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把創意變成好生意

把創意變成好生意

2013年5月號

創業家,別犯這些錯

What Entrepreneurs Get Wrong
文森.翁耶麻 Vicent Onyemah , 瑪莎.瑞維拉.佩斯奎拉 Martha Rivera Pesquera , 阿布杜爾.阿里 Abdul Ali
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  • "創業家,別犯這些錯"

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藝術作品:莎拉.休斯(Sara Hughes),規模經濟(Scaleof Economy),2007年,彩印紙板,12公尺×3公尺,紐澤西州國家紐渥大樓(National Newark Building),紅色勇氣勳章展(Red Badge of Courage Exhibition)。
根據一項全球性的調查,顯示大部分的企業創辦人,都對當初等待的時間過久,才開始進行銷售活動這件事,感到懊悔。因此,本文提出一套可為創業家所用的銷售模式,協助他們成功地將自己的創新事業,化為最熱銷的商品。

對許多創業家來說,當某個突破性新服務或新產品的構想萌芽,創設企業的過程,就從這個靈光乍現的時刻展開。他們往往對新構想滿懷熱情,因而相信在潛在顧客眼中,它的優點不證自明,也就是說,他們認為,這項創新自己會說話,因為一眼就可以看出它的過人之處。跳脫這個幻影的創業家,可能會認為初期銷售是一個雞與蛋的問題:他們明白,讓潛在顧客接納構想是當務之急,但若要把產品設計與製造出來,通常需要尋求穩當資金、建立團隊,並執行其他許多工作,不把這些事情先做好,怎麼可能進行銷售拜訪?

前述兩種態度都有個盲點:對任何一家還在起步期的企業來說,銷售都是成功的核心要素,忽略這一點的創業家,勢必會自討苦吃。然而,有許多創業家確實忽略了這個簡單的事實,主要原因在於他們沒有什麼銷售經驗,多半也沒有歷經銷售訓練,即使受過正規商學院教育也一樣,例如蘇珊.佛格(Suzanne Fogel)和她的同事,在〈銷售專業怎麼教?〉(“Teaching Sales,”HBR , July-August 2012;全球繁體中文版刊登於 2012年7月號)這篇文章中闡釋的情形。對尋求指導的創業家來說,銷售相關的研究和建議,無法提供什麼幫助:絕大多數的技巧、模型和策略,都是針對根基穩固的大型企業而擬定,而不是新創企業。還在起步期的企業,往往要面對潛在顧客獨有的各種反抗心理。當創業家成功破冰,談成幾筆重要的初期交易時,通常會犯下常見的錯誤,例如,沒有考慮到特定顧客的策略優勢,或是為了做成業績,而給予高折扣。

我們在一項針對香港、肯亞、墨西哥、奈及利亞、英國、美國創業家進行的研究中,把焦點放在他們完成初期交易的對策,以及希望當初能有什麼不同的做法。總之,我們訪談了 120 名的創辦人,其中超過一半有在新創企業工作過的經驗。我們在本文中,檢視他們最常提及的錯誤,探索他們在銷售拜訪之初面臨的阻力,並呈現專門適用於新創企業環境的銷售模式。

後悔,我們有一些

我們訪談的創辦人,最常提及的錯誤如下:

起步太晚

超過一半的受訪者,都在取得潛在顧客的回饋意見之前,產品就已發展完成。事後來看,大部分受訪者認為這是錯的,剛好呼應艾瑞克.萊斯(Eric Ries)「精實創業」心法的一句格言:打從第一天起,就該在潛在客戶面前亮相。一如某位執行長告訴我們的:「與五位顧客暢談一番,遠勝過(在電腦前)埋首數小時的市場研究。」你的目標,應是評估顧客對你計畫打造的通盤概念,有何反應。「沒有開始銷售之前,不要動手做任何東西,」一名創業家建議:「在挑起顧客掏腰包的興趣之前,別投注太多時間和心力。」

充耳未聞

即使提早啟動銷售的企業創辦人也說,他們太過注重說服潛在顧客接受新產品的優點,而不夠重視挖掘潛在顧客對新構想的看法。有些人發現,自己因為熱情和自我,而對批評持負面態度,漠視變通的提議,後來才發現,這些原本都能為產品締造更好的銷售成績。「聽取顧客的回饋意見,修正你的構想和產品,迎合顧客真正的需求,」一名受訪者如此建議。另一名受訪者如此描述這個過程:「它其實就是理解市場『痛點』何在,而最好的辦法就是和潛在顧客對談,讓你的構想反覆驗證、驗證、再驗證。」一名正確處理這項課題的美國創業家就說:「在展示產品時,不只是在解釋我們做的是什麼,也是要創造一種假象,好像我們是在解釋我們的產品,但其實我們真正想要的是擷取資訊,了解顧客的事業,以及如何成為他們的助力。」

提供折扣

面臨本身或創投股東對業績破零的壓力時,許多創業家會為了做成第一筆交易,而提供價格折扣;此例一開,通常會種下惡果,日後對那些顧客無法堅持訂價原則。更糟的是,在小型產業,折扣的消息會傳遍圈內,傷害新企業長期的議價能力。創業家回首從前,會希望自己當時是用其他甜頭談成初期交易,例如,免運費、期限前下單折扣。他們告訴我們,如果你要提供暫時的折扣,明文記載會是明智之舉。

向親友銷售

在美國之外的地區,以及餐飲、衣飾、財富管理等產業,初期向親人銷售這件事,在創業家之間尤其常見。但你根本無從得知,親戚為什麼向你買東西,他們的出發點通常是愛、同情或覺得理應支持,而不是產品品質讓他們難以抗拒。事後看來,創業家認為,那些銷售創造了產品經得起考驗的假象,而如果當初能尋求與自己沒有密切關係、且能給予坦誠回饋意見的顧客,會更有利。

沒有尋找策略性買家

沒有銷售紀錄而現金短絀的創業家,會因急於敲定第一筆交易,而忽視其他考量。這名顧客能打開新視野,或是成為見證推薦人嗎?顧客能提供使用資料,讓我的價值宣言更具吸引力嗎?我們訪談的創業家,有些希望自己當初能對初期買家進行策略評估。有些創業家會刻意選擇初期顧客,以期得到回饋意見、實施產品測試、得到見證推薦,或是保證後續訂單。這些策略性的初期銷售,通常能促進長期成功。

抱歉,你們太小了

我們訪談的創業家,在回顧初期對銷售投入的心力時,描述了一長串的障礙。許多人覺得,開發潛在顧客名單是有困難的。一旦找到潛在目標客戶,卻又要克服障礙,通過守門人這關,或是想辦法保住拜會邀約;關於這一點,在拉丁美洲和非洲尤其困難,因為當地人看到不認識的來電號碼,多半不會接電話。遇到這些情況,創業家光是要邀約拜會,就必須找到熟人引薦。有些創業家難以精準描述自家產品或服務,有哪些與眾不同之處。等到真正談成生意,有些人又苦於企業裡無人負責催收應收帳款。「等到口袋空空時,我才發現應該要收帳,」一名墨西哥創業家說:「有時候,公司一連三、四個月都沒開發票給顧客請款,因為我不是個井井有條的人。」

然而,銷售的實際機制裡,最大的問題,就是處理潛在顧客的抗拒心理。我們的訪談揭露了五類抗拒心理,其中大多數的狀況,都與根基穩固企業的銷售人員面對的不同。

功效

潛在顧客常質疑新產品實踐價值宣言的能力。有些創業家可以展示產品測試品的結果,或是獨立實驗室的成果,但不是所有產品和服務都能如法炮製。在無法取得現成資料的情況下,提供樣本或免費試用品通常會奏效。我們有個受訪者是墨西哥一家家具填充物及面料更新事業的創辦人,他靠著在市場上某家大型旅館用餐,而完成初期交易。他在用餐結束時,請餐廳經理為他引薦設備主任,而設備主任也來到他的餐桌旁邊與他見面。這名創業家指出椅布磨破的地方給主任看,表示願意以極為優惠的價格,換新其中兩張椅子的布面。設備主任看到完成更新的椅子後,在與專業同行的聚會裡提到這家公司,其他大旅館的訂單於是跟著源源而來。

信用

潛在顧客也會因為創業家的年齡、性別、個人背景或經歷年資,質疑一家新企業。具備相關經驗的創業家特別指出,缺乏相關背景的人,可以強打具扎實產業信譽的合伙人或董監事。一家奈及利亞外包公司創辦人這麼說:「一開始的抗拒,和企業非常新有關,但我靠著展現自己在單飛之前,已在這一行打滾多年,來克服抗拒的心態。接著,對方會看我的董事會成員,覺得董監事有足夠的信譽,於是對這家新企業產生信心。這讓他們有足夠的信心說,『好吧,我們試試看。』」

規模

一名受訪的創業家,總結這項常見的顧慮:「你要如何讓潛在顧客放心接受你是一家小公司?」答案並不簡單。許多創業家點出他們公司規模的重要優勢:真正和顧客打交道的,是執行長本人,而不是業務代表。對銷售實體產品的公司來說,品質和價值有助於消除疑慮。然而,克服對公司規模的抗拒心理,終究要靠創辦人與潛在顧客建立信任,並採取行動,降低與新企業打交道的風險。例如,有些創業家在初期客戶建立交易紀錄前,並不要求對方提存備抵款,反而採用貨到付款模式。

價格

當然,根基穩固企業的銷售人員,通常要應付有關價格的問題,但新創企業發現,他們的潛在顧客尤其可能討價還價,因為他們知道創業家急於在初期成交。其實,幾家潛在顧客直接表明,希望得到大折扣,才願意成為初期使用者。對這些交易,有些創業家置之不理,有些給予折扣,有些則反過來討價還價。

對價格的抗拒,通常源自潛在顧客不完整、偏頗,或是主觀的成本效益分析,因此,明智的創業家會研擬迎戰策略。例如,一家墨西哥新創企業,向大型組織推銷數位化紀錄產品,卻不斷遭遇不明究理的主管,弄不清後台儲存大量雜亂無章的資料會有哪些不動產和勞力成本。日積月累下,這家企業的創辦人變得精通於計算這類成本,以凸顯他們服務的價值。相信自己價格合理的創業家,若發現顧客抗拒他們的價格,就可能表示他們沒有適切傳達產品的價值。「通常,潛在顧客說他們買不起我們的服務時,我的解讀是他們不想要,或是不了解我們的服務,」一名創業家告訴我們:「這表示我們必須從頭開始,更明確地解釋我們的服務及附加價值何在。」

轉換成本

潛在顧客採用新產品或服務時,他們的例行工作、程序、系統,或是內部及外部關係,可能要隨之調整。要進行這類調整,以轉換到未經測試的新產品,看起來可能代價不菲,但買方不一定會明講這些顧慮。要解決對轉換成本未言明的抗拒心理,我們訪談的創業家主動出擊,提出問題,引導潛在顧客暢所欲言。一家設計餐廳訂位行動應用程式的美國新興企業,回憶當時的一個關鍵問題:「大部分餐廳的接待櫃檯都沒有電腦,因此我們必須提出因應之道。餐廳經理說,『這個嘛,我們還沒有準備好改變做事的方法。』餐廳的變革步調十分緩慢。」創業家透過根據測試結果而來的預測資料,說服了餐廳經理,如果顧客可以自行管理等候時間,可如何為餐廳增加營收。

新創企業專用銷售架構

現有的銷售架構,主要是針對根基穩固的企業而設計。它們幾乎總是假設,銷售人員賣的是開發完備的產品,他們只有一個單純的目標:成交。儘管這些銷售模式建議,業務代表應傾聽潛在顧客的意見,以預測抗拒心理,或是獲取驅動決策的組織動態資訊,但它們通常會忽略,銷售過程中得到的資訊,對產品本身的設計或再設計,可能具有關鍵的意義。

我們根據與企業創辦人的訪談,建構了另一套遠更適用於新創企業的模式(見表:「創業家適用的銷售模式」)。它的訴求是創業家在構想成形時,就要與潛在顧客接觸,在實際製成產品之前很久就要這麼做。這些會面的目標,是取得市場情資,不只是和產品設計有關的情報,也包括宣傳促銷、通路配銷,以及訂價策略等相關資訊。這些會議開過一輪後,創業家應該問的是,這個構想是否具有強烈而廣大的吸引力。創業家應根據這個問題的答案,來決定是否該放棄這個構想,還是重新設計,或是繼續推動並開發產品原型、徵求潛在顧客有條件的承諾、開發更多潛在顧客,並從事其他傳統銷售活動。

創業家適用的銷售模式

這個模式與根基穩固企業的傳統銷售模式不同,它運用自潛在顧客蒐集的資訊,決定是否要放棄構想,或是進行改良、繼續推動並製作產品原型、產品開發,以及進一步開發潛在客戶。

研究顯示,參與構想創造過程的人,公司比較容易說服他們支持這個構想。因此若能早一點讓潛在顧客參與,創辦人不但能蒐集回饋意見,有助於改進產品設計,也能提升潛在顧客參與這個過程的程度,由此增加他們購買產品或服務的機會。

這個模式也可化解創業家邀約潛在顧客時面臨的障礙。如果創業家以討論尚未問世的產品為名提出邀約,而不是業務拜訪,或許更能得到潛在顧客的接納。一般而言,人都較樂意給予建議,較不喜聽銷售辭令。創業家可以利用這種心理,為自己創造有利的情境。

請顧客當顧問

新創企業面臨許多挑戰,創業家在創辦一家企業的過程裡,必須兼具多種思維。可以想見,創業家通常會等到產品完成設計,並開始生產之後,才開始銷售,或是與顧客接觸。然而,我們的研究顯示,初期的顧客回饋意見極為重要,而在靈光乍現的一刻之後,沒有立刻找顧客諮詢的創業家,終究會悔不當初。

(周宜芳譯自“What Entrepreneurs Get Wrong,”HBR , May 2013)



文森.翁耶麻 Vicent Onyemah

在麻州衛斯理市(Wellesley)貝伯森學院(Babson College)任行銷及銷售副教授。


瑪莎.瑞維拉.佩斯奎拉 Martha Rivera Pesquera

在墨西哥市泛美高等商學院(IPADE Business School)任行銷學教授。


阿布杜爾.阿里 Abdul Ali

貝伯森學院行銷學副教授。


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