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把創意變成好生意

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2013年5月號

美國能,台灣也能

黃達夫 Andrew T. Huang
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台灣的醫療院所要像美國克里夫蘭醫療中心,實施「以病人為中心」的管理模式,全面提高病人就醫滿意度,是很大的挑戰。這不只是因為克里夫蘭是世界級的醫療中心,更因為台灣醫療院所特有的經營環境的限制。

台灣的醫療院所要像美國克里夫蘭醫療中心,實施「以病人為中心」的管理模式,全面提高病人就醫滿意度,是很大的挑戰。這不只是因為克里夫蘭是世界級的醫療中心,更因為台灣醫療院所特有的經營環境的限制。

台灣人的醫療總花費,占國民總所得約6%,與美國的15% 相較,不到一半;相同的醫療行為,健保給付只有美國的十分之一。所以台灣醫療支出的餅比較小,健保的計價基準更讓許多醫療院所陷入分餅困局,為了增加營收,往往設法節省人力、增加門診看診次數, 造成降低成本,增加營收,卻忽視病人需求的惡性循環。

和信治癌中心則是國內少數能夠建立「以病人為中心」醫療管理制度的醫院,院長黃達夫撰文評論本刊〈醫院也有五星級服務〉(Health Care's Service Fanatics)一文,並分享如何克服績效與病人滿意度兩難,他的經驗可作為跨業態的參考。

克里夫蘭醫療中心從1921年一間診所開始,發展成為一個規模龐大,擁有43,000員工的機構,長久以來以提供先進醫療著稱,卻忽視病人的就醫經驗與感受。直到2008年,美國國家醫療保險機構(CMS)發表了對全美4,600家醫院所做的病人滿意度調查,赫然發現,這個體系的主要院區整體表現只達全國標準的55%,醫院的清潔度與吵鬧指數還幾乎吊全國車尾,醫護人員與病人的溝通也是一大問題。

克里夫蘭醫療中心執行長寇斯葛洛夫決定改革,他創造了一個新職務、新部門,稱為「體驗長」與「病患體驗處」,訓練員工,逐步發現並修正問題。

寇斯葛洛夫於2007年推動跨科團隊的新照護模式,接著隔一年又再推行以病人為中心的服務,可謂是一種破壞式創新,需要極大的魄力,與堅定的執行力,竟能在很短的時間做到,令人敬佩。

也許因為我與寇斯葛洛夫年紀相差不遠,同一年代在美國的醫學院工作,有類似的經驗,形成相同的理念,我們都相信,病人的體驗與醫療品質息息相關。

23年前,我有幸回到台灣創辦這裡的第一所癌症專科醫院,我的處境與寇斯葛洛夫大不相同,我是從零開始。

最初,員工只有一百多位,要推動「以病人為中心」理念,作為治理醫院的最高原則,要打破各科室之間的藩籬,推動跨部門團隊醫療合作,沒有預算,沒有編制,只能自己充當訓練師,像個宣教士,日復一日,每天從早到晚,在各種正式與非正式場合嘮嘮叨叨:「一旦我們接受了病人的委託,所有的診治與追蹤安排就是我們的責任,」不斷強調醫病關係與溝通的重要,同時強調成效評估的必要。

沒有測量(measurement),就不知道以何基準進行改進。舉一個小例子,最初我要建立醫院執業環境的基本作業程序,我每天下午3點到7點巡病房四個小時,聽取所有病人的報告,相關醫護人員都參加。當然,敏感的問題不會在病人面前問,但是,像是「這個病人進來時體重是多少?」我追根究柢問所有細節。

當時很多人不習慣,哇,趕快跑回護理站看病歷,有時連紀錄也都沒有。很多人想,為什麼問這個細節?因為,有數字才能知道你的照顧有沒有為病人帶來進步。

和信醫院所有病人來信,一定是院長室處理。當有病人抱怨醫師不是時,我就親自和該醫師檢討錯在哪裡,然後陪他去道歉;如果有護士被點名時,就和護理部主任一同去了解問題,然後由護理部主任去開導她的部屬,或是檢討作業方式、流程,減少相同問題再發生的機率。同時從第一天開始,就要求藥師發藥一定要做衛教,對每個病人說明藥的作用、副作用、用法與禁忌。我甚至扮演衛生股長的角色,讓事務部的同仁理解清潔的標準。

所有的作為,目的是由一對一的宣導,再由一人去影響周遭的人,慢慢擴大到整個組織。

終於,在23年之後,「以病人為中心」的醫療理念,成為了和信醫院的文化。

台灣健保制度諸多限制,讓健保成了「賤保」,然而建立以病人為中心的醫療管理制度,不必然要犧牲醫院的經營績效。

舉例來說,幾年前,我們發現,癌症病人作化學治療,必須先在B1門診由主治醫師評估,然後再到四樓接受化學治療。後來我們想,這樣做並不以病人為中心,就想辦法改變,讓病人直接到化學治療的地方,由醫生到四樓去評估病人、決定劑量,同時,讓藥也迅速送到。這個改變,不但病人不必跑兩個地方,過程還節省了病人31分鐘(現已省五十分鐘),滯院時間比原來降低不只25%。再者,省掉的時間可以照顧更多病人。這樣一來,病人的體驗更好,不但品質沒有被犧牲,效率更提升了。

三年前,當和信醫院要過二十歲生日時,我們想要了解病人對於醫院的真實評價,於是我們取得CMS授權,遵循CMS委託「醫療照護研究暨品質署」(AHRQ)開發的病人滿意度調查問卷規範(編按:CMS委託跨領域專家與病人參與設計問卷,2006年起對全美4,600家醫院進行調查,問卷設計信度高),從2009年開始,對和信醫院的病人寄出中文版問卷,根據2012年統計結果,整體病人滿意度,屬於全美前百分之八,與克里夫蘭醫療中心相當,是個有趣的巧合。

我百分之百認同,本文作者梅里諾及拉曼所說的,「改變文化和流程,以提升病患體驗,能大幅提升安全和品質。坦白講,以病患為中心的醫療做法,包括給予病患優質的體驗,已經沒有選擇的餘地,而是必須要做的事了。」我更同意,「事情永遠有進步的空間。」 文中介紹了多項具體改善措施,可以供我們免費參考應用,我迫不及待地想與我的同事們一同分享,一同努力去把事情做得更好。



黃達夫 Andrew T. Huang

和信治癌中心醫院院長,美國杜克大學醫學院內科教授、曾任中華民國國家衛生研究院教育論壇召集人、中華民國衛生署醫療品質委員會主任委員及台灣醫學院評鑑委員會主任委員(TMAC)。


本篇文章主題國家競爭力