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把創意變成好生意

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2013年5月號

夢幻企業六要件

Creating the Best Workplace on Earth
羅伯.高菲 Rob Goffee , 蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones
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  • "夢幻企業六要件"

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本文提出六項推升員工最高效能的必備條件。這六項條件看似普通,卻少有企業做到。因為幾乎所有的條件,都需要領導人平衡利益衝突,並重新思考如何分配時間。可以說,打造心目中的夢幻場所,是一個高難度的領導挑戰。

假設你想打造一個舉世無雙的工作場所。它會是什麼樣子?三年來,針對這個問題,我們利用問卷和在全球各地舉辦的研討會,詢問過數百位高階主管,請他們描述心目中的完美組織。這項任務,是從研究真誠與有效領導的關係衍生出來的。簡單來說,人們不會追隨他們不信賴的領導人。受訪主管清楚指出,獲得信賴的前提是,他們必須替可信賴的組織工作。

那是什麼意思?當然,他們提供很多極為明確的答案。但依據不同環境、產業和個人抱負,我們歸納出六項基本條件。結合這六項基本資料,可讓員工效能達到最高,因而將組織潛能發揮到極致。

我們稱這個組織為「夢幻組織」。簡單來說,在夢幻企業裡,個別差異受到扶植;不會隱匿資訊或編造資訊;企業替員工增加價值,而不只是單向搾取員工價值;組織捍衛某種有意義的價值;工作本身令人感到獲益良多;沒有愚蠢的規定。

這些原則聽起來都是基本常識。誰不想在這樣的場所工作?很多研究也證實,高階主管顯然很清楚這些益處。這裡有兩個例子:合益集團(Hay Group)的研究發現,和參與感低的員工相比,平均來說,參與感高的員工表現,有五成以上的機率可能超出預期。員工參與感高的企業,在很多方面勝過員工參與感低的企業,包括員工留任率高54%、顧客滿意度高89%,以及四倍的營收成長。倫敦商學院(London Business School)教授丹.凱柏(Dan Cable)近期的研究顯示,自認工作時能展現真誠自我的員工,組織參與感和個人績效都較高,而且較樂於助人。

然而,極少有組織囊括這六項美德。其中有不少項目的屬性,與傳統實務和固有習性相左。坦白說,其他項目則太過複雜,而且實施成本太高。某些原則還會相互衝突。幾乎所有的條件,都需要領導人審慎平衡利益衝突,並重新思考如何分配他們的時間和注意力。

所以,夢幻企業大半仍存於夢想之中。因此,我們把這樣的發現,當成一種挑戰:這是有心打造成效最好、最有益工作環境的領導人和組織,必備的工作清單。

要件1:讓員工做自己

當企業試圖包容差異性時,常會局限在傳統的劃分範疇內:性別、種族、年齡等。儘管這些努力值得讚許,但受訪高階主管追求的,是更加微妙的事物:觀點、心智習性和核心假設上的差異。

例如,某全球頂尖大學的副校長,會在午夜巡視校園,尋找熱門的研究題材。他是一名執著的物理學家,原本預期在實驗室中發現題材。但出乎他意料地,卻是在各種學科中獲得,像是古代史、戲劇及西班牙語。

理想的組織清楚掌握自身主要的文化、工作習慣、穿著規定、傳統和管理的假設,但就像那位副校長一樣,它會刻意努力超越這些趨勢。我們談論的,不只是人人西裝筆挺的金融公司,允許資訊人員穿著短袖和拖鞋,同時也是當人人穿著時髦的組織,出現西裝筆挺的成員時,沒有人會投以異樣的眼光。也可能是一家幾乎每個人上班時間都不固定的企業,允許一、兩位成員採用朝九晚五的時間表。

例如,在LVMH這家全球最大奢華品牌、且不斷快速成長的公司,你期待找到像馬克.雅各布斯(Marc Jacobs)和菲比.菲蘿(Phoebe Philo)般才華洋溢、極具創意的設計師。你確實找到了。但在他們身邊,你同時也遇見高於預期比例的高階主管和專家,在監督和評估創意時,運用分析的方法,並把重點放在業務方面。LVMH成功的要素之一,就是各種意見大鳴大放,但又協力工作的文化。慎選,是LVMH的祕笈之一:LVMH尋找的創意人才,包括希望有人行銷自己設計作品的人,以及會感激長官幫自己作品找出潛藏商機的人。

我們很容易看出,完善利用人們知識和才能的好處,但真正這麼做的企業少之又少,卻也不令人意外。其中一個原因,就是找出偏見並不容易;想想那位勤勞的副校長,在午夜實驗室研究時做出的假設。更基本的,是培育個人特色的做法,牴觸了像是打造明確獎懲系統、升遷管道等促進組織效能的努力。能力模型、評量系統、目標管理和嚴格定義的招募政策,都會限縮可接受行為的範圍。

因此,很多成功培育個人特色的企業,都必須放棄某種程度的組織紀律。以奧雅納(Arup)公司為例,它可能是全球最具創意的工程和設計公司,很多代表性建築都出自它與眾不同的設計,從雪梨歌劇院、龐畢度中心,到北京的水立方。

奧雅納總是用全面性的角度進行工作。例如,當它建造一座吊橋時,目光不侷限在客戶身上,更會擴大到仰賴吊橋的地區。為此,奧雅納的成員必須和數學家、經濟學家、藝術家和政治人物等合作。因此,奧雅納將吸納不同技能和個性,視為策略關鍵。董事長菲力普.迪立(Philip Dilley)說:「我們把彼此不太契合的有趣東西放在一起……這會創造我們預料不到的效果。這就是我當前的工作之一:避免事情全都按著計畫走。」

傳統的評量系統,不適用這樣的世界,所以奧雅納不採量化的績效評估系統,也不發布公司政策,說明員工應如何精益求精。經理人清楚說明他們的期望,但每個人各自決定要如何達成。一位資深人資人員解釋:「自決意謂著你自己挑選要走的道路,對未來的成功與否負責。進步發展是你自己的事,但我們會從旁協助。」

如果這對較保守的公司來說過於混亂,就看看維特羅斯(Waitrose)公司的例子。根據市占率、獲利能力、顧客和員工忠誠度等眾多指標測量結果顯示,它是英國最成功的連鎖食品企業之一。身處凡事講求執行效率的產業,維特羅斯發現它的競爭優勢在於,培養微小創意能讓顧客經驗產生巨大的差異。

維特羅斯屬於合作社:每位員工都是公司的共同擁有者,共享公司每年的獲利。所以員工高忠誠度的由來,已不是祕密。但即使如此,它還是耗盡心思,來引發並支持員工的興趣。如果你想學鋼琴,維特羅斯會幫你支付一半學費。它們的社團文化相當鼎盛,像是烹飪、手工藝、游泳等。我們有位朋友的父親,因為在該公司任職而學會開船。用這種方式,維特羅斯努力營造讓人人感覺自在做自己的氣氛。一位資深高階主管告訴我們:「朋友和家人看到我在工作時展現真正的自己。」這讓我們相當震驚。

另一名高階主管解釋:「優秀的零售事業,每個員工做事的方法都有點不太一樣。這麼多年下來,我們擁有很多這樣的人,我們必須小心愛護他們,確保我們的系統不會造成他們的負擔。」

一味追求可預測性,終將導致順從的文化,也就是涂爾幹(Emile Durkheim)說的「機械連帶」(mechanical solidarity)。但LVMH、奧雅納、維特羅斯則是打造「有機連帶」(organic solidarity),涂爾幹主張這是因為有效利用差異化。何必把事情弄得這麼複雜?我們認為,紐約人壽(New York Life)領導人泰德.馬帝斯(Ted Mathas)為此下了最佳注解:「我被指派為執行長之後,最關心的就是,這份(工作)是否能讓我暢所欲言?我必須要做自己才能做好工作。我想每個人都是這樣。」

要件2:讓資訊流通

理想的組織不會欺騙、阻礙事情發展、扭曲或編造故事。它很清楚,在臉書(Facebook)、維基解密(WikiLeaks)和推特(Twitter)盛行的年代,在別人戳破謊言之前,你最好先從實招來。它尊重員工有知道事情發展的權利,認為唯有如此,他們才能專心工作,特別是在大環境動盪時,要讓大家團結一致已經很困難,各階層的員工,都被要求要更從策略角度思考。可以想見,這個道理對很多經理人來說,已不言自明了。我們所謂的「絕對誠實」(radical honesty),是指完全坦白、完整、清楚、即時的溝通。但要做到如此,其實有許多障礙。

部分經理人認為,按員工需要知道何種資訊,將資料切割,對維持效率極為重要。其他人則採行看似善意的溫和做法,不願讓某些資訊嚇到員工,或是不願在找到解決方案前點出某項問題。即使面對最壞的情況,有些人還是覺得有義務正面解讀,以維持員工對組織忠誠的良好形象。

不願成為捎來壞消息的人,是非常人性化的反應,但很多高層很清楚,這種傾向可能會扼殺關鍵資訊的流動。以諾和諾德(Novo Nordisk)在1990年代發生的事件為例,當時,馬斯.厄夫利森(Mads Ovlisen)擔任執行長,公司在丹麥的胰島素生產設施,因違反美國食品藥物管理局(FDA)規定引發軒然大波,美國主管當局幾乎要禁止該公司的胰島素進入美國市場。從事後看來,不可思議的是,竟沒有一個人告知厄夫利森這個情況。箇中原因就在於,諾和諾德的企業文化是:絕不應讓管理高層聽到壞消息。

該企業採取正規步驟改正情況,重新設計整套品管系統:從步驟、流程,到所有相關人員的訓練。最終,這些實務延伸至新產品開發、製造、配送、銷售及支援系統。更廣泛來說,公司清楚提出嶄新的視野、核心價值觀,以及一套管理原則,稱為「諾和諾德之道」。為了解危機成因,厄夫利森開始創造新的誠實文化,透過他稱為「組織順流」的過程,意思就是讓誠實資訊順暢流通。

現在,具備組織豐富經驗的核心組織順流團隊,也就是內部管理稽核人員,定期走訪位於全球各地的分公司。他們會隨機挑選員工和經理人進行面談,確認確實執行「諾和諾德之道」。例如,員工知道他們必須在第一時間通報,包括所有的內部和外部股東,現在發生什麼事,即使那是不好的事情。這是真的嗎?很多員工告訴我們,他們很感激這些定點訪察,因為它們促成員工坦承討論基本商業價值觀和流程。

絕對的誠實不易落實。它必須設立很多不同的溝通管道,而且可能要耗時維護。對早前未能獲得充分資訊的企業高層而言,則可能是某種的自尊心挫敗。看看諾和諾德近期下令,公司建築內禁止販售汽水引發的一連串事件。公司內部的新聞網站人民網(PeopleCom),被數百則激動回應塞爆。有人認為這是對人身自由的攻擊;例如一位惱怒的員工寫道:「我很好奇,接下來公司會『協助』我不做什麼事。會是禁止吃新鮮水果,以減少糖份攝取嗎?」其他人則捍衛這個政策,認為符合公司向來關注糖尿病的立場;「我們還是可以自行購買含糖飲料……公司不該成了7-ELEVEn。」這些意見都是署名的,顯見誠實已深植在諾和諾德的文化裡。

商業祕密永遠都是機密。我們不打算暗示,誠實就能杜絕所有問題,特別是在某些處於法規嚴格、受到周密控管的產業裡。然而,我們主張,主管應採取遠高於直覺所需的透明流程。特別是在今日,員工和顧客雙方的互信基礎這麼低,各種資訊四處流竄,如果組織的聲音想要被聽見和相信,必須盡最大的努力來溝通說明情況。

要件3:強化員工長處

理想的企業可讓最佳員工更上層樓,至於最差的員工,也會成為比自己想像中還要優秀的人。在健全的經濟中,人才爭奪競爭激烈,顯然,培育現有人才的益處,遠勝於尋找新員工的成本。即使如此,當人才選擇投身更好的機會時,企業還是會抱怨投資不斷流失。無論景氣好壞,經理人最常因縮減人事成本獲得獎勵,而不會是因為增加員工效能的長期目標,而獲獎勵。或許這解釋了,這個遠大的抱負為何眾所周知,卻又經常無法實踐。

精英學校及醫院、高盛和麥肯錫、以及設計公司如奧雅納,長久以來都是替重要的員工增加價值。Google和蘋果(Apple)則是近期的例子。他們為員工提高價值的方法有很多種,例如提供人際網絡、同儕間的創意互動、提供更有挑戰性的任務、訓練,以及一種賦予員工精英地位的品牌。這些當中沒有一項是很難懂,或是大家不熟悉的事。

但尋覓、訓練和留住傑出員工的挑戰,並非僅限於專門、高科技或高財務槓桿的產業。我們認為,在很多產業中,雇主和員工的關係正在轉換,從能自員工身上搾取多少價值,轉變為能給予他們多少價值。這正是生產力改善的真諦。

以首重成本效益的麥當勞(McDonald's)為例。儘管身處勞工供給過剩的年代,麥當勞還是很關注人數眾多的第一線員工的未來成長。在英國,公司每年投注3,600萬英鎊(5,500萬美元),在87,500位員工身上,讓他們有機會一邊工作,一邊取得各種經國家認證的學歷。自從該計畫2006年在英國推出以來,麥當勞已頒發超過35,000份資格證書給員工,成為該國最重要的資格證書頒發單位之一。每週有相當於滿滿六班學生人數的員工,獲得正式的數學和英文證書。每天另有二十名員工取得學徒證書。

如同很多大型企業,麥當勞提供高階主管各種管理教育訓練計畫,但它更進一步,將範圍擴大到每天在第一線的餐廳店長、部門經理和值班經理,教授他們溝通和指導技能,用以激勵員工,並達成負責的銷售目標。至於公司的投資報酬,並非用營收或獲利成長來衡量,而是下降的計時經理和人員流動率。自從該計畫推出後,人員流動率穩定下滑,同時反映出,麥當勞為何自2007年以來,年年都擠進最佳工作場所機構(Great Place to Work Institute)評定的最佳工作場所前五十名。

我們用倫敦「奧運志工」(Games Makers)的例子,來說明培育員工可以做到什麼程度。倫敦奧運組織委員會(LOCOG)大力擴展這項志工訓練計畫。LOCOG負責管理的人數,是英國承平時期最龐大的。它管理超過十萬個承包商、七萬名奧運志工,以及八千名支薪員工。「奧運志工」計畫採用大膽、充滿創意的計畫,雇用未曾當過志工的人。例如,透過尖兵計畫(Trailblazer),支薪員工學會如何有效地和不同社經背景的志工工作。藉由和其他政府機構的合作,個人優化計畫(Personal Best)讓超過7,500名弱勢、長期失業的民眾,甚至部分可能有肢體或學習障礙,獲得工作資格。「奧運志工」的離校計畫(School Leavers),鎖定離開倫敦東部學校的學生,也就是賽事的主辦區,給予他們兩份三個月的試用契約,待試用期過後,就可獲得一份正式的聘雇契約,直到賽事結束。LOCOG的模式,激勵英國政府機構和私人部門的招聘部門,重新撰寫工作參與的指導方針,確保他們能接觸到比從前更多的可聘雇人才,並讓他們具備生產力。

我們很清楚,承諾讓員工都能發揮最大潛能,是高風險、高報酬的策略。它會募得聲譽資本,但這類資本可以輕易被摧毀。高盛就是一例,花費多年的時間,才建立起它頂尖投資銀行的聲譽。這也說明,葛瑞格.史密斯(Greg Smith)的辭職信強烈指責公司背棄原有標準,為何會造成很大的殺傷力。一旦企業選擇這條路,就只能一直走下去了。

要件4:不只捍衛股東價值

人們想要成為更偉大事物的一部分,某種他們能深信不疑的價值。一位參與研討會的成員告訴我們:「我工作的地方,所有人都試圖向我洗腦有關品牌的優點。我想要工作的地方,是一個能真正感受到公司的起源,和它捍衛價值為何的組織,只有這樣,我才能實踐公司品牌精神。」

主張組織必須擁有全員共同支持的有意義目標,已確實成為普遍的共識。但共享意義不只是實踐你的任務宣言,更是有關如何在個人與組織價值之間,打造和維持有力的連結。當你做到這點時,便同時培育了員工個人特色和堅強的文化。

有些人可能主張,某些企業在這方面有先天上的優勢。一位學術同僚曾問我們,是否和什麼有趣的人一起工作。當我們提到諾和諾德時,他從公事包拿出一組諾和出產,用來注射胰島素的筆,淡淡地說:「他們每天拯救我的生命。」大家也都曾聽說,幫BMW mini設計側杠的工程師,是在清晨4點醒來,寫下這個讓汽車更加安全的構想。這或許因而讓人聯想到製作「終極駕駛機器」的概念。

但這些企業有的優勢,與他們經營的事業無關。當中的關聯,實源自他們做生意的方式。要能更廣泛了解這是如何運作的,聽聽麥可.貝瑞(Michael Barry)這位因公部門縮減開支,而被裁員的老師的故事。三十年後,殘酷的回憶仍歷歷在目:「整個過程就是『後進先出』,跟績效表現毫無關係。我下定決心,絕對不要再失去工作,我仔細地研究、尋找清楚自己需要何種人才的組織。」

最後,這位充滿理想的人到哪裡了呢?他成為紐約人壽的保險業務員。他說:「這是一家從上到下都非常不同的企業。」當我們問他,他覺得自己和公司有什麼樣的關聯,他進一步解釋:「當其他壽險公司忙著轉換為股份有限公司,成為提供金融服務的超級市場,紐約人壽清楚表明,人壽保險依舊是我們的業務重心。保險員(起初)並不高興,他們覺得錯失賺更多錢的機會。但當時的執行長史坦博(Sy Sternberg)公開面對業務員,並毫不保留的告訴他們:『我們是壽險公司,而且精於此道。』」貝瑞說:「這不單只是業務策略,而是關於我們如何處理日常理業務。我們是一家面對索賠絕不逃脫的公司。假如有一個人拿了壽險保單回家,寫下支票,擺在桌上,但那一夜他剛好在床上去世。雖然他這份保單還沒付費,但我們會履行承諾。這裡的業務員是真的相信這個。」

現任執行長泰德.馬帝斯(Ted Mathas)承認,紐約人壽相互保險公司的身分,讓它在宣稱獲利不代表一切時,確實有著某種優勢。但他表示,同樣的邏輯,也適用於上市公司:獲利是(或應該是)追求其他更有意義目標所得的結果。同樣地,這也不是什麼新想法。馬帝斯指出:「但很多上市公司不僅遺忘固有的經營方式,也迷失了自己。」我們也同意他的說法。

要件5:展現日常工作的意義

除了共享意義,我們訪問的企業高階主管還想要別的東西。他們希望從日常活動中汲取意義。

這個夢想無法透過全面增加工作內容來達成。它需要縝密考量每個人的工作表現。這些責任有道理嗎?為什麼他們會是現在這樣?他們的投入程度已經達到極限了嗎?這是一項龐大、複雜的工作。

再看看維特羅斯和百貨公司彼得瓊斯(Peter Jones)的母公司約翰路易斯(John Lewis)。2012年,約翰路易斯完成對超過2,200份工作的調查,把它們分成十個等級,讓員工更容易掌握全公司機會。這聽起來像是同質化的行動,若是在傳統公司確實可能如此。但在約翰路易斯這家以員工利益掛帥的公司,這項精心設計的措施,是用來幫員工找到符合志趣的工作。

或者,看看荷蘭最大金融服務公司荷蘭合作銀行集團(Rabobank Group)旗下的荷蘭合作銀行(Rabobank Nederland)。歷經數年的發展,該銀行推出不插電合作(Rabo Unplugged),它是組織的基礎架構,也是技術的基礎設施,幾乎可以說是能讓身處各地員工彼此聯繫,但同時符合銀行系統要求的嚴格加密標準。沒有固定的辦公室,或是僵固的工作職務描述,荷蘭合作銀行的員工,就像奧雅納對他們工作的結果負責一般。但他們可以自由選擇如何、何處、何時,以及跟誰一起執行。這種方法需要經理人給予部屬額外的信任,也要求員工必須具備企業家和協調合作的精神。

讓工作成為獎勵,除了重新思考個人角色,另外可能意謂著重新思考企業領導方式。奧雅納的組織,是一個可能的模型,它可能稱得上是「極度順暢」,但需要花時間習慣。為了描述它如何在奧雅納的事業單位運作,董事會成員崔斯臣.卡弗瑞(Tristram Carfrae)解釋:「我們有建築師、工程師、工料測量員和專案經理同處一室……大家打從心底想拋開自我意識,集體合作,不要被傳統想法束縛。」

這對結構工程師卡弗瑞而言,是一大挑戰,他總是努力思考,何時要把團隊的討論方向,引往結構方面,而不是一個機械或建築導向的解決方案。他認為,要在如此公平、相互依賴的環境下參與,極為困難。「進展順暢時得到的獎勵非常驚人,但如果不順暢的話,則是巨大的挫敗。」

我們不打算低估這項挑戰。但我們相信,這項挑戰背後隱藏極為甜美的果實。如果工作是有意義的,它通常會變成一項信念,正如同它對BMW工程師,以及紐約人壽業務員的意義。我們也承認一項風險要素:當我們訪問傳奇的遊戲設計師威爾.萊特(Will Wright),他告訴我們,他效忠的主要對象,並非他的公司美商藝電(Electronic Arts),而是專案,最初是打破多項紀錄的模擬系列(Sims),更近期則是孢子(Spore)。最終,威爾離開美商藝電自行創業,而美商藝電則成為共同投資者。

這項挑戰近似促成員工成長。如果你不做,最好的人才可能會離開,或是根本不會考慮你。或者,是你的競爭對手,能從你忽略的人才中,找到潛藏的才能加以培育。

當你進行這項投資,你的員工無論對你或你的競爭對手來說,都變得更加珍貴。訣竅就在於,讓他們找到留下來的意義。

要件6:人們相信的規定

這一點沒有什麼好驚訝的,對很多人來說,理想的組織不受到專制規定的束縛。但它沒有摒棄所有規定。即使在奧雅納,工程師也必須遵循流程和嚴格的品質管控,否則建築物會崩塌。

組織需要結構。市場和企業需要規定。隨著成功企業成長茁壯,他們多半相信,複雜流程會侵蝕他們的文化。但系統化不一定會導致官僚化,只要人們能了解規定存在的目的,並將它們視為理所當然。以剛創辦的社會企業威士特加凡德森(Vestergaard Frandsen)為例,它替開發中國家製作蚊帳。該企業專精於設定行為規範,以協助架構不斷成長的業務,而不危及企業文化。聘雇和解雇的決定,都故意設計得很簡單,每個職務都只要獲得一個層級的核准即可。地區主管在明確的期限、營收和獲利目標內,享有極大的自由。知識管理系統鼓勵員工彼此直接打電話而非寫信,並解釋為何某人會收到電子郵件的副本。威士特加凡德森把這些簡單的規定,視為創業價值觀的防禦網,而不是威脅。

儘管階級扁平化,與由此而來的打破組織界限,以及不可預測的職涯,這些制度依舊是馬克斯.韋伯(Max Weber)所說的「強制統合關係」(imperatively coordinated associations),在這種關係下,尊重權威對建造和維持組織架構極為重要。然而,我們也知道,愈來愈多員工懷疑純粹的階級力量,像是花俏的職稱,以及年齡和輩份這類傳統正當性的來源。他們變得愈來愈不信任魅力型領袖,因為這類領袖最終多會出現致命的缺點。

員工需要的,是一種道德權威感,源自工作成果的重要性,而不是生產工具的效率。理想組織給你強大的理由相信,為支持組織目標,該架構是必須存在的。在理想企業裡,領導人權威的來源,可用史提夫.瓦利(Steve Varley)回答一個問題的答案來詮釋,他是英國安永(Ernst & Young)的執行合夥人,在他上任的演說中,當報告完公司和合夥人的獲利雙雙創下新高後,資深合夥人問:「就這樣?」為了回應,他提出激進的新方向:一項名為「成功成長,有所作為」的計畫。目標是同時達成財務成長和改變社會。過去三十年來,我們不斷在很多組織聽到以下對話:「我會晚回家,正在忙著研究偏頭痛的治療方法。」「還在工作。U2明天發行新專輯,太棒了。」「忙著一個將胰島素送到東非的計畫。」我們從沒聽過:「我會晚回家,因為我忙著增加股東價值。」

自由與管制

人們想要做好的工作,覺得自己的存在,對於一個可以有所作為的組織,是有影響力的。他們想要在一個能增強自身長處,而不是弱點的地方工作。為此,他們需要某些自主權和制度,而這個組織必須協調一致、誠實和開放。

但這點其實相當棘手,因為它必須平衡各種相互衝突的主張。要享受多元化帶來的益處,意謂著放棄原本都是志趣相投者所營造的自在感,換成要努力把各種不同的人、工作習慣、思想模式,都納入一個活力充沛的企業文化中。經理人必須不斷設想何時要加速推動,何時要花時間討論和妥協。

這裡的重點,不是要批評現在的商業架構。但很難不去注意到,很多我們強調的組織,都有很不尋常的所有權結構和抱負。特別是合夥人、互助會、慈善信託和社會企業等架構。雖然所有組織都希望創造營收,但當中極少有傳統、大型的資本主義企業。

如果說這些組織都很像,絕對是個錯誤,但它們確實存在兩項共通點。首先,這些組織清楚明白自己的長處:諾和諾德改變糖尿病患者的生命;奧雅納創造美麗的環境。其次,這些組織質疑那些襲捲商場的熱潮和流行,幾乎是反其道而行。

工作可以給予員工自由,但也可以造成疏離、剝削、控制和同質化。儘管新的科技和世代帶來改變,股東資本主義和未檢查的官僚體系(unexamined bureaucracy),背後的力量仍然強大。當你努力創造真誠的組織,並充分發揮人類工作的潛能時,千萬別低估這當中的挑戰。如果你真的成功了,這類組織終究還是少數,不是主流,對多數人而言,僅僅是個夢想。

(劉純佑譯自“Creating the Best Workplace on Earth,”HBR, May 2013)



羅伯.高菲 Rob Goffee

倫敦商學院(London Business School)組織行為學榮譽教授。


蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones

馬德里IE商學院(IE Business School)的客座教授。


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