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把創意變成好生意

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2013年5月號

外人接班行不行?

Marriott's Executive Chairman on Choosing the First Nonfamily CEO
比爾.馬瑞歐 Bill Marriott
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  • "外人接班行不行?"

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多年以來,萬豪國際執行董事長比爾.馬瑞歐一直期望兒子約翰能接下自己的棒子,成為這家全球化旅館管理集團第三代領導人。但在試著傳承的過程中,他逐漸理解到,自己必須做出另一個選擇:由家族以外的人擔任執行長。

我在1964年接掌萬豪國際時,跌破許多人的眼鏡。畢竟,當年我才32歲,在公司全職工作也才八年。我父親在1927年創辦這家公司,從華府一個賣沙士的攤位起家,後來進軍餐館業與旅館業。他手下有一位經驗豐富的執行副總裁,許多人認為他會是接班人。這位副總裁比我年長二十歲,精通財務。但他事必躬親,花許多時間細讀合約,重複做公司律師已經做過的工作。他不善處理人際關係,也不了解這個行業如何運作。公司董事會中有一位資深成員,曾擔任三家公司的董事長,相當受到我父親倚重。這位董事認為,執行副總裁並不是理想的接班人選,敦促我父親讓我擔任執行長。畢竟,我從小跟著父親進出餐廳,學習這一行的林林總總,而且我從14歲開始就在萬豪打工,做過各種不同工作。父親原本擔心我年紀太輕,但當時萬豪的規模還不大,年營收約8,500萬美元;此外我想,他也認為自己在世上還有好幾年可活,萬一我出了什麼差錯,他可以隨時伸出援手。

在我擔任總裁與執行長的數十年間,公司大幅成長:到2012年底,我們擁有3,800座物業,遍布73個國家與地區,年營收118億美元。在我領導公司的期間,曾與多位經驗豐富的非家族成員高階主管合作。如果我出了什麼意外,這幾位主管都可以挑起重擔。其中幾位原本就被視為可能的接班人選,只是我還不急著交棒。1989年,我57歲時心臟病發作,之後開始比較認真地考慮接班的問題。但我復原得很快,六個星期後就回來上班,而且我還想在這個位子上多做幾年。

我有四個孩子,過去一直希望其中一個能接任執行長,就像當年我繼承父親的職位一樣。到2012年時,萬豪已創立85年,但只出過兩位執行長,家族的參與營造出深厚的連續性。而且,我們家族的姓氏,就寫在飯店的大門上,代表一種個人的責任承擔。我覺得,今天太多公司都變得「非人化」。我們都會到標靶百貨(Target)購物,但「標靶先生」是誰?個人服務業尤其是如此,品牌代表某種經驗,因此我相信,如果一個品牌是以家族姓氏為名,而且由這個家族的成員負責來為顧客服務,會是很可觀的競爭優勢。

我的四個孩子未必都適合接班。女兒黛比(Debbie)有五個小孩,雖然青少年時期曾在萬豪工作,但後來回家帶孩子,又過了三十年才重回職場,如今在萬豪負責公部門關係,但資歷只有短短幾年。大兒子史蒂芬(Stephen)重度殘障,雙眼全盲,聽力近乎全聾。小兒子大衛(David)今年才39歲,是傑出的高階主管,目前負責管理集團美東地區從緬因州到紐奧良的每一家旅館,雖然潛力十足,但目前仍在學習當中。

如此一來,只剩下二兒子約翰(John)可以接班了。他現年52歲,和所有進入萬豪工作的家族成員(包括我)一樣,從基層做起,他一開始擔任的是廚師。入行三十年來,約翰幾乎歷練過每一個部門。他成年之後,大部分時間都在為接班擔任執行長做準備。約翰全心全意學習這一行,如果我完全依照個人意願,應該會選擇他當新任執行長。

但日子一天天過去,我逐漸明瞭,選擇約翰並不恰當,對約翰、對萬豪都是如此。雖然我們父子倆都感到失望,但還是必須為公司做出正確的決定。

從法律人到經理人

後來,我選擇亞尼.索倫森(Arne Sorenson,中文名「蘇安勵」)接任總裁與執行長。我初識亞尼是在1993年,當時,萬豪正在進行一場重大的訴訟案,亞尼是我們的律師團成員之一,才35歲,聰明外露,能言善道。我第一次和他近距離接觸,是他協助我為出庭作證做準備。那樁案子涉及許多極為複雜的財務細節,亞尼先幫我了解狀況,然後以簡單明瞭的方式解釋。對這麼複雜的問題,他能以人人能懂的方式來解釋,讓我對他另眼相看。

訴訟結束後,我仍繼續和亞尼保持聯絡。又過了三年,他進入萬豪工作,但想嘗試法律之外的領域。我們請他領導併購團隊,他擔任那個職位期間,我和他接觸不多,但對他這個人有更多認識。1998年,公司的財務長離職,亞尼雖然不是當然人選,我們還是拔擢他接任。他擔任財務長之後,每次董事會只要開會,他就必須做報告。董事對他非常支持,他的表現也可圈可點。

工作表現之外,亞尼這幾年來最重要的成就,在於培養人際關係技巧。萬豪的企業文化向來以人為焦點,因為員工必須善待彼此,才能營造出適當的氛圍,讓他們也能善待客人,這是我們這一行最根本的要素。法律這一行並不特別重視讓顧客感覺很好,當我想到法律從業人員,腦海裡出現的畫面不會是他們如何搭著別人的肩膀,提供指導、諮詢、關愛、支持與鼓勵。亞尼出身法律界,因此我會擔心。

但我慢慢發現,儘管亞尼曾花了許多年打官司、進行交叉詰問,其實他的背景並不侷限於法律界。他父親是基督教信義會(Lutheran)的傳教士,曾與他母親在日本傳教,亞尼就是他們在日本期間出生的。成年之後,亞尼對教會事務非常熱心。我相信他擁有與生俱來的人際關係技巧,雖然可能不是那麼明顯。亞尼進萬豪工作後,我觀察到他對人很有耐心,會表達體貼與關心,也很懂得聆聽。他將這些特質融入自己堅定、指揮式的領導風格。

我看出亞尼很有潛力,但他完全沒有旅館營運面的經驗。因此2003年,在董事會的支持之下,我們請他擔任歐洲地區營運總裁,掌管150多家旅館。這段期間,亞尼仍常駐集團位於美國馬里蘭州貝什斯達(Bethesda)的總部,但每個月會花一個星期時間,前往歐洲各地的營運據點視察,從基礎開始了解這個行業。2009年,亞尼被拔擢為總裁兼營運長,讓他得以更廣泛接觸總部之外的員工,包括總經理與第一線工作人員。我不時詢問這些員工,發現亞尼很快就博得他們的尊重與喜愛。

這些年來,許多需要高階主管新血的公司,都對亞尼很感興趣。我知道有幾家旅館業的同行試圖挖角,提供很高的職位。一般人總認為在家族企業中,有才幹的非家族高階主管不會久安其位,因為他們覺得自己不太可能在企業中擔任最高層的主管,那些職位只有創辦人家族成員才能擔任。如果你相信這種看法,一定以為亞尼對跳槽的機會躍躍欲試。然而,根據我的經驗,這種對家族企業留不住人才的擔憂,其實過於誇大:只要你能善待人才,他們就願意留下。尤其萬豪更是如此,我們大部分職缺都是從內部擢升的,讓員工感覺自己升遷有望。就我所知,亞尼從來不曾認真考慮離職,他是真心喜愛萬豪的企業文化,而且想要留在華府附近,因為他從上大學到結婚成家,都居住在這一帶。

這不是賽馬

在亞尼學習旅館業營運的同時,我兒子約翰繼續在公司中升遷。他在萬豪總共待了三十年,負責經營餐廳、掌管旅館的飲料部門、當過維吉尼亞州水晶城萬豪旅館(Crystal City Marriott)的總經理。約翰在財務與品牌管理部門擔任過重要職位,也曾擔任執行副總裁,負責督導整個集團的銷售業務,後來出任北美洲旅館部門總裁,全權負責集團最重要的一塊業務。2002年,約翰進入董事會。

約翰在各個職位上都有傑出表現,工作極為努力,對業務瞭若指掌。我一心一意要指導他,提供他追求成功所需的一切工具。然而,他從實際管理旅館轉移到總部工作之後,似乎變得較不快樂。他喜歡待在現場,如今每天坐辦公室,參加一連串漫長的會議,全心處理行政事務的生活,讓他備感壓力。任何一家企業在成長的過程中,都會發展出某種程度的官僚體系,管理這個體系,是高階主管的重要工作。我觀察約翰如何調適角色,看得出來,他並沒有樂在其中。

於是,我開始考慮亞尼是否可能接班。但這麼做並沒有讓他和約翰產生激烈競爭。我並不贊同競爭式的接班過程,那樣的破壞性太強,而且落敗的人一定會離開公司。亞尼與約翰並沒有把彼此當成對手,而且我相信,如果最後是約翰出線,亞尼也願意給他機會,留任高階主管。另一方面,雖然接班人選最終要由董事會決定,但我相信,如果我極力爭取,董事會也願意給約翰機會。

然而,我愈是深入觀察,就愈明白約翰是天生的創業家。今日的萬豪有3,800座物業與18個品牌,約翰的性情並不適合經營這等規模的公司,而且他也不想被綁在辦公桌上。一段時間之後,我們父子達成共識,雖然我若把事業傳給兒子會是一樁美事,但約翰並不是適合的接班人選。因此,在2005年,約翰成為副董事長,但不再擔任高階主管職位。後來,他創辦一家醫學檢驗公司,做得有聲有色;此外,他也成立了一個家族信託基金「JWM家族企業」(JWM Family Enterprises),並擔任執行長,擁有與經營16家旅館。雖然我很懷念父子倆每天一起工作的時光,但如今我們的關係比以往更好,因為接班問題已煙消雲散。

2011年時,我已將近八十歲。我認為一個八旬老人不應該還大權在握,不管是誰都是如此。許多公司將強制退休年齡訂在65歲,現在執行長在五十幾歲就退休的更是比比皆是。當時,亞尼已經開始負責一部分執行長的例行工作,我認為正式交棒的時機已經成熟。對我來說,這並不是難事,雖然2011年12月消息公布時,還是引發外界熱烈討論,畢竟,馬瑞歐家族領導萬豪已將近85年。不過真正了解這家公司的人,其實並不意外。亞尼顯然是恰當的人選,那個時候也是恰當的時機。

適合與否才是接班重點

選擇亞尼出任執行長,我信心十足,深感振奮;但儘管如此,我仍然相信,如果是由馬瑞歐家族成員接下這個職位,還是會有很可觀的益處。另一方面,家族企業就算任命了歷來第一位非家族執行長,也不代表家族成員從此與這個職位絕緣。福特汽車公司就是一個例子,它從創立到1979年,都是由家族成員掌管,之後連續出了幾位非家族執行長。1990年代晚期,比爾.福特(Bill Ford)出任董事長,並在2001到2006年間兼任執行長,然後在2006年延攬艾倫.穆拉里(Alan Mulally)擔任執行長。

因此,放眼未來,我會想到有朝一日,小兒子大衛可能會成為執行長。他了解這一行,而且很得部屬人心。亞尼非常尊重大衛,大衛對他也一樣。不過,亞尼今年才54歲,我們還不必深入考慮接班人選問題。如今亞尼出任執行長已經超過一年,我對整個過程相當滿意。萬豪是我一生的心血,我無比關切,不可能做任何有風險的選擇。約翰對自己現在的工作也非常滿意,如果要他接掌一家年營業額120億美元的企業,他不會這麼快樂。

最近,我和妻子與約翰夫妻一起吃飯,我提到那天我開了一場十個小時的管理會議,約翰搖搖頭,笑了出來,那絕不是他嚮往的生活。

(閻紀宇譯自“Marriott's Executive Chairman on Choosing the First Nonfamily CEO,”HBR, May 2013)



比爾.馬瑞歐 Bill Marriott

萬豪國際(Marriott International)執行董事長,與凱西.安.布朗(Kathi Ann Brown)合著《全力以赴:從麥根沙士攤到全球化旅館管理集團》(Without Reservations: How a Family Root Beer Stand Grew Into a Global Hotel Company )。


本篇文章主題接班規畫