:「轉危為安」)。但起步不當,會使新的領導人陷入狼狽處境,必須設法站穩腳步,並可能面對不必要的苦戰。領導人接班事關重大,不容忽略正確推動人事任命的根本要素。既然花了這麼多苦心挑中一個人才,就該設法確保這個人順利起步。

(黃秀媛譯自“It's All About Day One,”HBR, June 2013)



蘇珊.德嘉納斯 Suzanne de Janasz

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)領導和組織發展教授。


基斯.范德格拉夫 Kees van der Graaf

曾任聯合利華公司歐洲業務主管,現為嘉士伯釀酒集團(Carlsberg)、班傑利冰淇淋公司(Ben & Jerry's)和另外幾家公司非執行董事。


麥可.瓦金斯 Michael Watkins

美國創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人和董事長,以及IMD領導和組織變革教授。


本篇文章主題溝通