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動盪定策略

動盪定策略

2013年6月號

化瞬間優勢為永恆

Transient Advantage
莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther McGrath
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取得永續的競爭優勢,在今日難如登天。過去以「建立並長期維繫一個獨特的競爭地位」來定義成功,已經不適用了。現在需要一套新的教戰手冊,來因應這個高速運轉的世界;箇中的關鍵,就是「打造短暫競爭優勢」的策略。

策略目前面臨著困局。有太長一段時間,企業界一直執著在建立永續性競爭優勢的觀念。這個理念是大多數策略教科書的核心,也是構成華倫.巴菲特(Warren Buffett)投資策略的基礎,更是「最受敬重」榜單上企業成功的關鍵。我並不是說,策略是壞的觀念,以他人無從模仿的方式競爭,當然是好事。即使到了今天,還是有些公司能打造堅強的地位,並維持一段相當長的期間,像是奇異(GE)、宜家家居(IKEA)、聯合利華(Unilever)、羅蘭貝格(Roland Berger)、瑞士再保(Swiss Re)等。但公司現在能維持真正持久的優勢,已經極為罕見。競爭者與顧客變得難以捉摸,而產業又變化多端。促成這些變化的力量,是大家熟悉的:數位革命、世界是平的、進入障礙減少、全球化。

在動盪的產業,像是消費電子、快速消費品、電視、出版、攝影等,策略還是很有用。這些行業的領導廠商都能有效競爭,但可不是靠死抱著舊的教戰手冊不放。在競爭優勢經常不到一年就消失的世界裡,企業沒本錢為了制定單一長期策略,就花上好幾個月。為了保持領先,它們需要不斷開始新的策略方案,立即打造並發揮多項短暫的競爭優勢。雖然個別看來為時短暫,但這些優勢構成一個組合時,就能讓公司長期維持領先。想通這個道理的公司,像是美國紡織與化學公司美利肯(Milliken & Company)、全球IT服務公司高知特(Cognizant)、澳洲物流公司布萊堡(Brambles),都已經放棄「穩定是企業常態」的假設,轉而致力於激發持續的變革,避免危險的僵化。他們看策略的觀點不同:更靈活、更以顧客為核心、較不受限於產業疆界。而且它們制定策略的方式,也都不同。這裡所指制定策略的方式,包括用來界定競爭場域的角度、用以評量新商機的方法、創新之道等。

有關驟變的競爭態勢如何改變策略,我可稱不上頭一位作者;其實我的研究,是以前人的努力為基礎的,包括長期與我共同撰稿的伊安.麥克米蘭(Ian MacMillan),還有凱薩琳.艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)、伊夫.多茲(Yves Doz)、喬治.史托克(George Stalk)、米可.柯索能(Mikko Kosonen)、李察.達凡尼(Richard D'Aveni)、保羅.諾恩斯(Paul Nunes)等。然而,這個領域的思潮,以及現實的情況,已經到達一個轉捩點。談到策略這門學科,我們需要承認一件事實:永續的競爭優勢現在是例外,而不是規則;短暫優勢才是新的常態。這是許多實務人士都知道的事。

剖析短暫優勢

任何競爭優勢,不論持續兩季或二十年,都經歷相同的生命週期(見邊欄:「短暫優勢的浪潮」)。但優勢飛馳而過,企業必須更迅速也更頻繁地推動這些週期,也因此,必須更深入了解早期與晚期的階段,而若能長期維持同一強勢地位就不須如此。

競爭優勢從「開展」流程開始,這時組織確認某項機會,並運用資源去好好發揮這項機會。這個階段公司所需的人才,要能提出各種構想,耐得住試驗與一再重複,但可能不喜歡管理大型複雜組織所需的制式結構。

到了下一個階段,是屬於「衝刺」的階段,此時商業構想已達到規模。這時需要的人才,必須能在適當的時機,組合品質夠好的正確資源,實現這個構想的承諾。

接下來,如果企業的運氣夠好,就可以開始「收穫」期,此時,在獲利與市占率取得佳績,但也迫使競爭者出招回應。這時公司需要的人才應精通併購、運用分析來做決策,以及效率。傳統的老牌企業,擁有許多具備這類技能組合的人才。

正由於方案的成功,往往誘發競爭,從而削弱了優勢。這時公司必須「重新設計」自己的做法,以維持住優勢。為了重新設計,企業需要的人才,必須無懼於全盤重新思考商業模式或資源。

在某些案例中,因為優勢完全流失,迫使公司開啟「終結」流程,把資源撤出,重行配置於下一代優勢上。管理這個流程所需的人才,必須坦誠而意志堅強,不致因情感牽絆而難以決定。

可想而知,不論公司成熟度如何,最後都以走向週期中的收穫階段為目標。但如上所述,在每一個打造優勢的階段,需要不同的技能、指標與人才,來管理相關事宜。如果企業打造的,是一個競爭優勢的組合,挑戰就更為複雜,因為這時必須指揮協調多項彼此矛盾的活動。

美利肯就是一個絕佳的例子,顯示組織如何克服讓整個產業滅頂的競爭力量;當然,和今天一些公司相比,它的應變期較長。全球化競爭使得整個紡織製造業外移亞洲,因此到了1991年,美利肯的傳統競爭對手幾乎消失殆盡,成為這股巨浪下的犧牲品。我們在美利肯可以很清楚看到一種模式,就是脫離較為過時陳舊的領域,進入更具前景的新競技場。公司最終結束了大多數的紡織事業,但並不是匆促做出的決定。由1980年代開始,直到2009年,它逐步關閉美國的工廠。就我所知,該公司想盡辦法重新安置可能受到影響的勞工。同時,公司也投資在國際擴張、新技術與新市場上,包括涉足本身能力可及的新領域。結果這家1960年代主攻紡織與化學的公司,在1990年代則改以先進材料與防火產品為主力,而到了2000年代,更成為特殊材料與高IP特殊化學品的領導廠商。

面對殘酷的事實

在這個重視「收穫」的世界,第一線人員如果告知掌權的高階主管,某項競爭優勢正在消退,極少會因而得到獎勵。所以,不如讓現有優勢盡可能撐下去,直到問題明顯到無法迴避為止。這正是IBM、索尼(Sony)、諾基亞(Nokia)、柯達(Kodak),以及其他不少深陷嚴重困境公司發生的情況,儘管與顧客接觸的人員,早就充分示警過了。

想在短暫優勢的經濟中勝出,你必須願意誠實評估,現有優勢是否遭遇危機。請檢查一下,你的公司符合下面哪些描述:

■ 我不買自家公司的產品或服務。

■ 我們投資額度不變或提高,但並未因而取得更好的獲利或成長。

■ 顧客會尋求較便宜或較簡單、「有一定水準」的解決方案。

■ 競爭從我們沒預料到的地方冒出來。

■ 顧客不再對我們提供的產品感到興奮。

■ 在我們期望延攬的人才眼中,我們並不是最優先選項。

■ 一些最優秀的員工陸續流失。

■ 我們的股價始終被低估。

上面的描述中,如果你符合四種以上,就可視為一個明顯的警訊:衰退可能迫在眉睫。

但光是認識問題還不夠。你還必須揚棄許多有關競爭策略的傳統觀念,以免加重了策略再造的挑戰。

七大危險迷思

在高速運轉環境下工作的主管,大都深知改變營運模式的必要。但根深柢固的假設,經常把公司引入陷阱。以下就是我最常看到的陷阱。

率先行動者的陷阱。這是指相信率先進入市場並擁有資產,就可以創造永續地位。在某些行業,像是飛機引擎或礦業,這點仍然可以成立,但在大多數產業,率先行動者的優勢並不能長久持續。

優越性陷阱。任何早期階段的技術、流程或商品,相較於經過多年磨練修正的產品,效能上幾乎都不可同日而語。由於這種落差,許多既有業者就看不出有必要投資改良基礎穩固的產品,直到後起之秀的創新趨於成熟,只是此刻才後悔,往往為時已晚。

品質陷阱。許多以知名產品著稱的企業堅持高品質,超出顧客荷包樂於接受的程度。一旦較便宜、較簡單的產品達到一定水準,顧客就會變節離去。

資源遭綁架的陷阱。大多數公司發號施令的人,是負責高利潤大型事業部的主管。這些人沒有把資源移轉到新事業的意願。我還記得在 2004 年時,拿到了一個諾基亞的產品,功能和今天的iPad大同小異。它可連上網路、存取網頁,甚至有眾多已具雛形的 app。為什麼諾基亞始終未運用這個突破性的創新?因為公司把重心放在大眾化手機上,並據以配置資源。

空白地帶的陷阱。當我詢問主管,什麼是創新的最大阻礙,經常聽到的答覆,是「那些落在我們組織架構空隙間的東西。」如果機會無法明確歸入既有架構中,企業往往就此放棄,而不會設法更動組織。例如,產品製造商可能放棄往高獲利潛力的服務發展,因為這需要整合的不是產品線,而是與顧客經驗相關的各種活動。

建立王國的陷阱。對許多公司的經理人而言,手下管理的資產與人員愈多愈好。這種制度會助長囤積、官僚作風、強烈維護既得利益;也會壓抑試驗、反覆學習、冒險。這麼一來,喜歡嘗試新事情的人就會離開。

零散創新的陷阱。許多公司沒有一套建立新優勢組合的制度。因此,創新得靠個人推動,成為斷斷續續的流程,很容易受到景氣循環波動的拖累。

透過「公司對短暫優勢的經濟做好準備了嗎?」這個表的評估,你可以了解公司是否容易落入這些陷阱。

短暫優勢策略:新教戰手冊

企業希望創造一個短暫優勢的組合,就必須在營運方式上,做出八項重要的改變。

1 以競技場而非產業為著眼點。傳統管理學有個頗受推崇的觀念,就是經由檢視與你公司類似企業的相關資料,就可找到適合的策略。最具影響力的策略架構之一,就是麥可.波特(Michael E. Porter)的五力模型,假設你主要是把公司與類似產業的其他公司拿來相比。但在今天的環境裡,產業的界線迅速模糊化,這種看法可能會形成盲點。

我一再看到非傳統競爭者突襲公司的情況。像是 1980 年代,以貨幣為中心的銀行,都沒看出美林(Merrill Lynch)新的現金管理帳戶構成威脅,因為這並非銀行提供的商品。等了解事態嚴重時,已有龐大存款流出銀行大門。最近幾年,這種現象變得更普遍。Google 進入手機作業系統與線上影音,讓傳統行動電話業者感到恐慌;零售業者如沃爾瑪(Walmart)開始涉足醫療照護;整個付款行為,已被來自各類產業的業者攪亂,包括行動電話業者、網路信用提供者、磁卡製造商。

今天的策略,涉及協調整合我所謂「競技場」內的競爭行動。競技場是指顧客區隔、產品與產品提供地點的綜合體。這並不代表產業已無關緊要,而是產業層次的分析無法提供全貌。傳統定義的優勢,重視的是比同業更賺錢,但短暫競爭優勢的概念則不同,套用湯尼.伍維克(Tony Ulwick)的用語,會更關心如何回應顧客在特定空間的「待完成工作」。

2 設定廣泛的主題,讓大家試驗。把焦點移轉到競技場,代表你不能再靠資淺員工或顧問來分析以取得優勢。今天的高明策略家當然會檢查資料,但也運用先進的模式識別、直接觀察,還有環境中微弱訊號的解讀,以設定廣泛的主題。在這些主題中,會讓員工自由嘗試不同的方法與商業模式。例如,高知特清楚列出本身希望征服的競爭疆域,但允許現場人員在這個架構中保有相當的自由。高知特以「工作的未來」作為多項服務的統稱,這些服務旨在幫忙客戶重新思考商業模式、重塑員工、重整營運;當然,都透過該公司的協助。

3 採行支援創業成長的指標。眼看著優勢來來去去,傳統指標可能會因設定不合理的決策法則,而真的扼殺了創新。以淨現值法而言,它假設每項開始的方案都會完成,而且利益可持續相當長的時間,甚至一旦終止,還有「殘值」剩下。如此一來,會導致企業對新機會投資偏低。

其實,公司可採用「實質選擇權」(real option)的思維來評估新行動。實質選擇權是一小筆投資,表達你有權利、而非義務,在未來做出更重大的投資。這樣一來,組織可透過嘗試錯誤來學習。例如,財捷(Intuit)把試驗作為一項核心策略流程,結果大幅強化了本身投入新領域與嘗新事物的能力。財捷的設計創新副總裁卡倫.漢森(Kaaren Hanson)在哥倫比亞商學院(Columbia Business School)的研討會上表示,重點在於「愛上你想解決的問題」,而不是愛上解決方案,在尋求答案的過程中,也不怕一再重複。

4 聚焦於經驗及解決問題的方案。一旦消除了進入的障礙,產品特色即可瞬間遭人複製。甚至有許多產業提供的服務,也變成可大量供應。只要一家公司證明某項事物確實存在需求,競爭者就會聞風而至。顧客渴望的,是為他們精心設計的體驗,以及針對他們問題的完整解決方案;但極少有公司提供。遺憾的是,許多公司太聚焦在內部,而忽略顧客的經驗。你打電話給你的電話公司,結果轉接到語音系統。系統要求你的客戶編號,你也遵命提供。但到最後,系統判定你的問題太複雜,於是轉接給真人。這位人員首先要知道什麼?沒錯,又是你的客戶編號。這種欠缺銜接與整合的方式,正是大多數複雜組織處理顧客時的通病。

善於把握短暫優勢的公司,會設身處地為顧客著想,思考他們希望達成的結果。澳洲布萊堡公司的業務是管理移動式貨檯與貨櫃的運送,雖然屬於看似呆板的產業,但該公司在這方面表現卓越。布萊堡了解,雜貨商最主要成本之一,就是把貨物送到店內上架的人力,於是,設計了以下的解決方案:讓栽種者直接在田間把蔬果裝入塑膠箱,然後把那些塑膠箱直接吊離移動式貨檯,放到商店貨架上,供顧客自行選取。這麼做,大為節省勞力成本,而更棒的是,蔬果運抵販售點時賣相較佳,因為省掉了由田間到裝箱、卡車、倉庫、儲藏室、貨架等重重人工處理。雖然這類措施看來沒什麼技術,卻為公司創造了可觀的獲利,以及穩定的成長,更不用說也獲得了顧客的讚許。

5 建立堅實的關係與網絡。在短暫優勢的架構中,還是存在少數的進入障礙,其中之一與人及人際網絡有關。實證資料顯示,大多數最成功且搶手的員工,也擁有最堅強的網絡。許多公司了解,與顧客的關係穩固,是重要的優勢來源,因而開始投資在社群與網絡上,以加深與顧客的連結。例如,財捷就在公司網站設置專區,供顧客互動、讓顧客為彼此解決問題、分享看法。公司還很用心地找出足為模範的問題解決者,在網站給予特別稱號與背景簡介。亞馬遜(Amazon)與 TripAdvisor 提供給顧客的價值當中,核心之一就是來自顧客社群的貢獻。當然,社群網絡具有瞬間提升或摧毀公司信用的威力,因為顧客間彼此串聯的能力,是前所未見的。

擅長管理網絡的公司,在維繫重要關係上,也有獨到的做法。像是印福思(Infosys)在選擇要服務哪些客戶時相當謹慎,客戶維持率卻能保持在97%。英國科技顧問思佳(Sagentia)極為用心,確保離職人員與公司維持良好的關係,並順利就任新職。即使大型工業公司,像是奇異,高階領導人也不惜投入大量時間,與其他公司建立並維持關係。

6 避免粗糙的改組;學習健全的撤離。我研究在短暫優勢經濟中暢行無阻的公司時,驚訝地發現,它們絕少進行重組、縮減規模、大幅裁員。但另一方面,其中不少公司似乎不斷地反覆調整它們的資源。我知道,印福思的員工並不認同「切除了事」,當某項方案走向結束時,他們會說它「找到了消聲匿跡的方式」。

當然,有時難免必須縮減規模或突然轉向,這時的挑戰就在於如何以傷害最小、最有利的方式撤離。奈飛(Netflix)為脫離郵寄 DVD 業務,進入管理階層高度看好為明日之星的線上串流影音,相關做法堪稱有趣的負面示範。2011 年,公司管理當局作出兩項惹火客戶的決定。除了全面大幅漲價,還把 DVD 與線上串流分割為兩個獨立組織,迫使客戶得重複花力氣尋找與購買電影。就算奈飛高層認為 DVD 的業務最終會萎縮是對的,但公司是否可以比較優雅地退場?

讓顧客作好準備,從舊有優勢移轉出來,其實和讓他們採用新產品很類似,只不過剛好反過來。並不是所有的顧客都會以同樣速率移動。哪些顧客該首先移轉,哪些次之,是有順序的。

如果奈飛不是對所有顧客全面調高價格,而選擇性地提供折扣,給願意停止 DVD 服務的客戶,應可把這一客群移往新模式。接下來,可針對 DVD「輕度使用者」的客戶,建議他們不必在任何時候想租新 DVD 就租,而是一個月一次,這樣價格可維持不變。但如果他們希望立即服務,價格就得調高。這樣又可讓另一批客戶減少 DVD 使用。等到這些客戶群了解全面線上串流也不錯,奈飛就可針對主流購買者實施大漲價。關鍵點在於,公司迫使許多客戶還沒準備好就得移動,讓他們很生氣。

7 有系統地進行早期階段的創新。如果優勢最終會消失,就該有個流程,讓新的優勢能加入組合中。這代表你的創新流程應該仔細協調統合,而不是斷斷續續推動方案的大雜燴。

精通創新的公司,管理這種流程的方式大同小異。它們的治理結構便於創新:為創新另設獨立的預算與人員,同時容許高階主管在個別事業規畫流程之外,另行做出進行創新與否的相關決定。這些公司特別撥出一筆創新預算,配置於不同方案,代表新計畫不必與既有業務競爭資源。這類公司非常了解創新如何融入更大的組合中,也明白不同發展階段的方案各是什麼狀況。它們有系統地尋找機會,通常會往公司與研發部門的範圍外搜索,也會弄清楚顧客想完成什麼,而公司又能怎樣協助。

8 試驗、重複、學習。我多年來一直提到,公司永遠會犯一個大錯,就是規畫新方案時,還是沿襲對已有基礎事業所用的方法。其實,它們應聚焦在試驗與學習,並在有新發現時,作好移轉或變更重心的準備。在發現階段後,就是商業模式的界定與培養,這時方案的進行可採取實際業務的形態,或許也可開始先期測試或服務顧客。只有等到方案已相當穩定與健全,才可以積極衝刺。然而,企業常迫不及待想要獲利,於是,就會快速衝過這個階段;結果就是推出的產品有重大瑕疵。公司也常在尚未測試攸關成敗的關鍵假設前,就花費了太多金錢。

領導人的協調統合

在面對數十個不同場域,而且各場域的發展階段都略有差異時,任何領導人都無法處理這種複雜性。這時,卓越的領導人會找出一些關鍵指導原則,並對創新等核心活動制定良好的流程,同時在幾個重大轉捩點上發揮影響力,以引導組織活動的走向。這些做法需要的是新形態領導人,他們開創的對話在於質疑現狀,而不是鞏固現狀。有力的領導人,尋求對立意見與忠誠的反對。多元化日益成為重要工具,用來察覺變革的徵兆,因此會有更廣泛的人士參與策略流程。

最後,短暫優勢下的領導人,體認到速度的必要性。迅速而大致正確的決策,將取代精準但緩慢的深思熟慮。在優勢只能維持五分鐘的世界,你可能一眨眼就錯失了機會。

關於策略,有一點並未改變:它還是需要作出困難的抉擇,不僅是關於要做什麼,更重要的是不做什麼。即使有幾十個競技場需要協調統合,但你能做的事就只有這麼多。因此極為重要的是,界定你希望在哪裡競爭,打算如何取勝,又如何由某一優勢移往另一優勢。我們或許很想放棄,說策略已經沒用了,但我認為結論恰好相反。策略的重要性更勝以往,只不過不再著眼於現狀了。

(李明譯自“Transient Advantage,”HBR , June 2013)



莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther McGrath

哥倫比亞商學院教授,研究不確定與波動環境中的策略。本文摘自她即將出版的新書《競爭優勢的終結》(The End of Competitive Advantage , HBR Press)。


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