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動盪定策略

動盪定策略

2013年6月號

說得出道理的好公司

What is the Theory of Your Firm?
陶德.詹格 Todd Zenger
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與其過度注重競爭優勢,不如追求能創造價值的成長。因此,公司需要卓越的理論,才能以前瞻的視野展望產業前景;以內部視野,審視公司具備哪些推動最佳前景的能力;以交叉視野,探討哪些資產經過設計組合,便可創造價值。

什麼是「策略」?大部分的企業主管可能會告訴你:策略就是找出有吸引力的市場,並鎖定這個市場,接著打造具備長期競爭優勢的定位(position)。企業要想獲得這種定位,必須設計與安排各種資源和行動,以便為客戶提供獨一無二的價值,或是各家都能提供,但自家成本特別低廉的價值。這種策略觀,一直是全球各地商學院課程的核心:有價值,而且不會被模仿與剽竊的定位,能為公司帶來長期利潤。

遺憾的是,企業高階主管如果只能保持與捍衛既有的定位,是無法得到投資人青睞的。股票市場中多的是定位固若金湯、股價卻欲振乏力的公司。零售業鉅子沃爾瑪(Walmart),就是一個顯著的例子。沃爾瑪的確是一家表現卓越的公司,早年的核心策略,是在小型城鎮設立分店,形成密集的區域網絡,因此獲得強而有力的定位優勢。此外,它也持續運用廣告、定價與資訊科技等輔助做法,來支援自家壓低成本、彈性行銷的旗下分店。

然而,儘管沃爾瑪定位穩固,策略推行也相當成功,過去12、13年以來,公司股價卻沒有什麼成長。這是因為沃爾瑪推行的策略,一直都在各方預料之中,而投資人期待的是推陳出新、結合不同面向的價值。如果沃爾瑪只能維持先前的財務表現,就算是非常傑出的表現,對推升股價還是沒有什麼幫助。對投資人而言,明天的「驚喜」必須比昨天的「驚喜」更有價值。

因此,我會建議攻讀企管碩士的學生,如果他們面臨生涯抉擇,要帶領一家經營不善的公司,或是一家績效卓越的公司,他們應該選擇前者。想像一下,如果你在2001年9月接下傑克.威爾許(Jack Welch)的位子,帶領奇異(GE)這家二十年來股價上漲四十倍的公司,你的任務將無比艱鉅。投資人對新領導人上任後的公司股價,會懷有高不可攀的期待。

更讓領導人為難的是,追求成長的努力,往往會傷害公司原有的市場定位。定位策略理論倡導人麥可.波特(Michael E. Porter)指出:「追求成長的努力,會模糊公司的獨特性,促成讓步妥協,降低公司的整合程度,最終結果則是破壞公司的競爭優勢。其實,一味追求成長,是會危及策略的。」簡單來說,這種觀點的邏輯,既不能告訴公司如何持續創造價值,也會阻礙能推動公司改變現行策略定位的成長。它雖然體認到兩難的困境,但除了「堅持下去」之外,並沒有提供任何真正可行的建議。

策略理論特別關注如何獲得或保持競爭優勢,但最讓領導人困擾的策略挑戰並不在這裡,而是在如何不斷以新穎、出其不意的方式,來創造價值。接下來,本文將提出我所謂的「企業理論」(corporate theory),說明一家公司如何持續創造價值。這個理論不僅是一套策略,不僅是追求定位的路線圖,更是公司選擇各種策略的指南。公司的理論愈健全,就愈能找出與組合各種策略選項,讓價值創造生生不息。

最偉大的策略

從產品研發到策略,每個領域的價值創造,都涉及重新排列組合大量現有的要素。然而,要從眾多選項中找出正確的組合,就像一位盲人探險家登上崎嶇不平的山嶺。對周遭的地形景觀,也就是不同組合的確實價值,策略制定者無法一眼看清,只能努力想像。

換句話說,公司領導人必須利用現有的知識,以及先前的經驗,針對地形景觀,發展出一套認知與理論的模式,針對何處可以找到有價值的能力、活動與資源形態,做出有憑據的預測。實際組合這些形態,就是對企業理論的驗證。如果理論健全,公司領導人會對一部分的地形景觀,得到更精細的認識,可能因此發現其他有價值的形態與延伸。

能長期維持成功的公司,在創業時,通常會有一套條理分明的的價值創造理論,做為公司運作的基礎。然而,創辦人交棒之後,繼任者如果忽視這套理論,公司往往就會陷入困境;要等到領導人回歸理論,公司才會否極泰來。迪士尼公司(Walt Disney Company)的歷史,就是很好的例證。公司創辦人對如何創造價值,有一套非常明確的理論。迪士尼公司檔案中的一張圖,說明了這套理論(見邊欄:「迪士尼的娛樂業價值創造理論」)。

這張圖顯示出各種和娛樂業相關的資產:以電影為核心,周邊環繞著書籍、漫畫、音樂、電視、雜誌、主題樂園、商品授權。圖中還畫出一個綿密的綜效連結(synergistic connection)網絡,主要是核心資產與其他資產的連結。標記非常明確,例如,漫畫要用來促銷電影,電影為漫畫「提供材料」。主題樂園要幫電影做宣傳,電影也要宣傳主題樂園。電視節目要幫音樂部門做產品行銷,電影部門要為音樂部門提供「旋律與人才」。如果將華特.迪士尼(Walt Disney)的理論寫成白紙黑字,內容應該是:「迪士尼要針對適合闔家觀賞的動畫電影,以及真人演出版,建立無與倫比的能力,然後結合其他娛樂資產,來支援電影的角色與圖像,以便從中持續創造價值並成長。」

這套理論的力量,在華特.迪士尼過世後表現得淋漓盡致。他過世後的15年間,迪士尼公司領導階層似乎迷失了他的願景,出品的電影偏離了公司最核心的動畫能力,創造價值的引擎逐漸停止運轉。電影的營收逐漸衰退,迪士尼樂園(Disneyland)的門票收入不再成長,角色授權(character licensing)節節下滑。美國家庭星期天全家觀賞的電視節目《彩色世界》(The Wonderful World of Disney)也停播。1970年代晚期,我當時正在上大學,我們這一代人從小熱愛的迪士尼產品,幾乎完全消失。

企業狙擊手(corporate raider)的行動,也凸顯出迪士尼困境的嚴重性,他們在1984年發起先前難以想像的攻勢:對迪士尼進行敵意併購(hostile acquisition),計畫得手之後,賣掉公司的重要資產,包括電影片庫與主題樂園周邊的不動產。資本市場對這樣的交易樂觀其成,迫使迪士尼董事會要做出關鍵的抉擇:將公司賣給願意出高價,但會分拆公司業務的狙擊手,或是尋找新領導人。結果董事會選擇後者,麥可.艾斯納(Michael Eisner)走馬上任。

艾斯納重新提出華特.迪士尼的理論,奉為指導原則,對動畫製作進行大手筆投資,推出一系列賣座片,包括《小美人魚》(The Little Mermaid)、《美女與野獸》(Beauty and the Beast)、《獅子王》(The Lion King)。艾斯納上任後十年,迪士尼的電影票房市占率從4%竄升到19%,角色授權費成長了八倍,主題樂園的入園人數與毛利率大幅攀升。影片租售占公司營收的比重,也從5.5%激增到21%。艾斯納開設新的主題樂園,加碼投資真人演出的電影,進軍符合華特.迪士尼理論的相關產業,例如,零售店、遊艇、星期六晨間卡通與百老匯表演節目。迪士尼公司拿出塵封多年的華特.迪士尼理論,積極推行符合理論的策略行動,於是公司市值開始成長,1984年還只有19億美元,1994年成長到280億美元。

後來,迪士尼又陷入同樣的循環。雖然百老匯表演對動畫電影、角色授權、主題樂園的生意有幫助,但其他的策略行動都沒有依循華特.迪士尼的理論脈絡,例如,1988 年併購洛杉磯一家電視台、1995 年買下另一家電視公司 Cap Cities/ABC、1996年買下美國職棒大聯盟的安那罕天使隊(Anaheim Angels)。同時,艾斯納再一次坐視核心的動畫資產陷入衰退,迪士尼無法跟上技術發展的趨勢,最頂尖的動畫家也轉投皮克斯(Pixar)。雖然迪士尼與皮克斯簽約,因此得以利用這些動畫家的技巧,但兩家公司關係日益惡化,終於決裂,不久之後,艾斯納在 2005 年 10 月下台。

艾斯納的繼任者羅伯.伊格爾(Robert Iger)迅速採取行動,不僅修復迪士尼與皮克斯的關係,而且斥資超過七十億美元,直接買下這家公司。迪士尼最近併購漫威漫畫(Marvel)與盧卡斯影業(Lucasfilm),也是在為公司核心的動畫資產添加燃料,雖然這麼做,已將公司帶進陌生的領域:漫威漫畫與《星際大戰》(Star Wars )的角色人物,和迪士尼傳統以公主為重心的模式很不一樣。伊格爾的策略實驗,是否能為迪士尼創造價值,仍然有待觀察,但華特.迪士尼追求成長的路線圖,在他過世很久之後,顯然還是值得參考,也為「死後領導」(posthumous leadership)樹立了一個典範。

三大策略「視野」

強而有力的公司策略應該有的特質,迪士尼的策略完全具備。它為公司高階主管帶來一致而明晰的願景;這種願景是一項工具,讓高階主管反覆運用,來選擇、獲取、組織各種輔助性的資產、活動與資源。你的企業理論,是否和迪士尼一樣卓越?判斷標準就在於你的企業理論,能否展現三種策略「視野」(sight):前瞻視野(foresight)、內部視野(insight)、交叉視野(cross-sight)。底下將逐一深入討論。

前瞻視野

有成效的企業理論,能清楚陳述對產業演進的信念與期望,預測未來的客戶喜好或消費者需求,展望相關技術的發展,甚至預見對手的競爭行動。前瞻視野會告訴你,在一個預測的未來世界中,什麼樣的資產收購、投資或策略行動,能帶來價值。前瞻視野必須明確具體,而且與通行觀點不同。前瞻視野如果太普遍常見,就無法看出哪些資產有價值;如果是廣為各方接受,公司想獲取的資產與能力,不是因為大家都想獲取而代價太高,就是缺乏獨特性,因此無法持續創造價值。華特.迪士尼的前瞻視野,就是看出適合闔家觀賞的視覺奇幻世界,具有極大的吸引力。

內部視野

如果競爭對手擁有和你一樣的資產,它們就可以利用相同,甚至精益求精的能力,來仿效你的策略行動,如此一來,你的前瞻視野就算相當卓越,也會大打折扣。因此,有成效的企業理論,必須是為公司量身打造,深入了解公司現有的資產與活動,找出其中稀有、獨特與珍貴的部分。迪士尼最重要的內部視野,就是對公司早年在動畫領域的領先優勢與大手筆投資,以及創造歷久彌新、獨具一格、不需經紀人的非真人角色的能力,能體認它們的價值所在。

交叉視野

優質的企業理論,能找出特別適合公司組合,或是追求的互補性(complementarity);達成互補性的方式,是要取得新資產,以便與公司現有資產結合,以創造價值。迪士尼的理論指出,有範圍相當廣泛的一系列娛樂事業,可從公司核心的動畫資產獲取價值。

企業領導人如果同時擁有這三種視野,就能規畫出一連串創造價值的行動。前瞻視野包括未來的需求、技術與消費者喜好,標示出可尋找交叉視野的領域。內部視野關係到公司的獨特資產,讓前瞻視野與交叉視野的搜尋工作聚焦。交叉視野揭示了有價值的互補性,凸顯出前瞻視野的領域。

當策略欠缺理論

然而,並不是所有的企業理論都可以等量齊觀。有些公司始終找不到有價值的企業理論。AT&T公司就是一個很好的案例。

1984年,美國七家貝爾區域營運公司(Regional Bell Operating Company)從AT&T分家,AT&T從此退出地區電話服務市場,資產也從1,500億美元縮水到只剩340億。AT&T保留長途電話業務、製造部門西方電子公司(Western Electric),以及研發部門貝爾實驗室(Bell Labs)。當時AT&T欠缺明確的成長計畫,需要一套能創造價值的新理論。

從AT&T分家後初期的策略行動看來,公司領導人已擬定一套理論,要憑藉自身全方位的管理能力,運用來自長途電話服務的大筆資金,進行多樣性的併購,涉足新業務領域。接下來的幾年裡,AT&T進軍資料網路化、金融服務與電腦運算,並成立一個入口網站。然而,市場的反應相當冷淡,1995年,AT&T放棄多角化經營理論,割捨NCR電腦公司與朗訊科技(Lucent Technologies)兩項重要資產,等於是將自身切割成三家性質截然不同的公司。

AT&T的管理階層很快就擬訂新理論,反映出他們信奉的一項價值:獲取與地區客戶的「最後一哩」(last mile)連結,提供電話、寬頻網路與有線電視的包裹式服務。這項理論在1998到1999年間,促成AT&T在有線電視業進行一連串併購案,總額超過八百億美元。遺憾的是,許多公司與投資人也都認同這套理論,因此併購價格水漲船高,每位訂戶的成本超過四千美元。儘管如此,剛開始的時候,AT&T還是博得市場的掌聲,股價上升到每股六十美元的新高點。不過到了2000年5月,AT&T股價回跌到四十美元附近,再度對自身的理論產生質疑,至少是質疑自身說服華爾街接受這套理論的能力。2000年10月,AT&T宣布無線傳輸與有線電視部門將獨立營運。2005年,AT&T自己被併購了。

AT&T帶給世人的教訓非常清楚:企業應投入大量的時間與精力,來建構一套有力的理論,而且要像迪士尼的理論一樣,明確指出各種資產的組合如何創造價值。AT&T在分家後的第一套理論,一直沒有說清楚公司的管理能力,如何能以獨特的方式,運用在新形態的資產上;它欠缺內部視野與交叉視野,對未來也沒有提出任何願景。AT&T的第二套理論同樣有缺陷:雖然具備前瞻視野,但已廣為各方接受,因此無法產生獨特的交叉視野。

用企業理論撿便宜

公司進行併購時,特別能凸顯卓越企業理論真正的力量。想在市場上創造價值,總是會涉及公司付出的價碼。好的企業理論,能協助出資的一方,找到不但物超所值,而且只有自家能獲取的目標。

米塔爾鋼鐵(Mittal Steel)就是個很好的例子。這家公司創立於 1976 年,一直到 1989 年之前,它都只是鋼鐵業一個微不足道的小角色,財務表現敬陪末座。但米塔爾從印尼的一座小工廠起家,取得當時新出現的鐵礦冶煉技術「直接還原鐵」(direct reduced iron,DRI),為小型煉鋼廠提供取代廢鐵的高品質原料。

後來,印尼經濟開始快速發展,米塔爾也乘勢崛起。1989 年,它展開第一次大規模擴張,收購千里達及托巴哥共和國(Trinidad and Tobago)的一家國營鋼鐵公司,當時這家公司問題叢生,產能利用率只有 25%,每個星期要虧掉一百萬美元。但米塔爾向這家公司轉移專業知識與 DRI 技術,提升銷售量,很快就讓它轉虧為盈。接下來的 15 年,米塔爾進行一連串成功的併購案,主要目標是位於前蘇聯集團成員國的資產,每個案子後來都成為金礦。

米塔爾遵循一套簡明扼要的企業理論,來推動併購計畫:開發中經濟體對鋼鐵產品的市場需求成長快速,米塔爾知道如何從那些不為人知、管理不善的國營鋼鐵廠中,創造價值。其他同業大多只注重改善內部營運,不會考慮收購這類資產,尤其是那些擁有一貫作業技術與豐富礦藏的公司;因此,米塔爾並沒有遇到多少阻礙。

米塔爾的內部視野,表現在它能掌握 DRI技術的價值,也了解自己帶領那些前國營鋼鐵廠走出困境的能力。它的前瞻視野,則是很早就因為新興經濟體的鋼鐵需求大幅成長,體認到鐵礦資產的價值,以及產業整合的益處。它的交叉視野,讓它能找出特定類型的資產,再以自身的卓越能力,來為這些資產加值。

到了2004年時,米塔爾已成為全球規模最大、成本最低的鋼鐵公司。董事長兼執行長拉克希米.尼瓦斯.米塔爾(Lakshmi Niwas Mittal),躋身世界首富的行列。這家公司獲得成功的要訣,就在於具備一套有如藏寶圖的企業理論,因此能不斷發掘出對公司具有獨特價值的資產。

用理論尋找價值方向

心理學家庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)說過一段名言:「好的理論必定非常實用。」理論界定出我們預期的因果關係,人們得以進行反事實思考(counterfactual reasoning):如果我的理論能正確描述我的世界,那麼當我做出某個選擇,一系列的狀況就會發生。理論是動態的,可藉由反面的例證或回饋來更新。學術理論讓科學家達成知識上的突破,企業理論則催生出能創造價值的策略行動。這類理論在公司進入陌生的領域時,提供不可或缺的願景,協助公司選擇進行必然會有不確定性的策略實驗。優質的理論,會產生優質的選擇。公司必須擁有一套健全的理論,尋找價值的旅程才不會漫無目的。

(閻紀宇譯自“What Is the Theory of Your Firm?” HBR, June 2013)



陶德.詹格 Todd Zenger

華盛頓大學聖路易校區(Washington University in St. Louis)歐林商學院(Olin Business School)商業策略講座教授。


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