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把創意變成好生意

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2013年5月號

中小企業越級競賽開打

李郁怡 Eve Li
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台灣的競爭力不差?!根據洛桑管理學院2012年5月〈世界競爭力年鑑〉報告,台灣在受調查的 59個國家中排名第七,與台灣出口品項高度重覆直接競爭的韓國,則排名第 22;而在全球四大會計師事務所德勤( Deloitte,台灣稱為勤業眾信)最新發表的〈2013年全球製造業競爭力指標〉(Global Manufacturing Competitiveness Index)報告,台灣製造業競爭力也不差,在受調查的 38個國家之中排行第六,僅次於中國、德國、美國、印度與南韓。

台灣的競爭力不差?!根據洛桑管理學院2012年5月〈世界競爭力年鑑〉報告,台灣在受調查的 59個國家中排名第七,與台灣出口品項高度重覆直接競爭的韓國,則排名第 22;而在全球四大會計師事務所德勤( Deloitte,台灣稱為勤業眾信)最新發表的〈2013年全球製造業競爭力指標〉(Global Manufacturing Competitiveness Index)報告,台灣製造業競爭力也不差,在受調查的 38個國家之中排行第六,僅次於中國、德國、美國、印度與南韓。這兩份報告,儘管調查的樣本與方法有差異,但訴說的都是同一件事:站在全球舞台,台灣無論是國家競爭力、企業競爭力,都在贏者圈!

然而,如果台灣早已是全球競爭力贏家,那麼,近年瀰漫的集體焦慮從何而來 ?

不是杞人憂天

GDP占比最大兩大產業陷入紅海苦戰

除了產業全球化高度分工,高勞力成本產業外移,帶走低階工作機會,加上經濟成長與國民所得脫鉤,貧富差距擴大,這種種國人已經非常熟悉的理由之外,台灣的產業面臨許多人並不理解的嚴酷考驗。

最大的問題,就是占 GDP超過 10%的高科技代工製造業,多數都已陷入了差異化小、附加價值低的競爭紅海。檢視 2000到 2010年台灣製造業產出的附加價值率(編按:企業生產活動過程中創造出的新增價值,通常以營收作為分母,新增價值作為分子,而在計算新增價值時,會將稅前淨利、資本所得等企業獲利項目加總),在這十年間,從27.5%的高峰一路下滑, 2010年降到了 21.3%,整整掉了 6.2個百分點。這意味著,企業每一元的投資,產生出的新增價值愈來愈少,獲利能力愈來愈差(見表:「台灣員工生產力全球第二,勞工成本倒數第三」)。

附加價值低的產業,沒有力量對人才、技術研發再投資,轉型困難。這些行業支持台灣未來經濟動能的力量將逐漸轉弱,甚至造成負面衝擊。

石化工業的局勢同樣嚴峻。工研院產業經濟與趨勢研究中心(IEK)主任蘇孟宗剖析,國光石化案停工使得上中下游完整的石化產業鏈同步升級的可能性下降,加上,美國頁岩油開採技術成熟,石化全球產業價值鏈因而重組,使得過去依賴傳統石油腦生產技術,科技含量比較低,面臨國際價格競爭的中上游業者有外移的壓力。

一旦石化中上游的業者往大陸、美國移動,對於台塑等個別的企業來說,既是挑戰也是機會,但「台灣的 GDP一定會受到衝擊,」蘇孟宗表示。

當舊的明星不再閃耀

中堅企業能夠接棒嗎?

全球化局勢變化快速,現在台灣經濟的兩大重要產業,未來很可能無法如過去一般閃耀,然而,具有世界競爭力的新產業,卻還沒有浮出檯面。所以,我們拚命地想了解韓國、德國等國家,並解讀它們的產業成功方程式,反映的正是這種集體焦慮。

曾於美國哈佛商學院擔任客座教授的赫曼.西蒙( Hermann Simon)在 1992年提出「中小企業隱形冠軍」( hidden champion)概念,則成了台灣形塑下一階段產業競爭力的參考。

1992年5月,西蒙教授在《哈佛商業評論》上發表的〈我們是中型企業巨擘〉(Lessons from Germany's Midsize Giant),以德國中小型企業作為研究對象,描述這些企業儘管規模比不上全球五百大企業,顯然知名度不高,但是往往在全球某個利基市場占有冠軍地位,分布在德國各地方形成產業鏈,帶動經濟發展的企業群像。

時至 2013年,西蒙研究的隱形冠軍已然成為全球媒體焦點,「德國模式」出現在所有主流國際財經媒體版面,最主要的理由在於,不管是在 2009年掀起的全球金融海嘯,或是 2011年歐元危機,隱形冠軍企業競爭力不衰,支撐德國在全球經濟谷底交出亮麗的成績。

今年,經濟部提出「中堅企業躍升計畫」,計畫整合跨部門資源,全力扶植具有發展潛力的中小企業,政策背後就有隱形冠軍的概念影子。經建會主委管中閔更不諱言,希望千軍萬馬的中堅企業,可以成為未來台灣經濟的成長動能。

的確,台灣與德國一樣,中小企業占所有企業的比例高達九成,然而,如果仔細比較兩國的企業結構,就會發現,台灣要挑戰世界競爭力,關鍵在於必須克服創新能耐偏低的挑戰!

過去管理學界在探討中小企業競爭力時,最常著墨的一點,就是螞蟻雄兵式的企業群聚,受限於個別的經濟規模,很難在研發、人才,以及國際市場布局上,建構出一連串的策略競爭障礙。想像一下,當一個營收有數千億美元的巨型企業,和一個年營收只有三、四億美元的中堅企業,同樣一年撥出 3%的預算做研發,最後絕對投入金額仍然有極大差距。更不用說,國際大型企業早在全球市場築起的專利、品牌、國際人才團隊等競爭門檻。

但全球型企業,也都是由小企業起家,台灣早已有不少中堅企業成功克服規模比別人小,資源比別人少的障礙,在全球占有一席之地。值得注意的是,它們如何利用台灣本土優勢,建立起屬於自己的競爭門檻:

企業案例 1:美利達

創新品牌思維,結合利益互補伙伴打歐洲市場

台灣自行車雙雄之一美利達自行車,花費 15年,由製造代工( OEM)、設計代工,再轉為歐洲前五大登山車精品品牌,成功關鍵在於:第一,台灣自行車產業聯盟 A-team成功,讓原本可能因為國外低價競爭,步上外移命運的自行車零組件得以團結,轉型高價值製造,根留台灣;第二,由於 A-team保留台灣自行車製造實力,讓美利達在歐洲市場打品牌時,有與德國伙伴利益互補的合作空間,創造「德國設計、台灣製造」國際品牌商業模式,讓美利達在歐洲的登山車單價七年間翻了四倍,在自行車精品市場取得一席之地,成功往產業價值鏈上端移動。

美利達德國合資分公司創辦人沃夫崗.瑞納( Wolfgang Renner)曾是自行車登山賽的冠軍車手,他解釋,台灣有不輸給義大利的自行車製造能力,但效率與可靠度更高,而他則知道在歐洲打開登山車精品市場的成功關鍵,雙方合作有很大的互補性。

美利達與德國伙伴合作模式的特殊之處在於,過去從代工起家的台灣中小企業,常常以「銷售額分利」模式,給海外合資對象合作誘因,作為打開歐美市場的手段,然而,因為雙方互補性不夠深,合作對象傾向打價格戰以快速打開市占率,不做品牌深度扎根,結果一段時間後問題出現,合作很容易破局。美利達在歐洲的合作模式則強烈利益互補,合作根基更為穩固。

企業案例 2:宏全國際

創新商業模式,供應鏈風險分擔深化合作

如果有機會站在大中華區前三大的飲料包材龍頭宏全國際的台中廠參觀走道上,一定會對幾乎沒有作業員,近全自動化生產的生產線流程印象深刻。宏全做飲料包材,提供主要客戶包括可口可樂、娃哈哈與三得利等重量級飲料品牌業者,在飲料要上市之前,從原料採購、裝填,到商品包裝一連串的服務。

雖然做的是代工,但宏全的創辦人曹世忠卻創造出極新的商業模式「 In House生產」,宏全依照客戶的需求在客戶工廠內設置吹瓶機與客戶充填機連線生產,所需的包裝耗材,包括瓶胚、瓶蓋、標籤等,由宏全供應,宏全甚至為客戶量身訂做蓋全廠。照理說,這樣的合作模式,宏全必須投入極高的固定成本,經營風險向它傾斜,然而,在擔起經營風險同時,宏全向客戶要求一紙長達十年以上的長約,要求保障銷售量。這是宏全以本身的經營效能,換來客戶對於未來長期需求承諾,將客戶利益綁得極深,競爭對手也難以仿效,不致因為做的是代工就陷入價格競爭紅海。

企業案例 3:上銀科技

創新技術布局,深耕產官學人才平台

精密機械龍頭上銀科技從機台關鍵零組件往品牌與研發升級,今年更推出智慧型機器人,轉型背後有極長期的策略思維。第一,企業發展初迄今,陸續戰略併購德國的滾珠螺桿廠荷樂(Holzer)、英國百年螺紋磨床製造商梅翠思( Matrix)、色列工業機器人驅動器廠「超級實驗室」(Mega-Fabs),每一次併購都能取得關鍵技術與品牌,更建構起跨國研發平台,幫助它往價值鏈更關鍵的位置移動;第二,研發布局與人才培養同步,上銀三千多名員工,就有十分之一投身研發,而人才來源,除了併購帶來的跨國團隊,更與台灣本地大學合作,設立研發獎學金與論文獎,同時在專利與人才布局上累積。

轉型之路現在才開始

創造出更有競爭力的環境

比起真正在全球市場取得冠軍領先地位的德國企業,台灣中堅企業的轉型之路,現在才開始,最後凱旋得勝的機率,除了企業本身的努力,還取決於台灣能否創造出比其他國家更有競爭力的創新生態環境,包括吸引國際化人才的條件,以及更開放的資本市場等,都必須有新突破。在全球競爭新賽局開展之際,面對挑戰,我們必須更為勇敢,但也要更為務實。




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