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把創意變成好生意

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2013年5月號

我們是中型企業巨擘

Lessons from Germany's Midsize Giants
赫曼.西蒙 Hermann Simon
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德國中小企業是全球競爭的冠軍,但並不知名。這是因為大多數產品不是在製造過程中使用,就是隱沒於最終產品中,消費者根本看不到。更重要的是,德國中小企業甘於沒沒無聞。本文刊登於 1992年3月號《哈佛商業評論》英文版,赫曼.西蒙於文中首次提出「隱形冠軍」的成功模式,並找出這些隱形冠軍成功的五大做法。

在企業成功與創新突破的聳動頭條標題下,深埋著一股安靜而低調的全球競爭力智慧源泉。通稱為Mittelstand的德國中小企業具有外銷長才,能支配市場,和它們的規模與低調很不相稱。克朗斯(Krones)、柯爾柏/虹霓(Korber/Hauni)、威力(Weinig)、偉博思通(Webasto)、TetraWerke等公司,缺乏像賓士(Mercedes-Benz)、西門子(Siemens)、博世家電(Bosch)、拜耳(Bayer)那樣的知名度,但如果把全球市占率視為評斷企業國際力最嚴苛的標準,那麼許多德國中小企業可是不折不扣的超級巨星。它們的全球市占率在70%至90%之間,而加總起來,更是德國龐大貿易順差的主要功臣。這的確是了不起的成就,因為1986、1987、1988、1990年,德國是全球最大出口國;以1990年而言,德國出口比美國多6.8%,比日本多47.2%。

德國中小企業是全球競爭的冠軍,卻一直鮮為人知,原因有二。首先,它們的大多數產品,像是飲料標籤機、金屬過濾器、書本裝訂織品、汽車天窗,不是在製造過程中使用,就是隱沒於最終產品中,因此消費者看不到。但更重要的是,德國中小企業甘於沒沒無聞。它們迴避知名度,有的甚至就擺明不與媒體打交道的政策。誠如一家焊接設備製造商的主管說的:「我們對揭露自己的成功策略,並協助那些近年來一直怠惰的人不感興趣。」

雖然德國中小企業通常會捍衛自己的隱私,但還是有39家德國的隱形冠軍,同意參與一項有關它們策略與實務的研究(見表:「誰是隱形冠軍?」)。除了問卷資料外,我還進行訪談,同時加上我個人對許多企業、執行長,以及經理人的了解。透過這些資料的彙整,得出這些隱形冠軍的五項做法:

■ 結合策略焦點與地理分散化

■ 強調顧客價值這類因素

■ 揉合技術與接近顧客

■ 仰仗自身的技術能力

■ 創造公司與員工間的相互依賴

這些做法比我們想像中的還要務實。而且,不像大家認定的,德國企業的成功是因為它獨特的因素,例如他們引以為傲的工匠精神、卓越的學徒制度和職業訓練計畫;其實,不論哪一國的企業,也不論企業規模的大小,同樣可運用這些策略和做法。

兼顧地理分散性和專門化

隱形冠軍一直依循將技術能力結合全球行銷與業務的策略。它們聚焦於一個特定的市場利基。要做到如此,通常需要技術上的專業能力,而且把所有資源用來維持在這個利基的頂尖位置。它們不了解多角化的概念,即使只略微偏離焦點,也認為是分心之舉。

德國中小企業由於專門化程度高,且相對規模較小,所以如果從經濟規模的角度來看,處於不利的地位。不過,隱形冠軍自有克服這種不利的方式,而這也構成公司整體策略的一部分:它們把「產品─市場」的專業能力,巧妙地運用到地域廣大的市場。行銷與業務的全球化,提供足夠的規模,得以回收研發費用,並維持成本在合理範圍內。一家實驗室設備製造商的主管,這樣解釋典型的德國中小企業策略:「如果你小,攻擊面就得窄。你最好把業務聚焦。如果你聚焦,就必須到全世界尋找對你的專長有需要的顧客,這樣才能回收研發投資。」

這 39 家隱形冠軍,在眾多目標市場中擁有穩固的地位,它們共擁有 354 個國外銷售與服務或製造子公司;這還不包括代理商、進口商,以及其他形式的公司代表。平均來說,每家公司有 9.6 個國外子公司;以它們的規模而言,是相當高的數字。對許多這些公司而言,全球化並非 1980 年代的現象,因為它們早在 1950 與 1960 年代就開始國際化。例如,有百年歷史的海德漢(Heidenhain),是長度與角度測量與控制儀器的世界市場領導者,自 1960 年代起,就有半數以上的營收來自出口。

德國中小企業往國外拓展時,非常偏好完全掌控營運,部分原因就是認為顧客關係極為重要,不應授權。這些公司 97%在美國有自己的據點,而且有半數以上,已成功地進入日本市場,並建立遍及日本全國的服務網。在國外目標市場異常鞏固的地位,是隱形冠軍獨有的特質。其他國家營收五千萬到二十億美元的公司,都沒有自己掌控這麼強大的國際網絡。

隱形冠軍能打進像日本這麼難進入的外國市場,部分原因是它們極力投入於全球擴展。它們從兩方面投入:投資與人員。雖然,如果考量能否在短期獲得報酬,高額的初期投資並不划算,但德國中型公司基於不同的理由,認為該這麼做:主要是為了向潛在顧客與其他相關人士,展現自己慎重其事,決心長期耕耘。例如,BMW 在日本就是不折不扣的隱形冠軍。它 1981 年進入日本市場時,經營規模很小,但初期投資足足比當時小規模營運所需資金高出好幾倍,為的就是把高額投資當作吸引經銷商、銀行與潛在顧客的賣點。時至今日,BMW 在東京擁有引人注目的氣派大樓,這棟大樓也是它持續投入國外市場的象徵。它在日本的銷售比 1983 年高十倍,可能很快就會超越在美國的銷售。

第二種投入是人員,更明確的說法,是人員的持續性。德國中小企業負責國外營運的主管,很多已在各自單位服務十年以上。許多大型跨國主管走馬換將頻繁,在隱形冠軍中卻很罕見。因此它們的經理人知道,自己可能會一直與相同的顧客打交道十年,或是更久,也就對他們投入更多了。

德國中小企業自我期許,在外國市場也能達到與母國同樣的高標準。正因如此,無論在哪裡做生意,它們往往都會建構堅強的服務網。即使好產品偶爾也會故障,需要修理,而隱形冠軍認為,國外的服務標準沒理由打折扣。例如,全球平版印刷龍頭海德堡印刷機械(Heidelberger Druckmaschinen),在日本的服務網和德國本土市場一樣周延。東京子公司的主管表示:「我們怎麼能忍受在這裡提供次等服務?」

威力公司是世界自動模鑄機這種特殊木工機械的領導者,它在日本接近顧客的程度,甚至超過德國。威力日本(Weinig Japan)在日本主要四島,各有一家服務分公司,近期還計畫再多設三個辦事處。而它在德國的服務作業,則集中於總部所在的陶伯比蕭夫斯罕(Tauberbischofsheim)。威力日本所有服務工程師都在德國訓練一年之久,而且每年還到德國總部接受額外訓練。日本的銷售經理說:「我們提供德國產品與日本服務。這是我們的祕密。」

幾十年前,許多隱形冠軍首度涉足外國市場時,有的寧願以在地國而非德國公司之姿,進入新興地區的市場。它們知道,有些顧客希望向本國供應商購買。這也可以解釋,為何飲料業標籤設備的全球龍頭克朗斯,在美國與日本的子公司都取了當地名字。不過到了今天,大多數客戶都知道名字背後的主人是誰,而且在大多數產業中,德國血統其實是種優勢。

德國中小企業雖能擺脫小規模的劣勢,卻無法克服走專門化路線的風險。愈是專門化,就愈容易受制於市場變動,有時甚至是幾個大客戶的異動,就會影響這些中小企業。不論公司多優秀,當市場停滯或遷移時,也可能與競爭者同受其害。隱形冠軍接受這種風險,視為企業經營現實的一部分,而且想到領導廠商應該最後才會受害,也就稍能釋懷。

例如,全球最大菸草機器製造商柯爾柏/虹霓,世界市場占有率約90%。它靠著不斷提升機器的品質與速度,自1980年代以來一直維持領先地位。但隨著吸菸愈來愈不受歡迎,加上香菸機器效率提高,市場趨於停滯。雖然柯爾柏/虹霓顯然保住市場領導者的地位,但也開始進行快速而積極的多角化方案;對隱形冠軍而言,這是壓力下進行多角化的少數特例。該公司創設虹霓電子(Hauni Elektronik),推出一項突破性的創新。這是一種叫作Oxygen Selector PRO2-VITAL的機器,可由一般空氣製造氧氣。柯爾柏/虹霓多角化方案的另一成果,是成立子公司 E.C.H. Will。E.C.H. Will在切割護照或存摺等小紙張的小裁紙機,全球市占率達90%。

關鍵領域的高績效

德國的隱形冠軍,並不是在每個競爭面向都超越對手,也並不想這麼做。它們集中資源,確保在顧客最看重的領域占上風。正因如此,它們的優點能充分配合顧客真正的需求。

根據問卷受訪者的看法,顧客最看重的是產品品質、與客戶接近、服務、經濟、員工素質、技術領先、創新性等。請注意,技術領先是指應用在特定問題的技術,而創新性則是指新技術更一般化的整合,像是把電子技術應用在機器中。和競爭者相較,隱形冠軍對於「產品品質、與客戶接近、服務」這前三項因素,給予自己非常高的評價;至於其他四項的表現,給予的評價則在平均水準之上。

1980年代初,許多德國中小企業在創新性上遠遠落在日本競爭對手之後。機床製造商如創浦(Trumpf)與皮特勒(Pittler),面對整合電子與機械零組件的日本業者,必須急起直追才趕得上。我在1981年造訪德國北部某公司的訓練機構時,發現和1960年代的運作大同小異。這對該公司的確構成風險,可能會搭不上通往電子時代的列車。不過,幾年後重回該機構時,它儼然是一所電子實驗室。這家公司和其他許多公司一樣,不但把電子加入機械零組件中,而且將兩者真正整合。工程師對問題提出了嶄新的解決方案,等於重新設計了某些機器與工具。

隱形冠軍通常很懂得鎖定顧客看重的事情,而訓練就是其中一項。隨著產品更為複雜,顧客需要更多有關產品處理與維修的訓練。許多德國中小企業在這方面提供卓越的服務。我經常聽到亞洲顧客說,他們喜歡德國產品,因為德國技師訓練有素。有些隱形冠軍甚至設立特別服務的子公司。水力設備領導廠商飛斯妥(Festo)設立的 Festo Didactic,已成為知名的培訓公司,提供工程師水力與工業自動化訓練。

德國中小企業在某些層面表現較差,但僅限於較不受顧客重視的層面。其中之一就是價格;考量德國高水準的薪資,這並不足為奇。對大多數隱形冠軍而言,這方面競爭力較差不值得過慮,因為顧客對它們產品的需求高,價格敏感度相對較低。以往這些德國公司將高成本轉嫁給顧客,也未產生負面後果。不過近年來,義大利北部、亞洲、西班牙北部的新競爭者崛起,引進了較簡化、較低廉的產品。這些新競爭者有時會搶走德國中小企業的市占率,因為有的顧客還是比較關心價格,而非產品的品質或性能。

融入市場知識的技術

德國中小企業並不嚴格遵循現代的顧客導向法則,也不會一意追求技術,而是把市場與技術視為同等重要的推動力。在我的研究中,有三分之二受訪者表示,市場與技術同樣重要。相反地,大公司卻往往認為市場或技術二者的其中之一,才是主要的推動力。對照研究中的德國大公司,只有19%受訪者將兩者等量齊觀。

隱形冠軍相信,當技術主導時,工程師變得與顧客疏遠,損失的是顧客;但由聚焦顧客的行銷人員掌舵時,受傷害的是技術。理想的情況是,有技術背景者也能深入了解顧客需求,而這種能力,只有透過與顧客近距離頻繁接觸才能培養。顧客與研發人員的直接接觸尤為關鍵。工程師對技術事宜最精通,也能看到技術上的機會,但他們經常執迷於技術的可能性,往往低估應用的問題。讓他們不時接觸顧客的現實情況,可確保兩個世界的互通。

對隱形冠軍而言,這類接觸很普遍。非行銷人員每週與顧客直接接觸的次數,隱形冠軍至少是大公司的兩倍以上。德國中小企業牢記以下信念:工程、製造、財務人員要了解第一線的狀況,最好的方式,就是花時間待在那裡。由於德國中小企業的工程師與經理人和顧客互動頻繁,公司上下對顧客的需求都很有概念。

有的隱形冠軍會明確指引員工與顧客接觸。福士公司(Adolf Wurth & Company)精力充沛的創辦人兼執行長雷諾德.福士(Reinhold Wurth),要求每位經理人每月至少親自見一位顧客。福士是全球固定手工具的領導廠商,生產如螺絲、鉚釘、合釘、鉗子,以及搭配的特殊工具。福士本人由於擔心土耳其的業績不佳,以及當地業務人員士氣低落,曾整整一星期親自帶領業務人員,四處拜訪各類客戶。當時因員工訓練不足,卻要使用愈來愈複雜的技術,引發了一些問題。他也為此在好幾家小型修車廠待上一整天,以了解問題所在。

技術專家與顧客間的互動,經常自然而然地發生。我記得拜訪德國南部一家機器工廠時,恰好看到一組福斯汽車(Volkswagen)技師與廠方技術人員一起工作。他們正在解決福斯某個引擎零件精密研磨的問題。令我印象深刻的是,兩組人員合作無間,而且顯然相處融洽,幾乎分不出誰來自福斯,誰是工廠人員。

就像我很難分辨福斯和他們機器工廠客戶的員工,要區隔許多德國小公司的服務、營運與研發人員也很困難。大公司典型的分工,在這些中小企業並不普遍。如果客戶有問題,不分工廠、客服或研發領域的員工,全都參與解決。而來自多元領域的員工加入後,可以把有關產品表現如何的寶貴資訊,帶回各自正規的職務中,從而強化公司整體的能力。

隱形冠軍也會經由其他方式,取得市場的深入知識。有的德國中小企業創辦人最早投身的產業,正是他們現在銷售的對象。例如1950年代,烏爾里希.本奇(Ulrich Baensch)博士這位養殖熱帶魚的年輕科學家發現,餵食魚群極為困難,所以開發了餵食方便、完全配方的魚飼料。他在1955年創立的TetraWerke,如今是世界熱帶魚餵食與照料的領導廠商,市占率超過80%。

克拉斯(Claas)是收割機製造業的龍頭,一般而言,它賣機器給經銷商,經銷商再向農民推銷。但它也有幾家直營零售通路,用意在了解農民需求,而不是對零售有興趣。公司稱這些零售店為Turnhallen,就是「體育館」或「運動場」之意,因為職務不同的員工,都可利用這裡「鍛鍊」行銷技巧,並親自體驗銷售現場狀況。克拉斯的銷售總監指出,這些直營據點是公司最佳的市場研究工具,提供了絕不可能由外部經銷商取得的資訊。

巴達(Baader)是主導全球魚類切割設備市場的廠商,市占率高達90%。公司位置選在與顧客鄰近的地方,就是德國北部港口城市呂貝克(Lubeck),緊鄰漁產加工業者。居於這個有利地點,公司很容易持續開發高度自動化而節省人工的設備,而不與市場脫節。

許多德國中小企業執行長都把與顧客接觸當作主要職責,即使需要不斷出差也不辭辛勞。威娜(Wella)是專業頭髮保養品製造商,在日本與好幾個亞洲國家都排名第一,而買下它的迪特.許奈德溫(Dieter Schneidewind),每年最多造訪亞洲二十次。

主管拜訪客戶時,並不只是露露臉而已。大多數德國中小企業的經理人都有工程學位,他們本身就是高度專業的技術代表,必要時會毫不猶豫地捲起袖子,投入顧客的工作中。受過工程師訓練的根特.賽克(Gunter Sieker),是倫茨(Lenze)的業務總監。他到新加坡拜訪客戶時,聽說當地技師無法修理公司賣給他們的一部機器,於是脫下外套,花了兩小時把問題解決。不用說,他對機器的了解,令客戶深感折服。

主管也會隨時留心有關新產品或產品改良的構想。雷諾德.福士造訪一處工地時,就觸發了這種靈感。他在那裡聽到有位建築工人抱怨,很難看清楚工具及它對應螺絲的尺寸數字。福士公司隨後以彩色圓圈取代數字,工人只需比對螺絲與工具的顏色相符即可。

強烈要求自立自強

德國中小企業信賴本身的能力,相信能靠自己的力量打進新市場,並解決製造與研發問題。它們認為這樣做,可提升對產品的知識,並維持頂尖的競爭地位。獨立可確保它們對標準的控制權,而且可防止技術知識外洩。半數以上受訪者表示,它們在國外市場採取單打獨鬥的政策,只有不到四分之一表示偏好與其他公司合作。

一個值得注意的例外,是許多隱形冠軍與日本公司合作。在這類案例中,基於文化、語言與配銷等因素,採取合夥與合資的形式,相當吸引德國中小企業。一般而言,這些合作的安排都很成功,而德國人也因而與日本人培養許多友誼。像倫茨與規模相近的日本公司三木普利(Miki Pulley)建立長期關係,一直可追溯到1960年代初期。而這種關係,有助於倫茨在日本銷售產品;此外,倫茨也在德國行銷三木的產品。多年來兩家公司老闆的家人也都彼此熟識,會出席雙方的婚禮與生日宴會。

以製造與研發能力而言,德國公司是不折不扣的獨立。這種獨立反映它們對專門化與集中化角色的信念。德國中小企業相信,解決自己的問題,做自己的研究,有時甚至供應本身所需原料或零組件,可以深化製造與研發能力。它們認為這種深化極為重要,不亞於強化及保護公司核心能力,甚至是最終的生存。約70%隱形冠軍認為,製造的深度重要或非常重要;而82%受訪者表示,研發的深度重要或非常重要。

德國中小企業的一項註冊商標,就是偏好「自製」,而不喜「外購」,某家領導性機器公司甚至有自己的鑄造工廠。它的原因很典型:管理者深信,自家產品要求極高的品質與精密度,不對製程完全掌控就不可能達到。公司雖然犧牲一些規模經濟,但卻堅信品質比成本重要。

開明的家長制

德國中小企業的地理位置,孕育了經理人與工人間親近的關係。典型的隱形冠軍位於小城或小鎮,而不是大都市。幾乎沒有幾家設在漢堡、慕尼黑或科隆這些都會,但有一大批散布於紐特羅伯林(Neutraubling)、哈塞溫柯(Harsewinkel)、陶伯比蕭夫斯罕、梅勒(Melle)、史托克多夫(Stockdorf);這些城鎮連大多數德國人都沒聽過。有趣的是,日本公司在德國設立新製造廠房時,也中意這些地點。位於鄉村,因此雇主與員工相互依賴。不管情況好壞,公司都需要住在本城或本鎮的工人,而工人也需要公司提供的工作。

經理人往往也是公司擁有人,與員工在同一個城鎮出生、長大,使得彼此的關係親近,和大公司的情況很不相同。德國中小企業經理人也致力培養這種親近感。當我與執行長們走在工廠內,會很驚訝地發現,他們知道許多員工的名字。而且儘管這些主管財力雄厚,生活卻很簡樸。「我們沒有瑞士別墅,」一位執行長這麼說。許多執行長積極參與當地俱樂部,經常擔任會長,也熱心投入社區事務。

創浦的柏索德.萊賓傑(Berthold Leibinger),是隱形冠軍中少數發言坦率的執行長。他以「開明的家長制」來稱呼這種常見的領導風格。「家長制」是指大多數中小企業經理人像父親一樣,關心員工與他們的家人。例如,有位執行長定期親自寫信給常出差不在家員工的配偶,另一位則是員工對公司有特殊貢獻時,會送禮物給他的家人。

至於「開明」,則是指德國中小企業的主管,會壓抑家長制中典型的威權主義與干預。其實,許多企業領導人運用現代管理風格,展現對員工的信任,給他們很大的自由。大企業往往按「信任很好,但控制更好」的規則運作,而大多隱形冠軍卻反其道而行。其中有家公司關於出差費的規則很簡單:「每個人的做法,都應該像是在花自己的錢。」

另一方面,德國中小企業員工對雇主很忠心。雖然德國就業機會高成長,但我研究的隱形冠軍中,44%員工的年資超過十年。如果考量新進人員因素,員工流動率真的非常低,每年僅 3.2%。工人認同公司,也有高度意願協助公司成功。這些隱形冠軍積極鼓勵員工參與,其中超過 80%獎勵員工貢獻新構想,50%以上有品質圈,約 40%提供利潤分享方案。

罷工與勞工衝突極為罕見,而且比起大公司,經理人為內部問題消耗的精力要少得多。我經常詢問經理人,投入多少百分比的時間與精力來解決內部衝突。歐美大公司經理人通常會告訴我,他們65%的時間花在這類問題上;但對隱形冠軍而言,答案總是 25%左右。

大與小的挑戰

隨著隱形冠軍持續成長,有些實務可能需要改變。例如,有些公司發現需要專業的行銷。雖說德國中小企業很接近顧客,但正規的行銷技巧卻偏低。雇用行銷人員者極少,更別說是行銷部門,而且一般而言,它們並不進行正式的市場調查。有些甚至連行銷都沒聽過,還有些雖然熟悉正式的行銷,卻聲稱自己的行為不會受影響。

市場研究與規畫不能取代接近顧客。許多大公司擁有完整的專業行銷與企畫團隊,卻仍遠離顧客。但隱形冠軍如果對市場潛力與趨勢有更好的研究,並運用各種行銷工具,應能以此來支援本身對「做行銷」的直覺式才能。我最近詢問某位執行長,他的公司如何設定價格,結果他告訴我,他先確定產品的成本,然後加 40%,接著開始議價。他從未想過根據顧客利益或競爭優勢來設定價格,因此過去可能犧牲了利潤,或失去了業務。

面對研發預算暴增、成本壓力提高、競爭加劇,還有不利的匯率,有些隱形冠軍也可能得重新考慮對外包與研發的做法。德國機器公司發現日本競爭者構成威脅,有時甚至凌駕其上,部分可歸咎於堅持單打獨鬥。由於篤信本身機器的卓越,這些德國公司機乎錯過 1980 年代整合機械零組件與電子的趨勢。

雖然德國工具製造商現在的情況好得多,但也持續面對挑戰。有些公司似乎偏重技術過了頭,以致設計的產品太複雜、太昂貴。我知道好幾個例子,都是客戶要求比德國公司產品更基本的產品。其中一個例子的客戶承認,德國的機器最好,結果卻向義大利製造商購買了較便宜,也較陽春的產品。

隱形冠軍可能也得重新評估本身封閉的公司文化。德國中小企業通常培養自己的領導人,但快速成長可能導致經理人的需求大增,來不及全靠公司本身培養。在特定時點引入新的管理人才,對成長中的公司有利,何況在局外人眼中,德國中小企業的公司文化特異而封閉,也的確是個問題。

然而,以隱形冠軍具備的常識、務實、資源充沛等特質,應可期待它們會善加因應。以創浦為例,當電子與機械零組件整合猝不及防地來襲,它不僅迎頭趕上具有創新力的競爭對手,甚至超越它們。當市場高科技產品無法滿足它的特定需求,創浦就開發自己的紙─金屬切割雷射。透過這種技術躍進,創浦不但維持,甚至還提升自己的市場地位。

不論隱形冠軍的新挑戰為何,它們都有很多地方值得其他公司效法。它們的成功顯示,大公司的分權做法,應該是正確的發展方向。高度自治的小單位,在專門化、接近顧客、技術與行銷整合、員工認同等面向,似乎較能符合現今的競爭要求。與顧客頻繁互動的跨功能團隊,也是不錯的想法。

至於德國中小企業的其他特性,大公司或許就較難複製。例如,高階經理人的技能與人格,是隱形冠軍的重要資產。領導人具備技術能力、願意親自動手、真心關懷員工,對打造士氣高昂、積極參與的工作氛圍,是重要的關鍵。這些特質在大公司相當罕見。

直覺性的市場知識,在許多大企業也不多見。雖然全球化聲浪愈喊愈高,但許多大公司還是把產品局限於全國或區域市場,不知道如果忽視外國市場,可能代表永遠失去這些市場。

(李明譯自“Lessons from Germany's Midsize Giants,”HBR , March 1992)



赫曼.西蒙 Hermann Simon

赫曼西蒙策略和行銷顧問公司(Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants)創辦人暨董事長。曾任德國古騰堡大學(Johannes Gutenberg University)企管教授,以及波昂 UNIC 管理與行銷協會(UNIC Institute for Management and Marketing)科學諮詢委員會主席。1988 至 1989 年曾任哈佛商學院研究員及客座教授。西蒙著有許多書籍,其中最著名的是《隱形冠軍》(Hidden Champions )。最新著作是《訂價人的告白》(Confessions of the Pricing Man),他曾為《哈佛商業評論》撰寫有關德國中小企業的文章〈我們是中型企業巨擘〉(Lessons from Germany's Midsize Giants,全球繁體中文版刊於2013年5月號)。


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