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把創意變成好生意

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2013年5月號

精實創業改變全世界

Why the Lean Start-Up Changes Everything
史蒂芬.布蘭克 Steve Blank
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COURTESY OF THE ARTIST AND THE WALLACE TRUST ARTWORK: SARA HUGHES, DOWNLOAD, 2005, ACRYLIC ON LINEN, 1.5 M X 1.5 M, WALLACE TRUST COLLECTION
「 精實創業」這個新方法,逐漸取代傳統的方式。現在,新創公司以測試假設、搜集早期顧客意見、對目標顧客展示「最精簡可行產品」進行創業,與以往依商業計畫書執行、祕密模式營運、推出全功能產品原型的方式大不相同。

創立一家新公司,無論是高科技新創公司(start-up)、小型企業,或是大型公司中的內部創業,都是一個「不成功便成仁」的課題。根據套用了幾十年的公式:你必須先擬妥商業計畫書、說服投資人、找好團隊、推出產品,接著就是竭盡所能推銷產品。然而,在整個過程中,你或許會在某個點遭遇致命的挫敗,幸運之神棄你而去:哈佛商學院高級講師施卡爾.高希(Shikhar Ghosh)的研究指出,75%的新創公司最後都宣告失敗。

但近期出現另一派重要的勢力,可降低創立公司過程中的風險。這是一種稱為「精實創業」(lean start-up)的方法,比起精心計畫,它更重視實驗;比起直覺,它更重視消費者回饋意見;比起傳統「一開始就設計完整」的方式,更重視反覆設計。雖然這個方法出現僅數年時間,但它的概念,像是「最精簡可行產品」(minimum viable product)和「轉向」(pivoting),已經在創業界占有一席之地,而各大商學院也紛紛開課來教授這套方法。

雖然精實創業運動目前尚未成為主流,而我們也還未感受到它的全面影響力,但從許多方面來看,現在的精實創業,就像五年前的「巨量資料」運動一樣,只有一個大家還不了解的術語,以及企業還摸不著頭緒的影響性。但當愈來愈多企業採行這套方法後,傳統的創業理論將徹底改變。

所有新創公司都會遵循精實創業的原則,就是「快速失敗、持續學習」,來提高成功率。雖然這套方法的名字中含有「精實」兩個字,但長期而言,最大的受益者,可能是擁抱這套方法的「大」企業。

我將在本文中概略描述精實創業的方法及發展過程。更重要的是,我將解釋精實創業結合其他商業趨勢後,將如何引發一波新的創業經濟。

完美商業計畫的謬誤

根據傳統理論,每位創業家的第一步,是擬定商業計畫書,也就是一份靜態的文件,說明機會的市場大小、欲解決的問題,以及新創公司將提供的解決方案。典型的商業計畫書,包含五年的營收、獲利與現金流量預測。基本上,商業計畫書是創業家遠在建立產品之前,獨自撰寫的一份研究作業。背後的假設是,早在你去籌資與真正落實一個新想法之前,可能會事先知道一個企業即將面臨的大部分未知狀況。

一旦創業家帶著具說服力的計畫書,成功地從投資人身上募得資金後,他就會開始用類似的狹隘方式開發產品。開發者投入數千個工時,將產品開發出來,卻少有消費者的參與。只有在產品開發完成並上市後,創業家才有機會得到消費者的大量回饋意見,因為銷售人員開始推銷產品。往往在經過數月,甚至數年的產品開發後,創業家才殘酷地學習到,顧客並不需要或不想要大部分的產品功能。

這幾十年來,看過數千家新創公司踩過相同的足跡,我們至少學會三件事:

1. 首次接觸顧客之後,商業計畫書多半就失效了。就像拳王麥克.泰森(Mike Tyson)曾評論對手的賽前策略:「直到被迎面痛擊之前,每個人都是有計畫的。」

2. 除了創投基金與已解體的蘇聯之外,沒有人需要五年計畫,來預測全然的未知。這些計畫就像虛構小說,要發揮想像力來拼湊出這些計畫,簡直就是浪費時間。

3. 新創公司並非大公司的縮小版,他們並不會依總體規畫按部就班地發展。那些最終成功的企業,都是快速地從一個失敗跳到另一個失敗,從實踐最初的想法,再一路根據他們不斷從顧客身上學到的東西去修正,並改善想法。

既有公司與新創公司有一點最大的不同:既有公司執行商業模式,新創公司則尋找商業模式,而這也正是精實創業的核心。它點出了新創公司的「精實」定義:一個暫時性組織,主要任務是尋找一個可重複、可擴展的商業模式。

精實創業法三原則

精實法有三個主要原則:

首先,創業家並不會花好幾個月的時間作計畫與研究,他們能接受自己一開始只擁有一連串未經驗證的假設;也就是說,是好的猜測。因此,創業者不需要再寫一份錯綜複雜的企業計畫書,而是將他們的假設重點,整理在一個「商業模式圖」(business model canvas)的架構中。基本上,這是一個圖表,顯示出公司如何為自己與顧客創造價值(見表:「勾勒出你的假設」)。

第二,精實創業採取「走出象牙塔」的方式,稱為「顧客開發」(customer development),來測試他們的假設。創業家走出去詢問潛在的使用者、購買者和合作伙伴,有關這套商業模式中的所有要素,包括產品特色、定價、銷售通路,以及爭取有消費能力顧客的策略。強調的是敏捷與速度:新創公司快速展示最精簡可行產品,並立即得到消費者的回饋意見。接著,他們運用消費者的回饋意見修正假設,然後重覆整個循環,測試重新設計的產品,進行小幅調整(反覆設計),或是進行「轉向」,也就是大幅修正那些不受青睞的想法(見表:「聽聽顧客的聲音」)。

第三,精實創業採行「敏捷開發」(agile development),這個觀念源自軟體業。敏捷開發與顧客開發相輔相成。傳統的產品開發流程可能長達一年,並假設公司已了解顧客的問題和產品需求;敏捷開發則以反覆測試和逐漸改善的方式,減少不必要的時間與資源浪費,這正是新創公司用來設計最精簡可行產品的流程(見表:「快速回應的產品開發」)。

喬治.赫洛(Jorge Heraud)和李.瑞登(Lee Redden)創立藍河科技公司(Blue River Technology)時,他們還是我在史丹福大學的學生。他們的計畫,是替商業公共空間建造自動割草機,但在十週內會談超過一百位顧客後,他們發現原先設定的目標顧客高爾夫球場,並不重視他們的解決方案。隨後他們轉而和農夫談,結果發現不用化學藥劑,而採自動化去除雜草的需求相當龐大。滿足這樣的需求,變成他們新的產品焦點。十週之內,藍河科技已做出產品原型並進行測試。九個月後,這家新創公司,已取得超過三百萬美元的創投資金,而創業團隊則預估,再過九個月的商業化,產品就會問世。

祕密模式漸失吸引力

精實方法已改變新創公司描述本身工作的語言。在網路爆炸時代,新創公司通常以「祕密模式」(stealth mode)運作,就是避免驚動潛在競爭者來爭奪市場機會,只有在緊密結合各部分做測試時,才會對顧客展示他們的產品原型。精實創業方法讓那些觀念顯得過時,因為精實創業認為在大部分產業中,「顧客回饋意見」的重要性遠勝於機密性,而「持續回饋意見」帶來的效果,遠大於一步步地公諸於世。

這兩大原則,在我過去創業時,就看得異常清楚(我曾擔任八家新創公司的共同創辦人或初期員工)。當我十年前轉換跑道,開始教書時,提出前面談到的「顧客開發」這個概念。2003 年之前,我已經在加州大學柏克萊校區哈斯商學院(Haas School of Business at the University of California at Berkeley)的一門課中,描繪出整個程序。

2004 年,我投資一家由艾瑞克.萊斯(Eric Ries)和威爾.哈維(Will Harvey)成立的新創公司,並提出一個但書,我堅持他們必須上我的課,我才會投資。

艾瑞克很快就發現,科技產業傳統採行的「瀑布式開發法」(waterfall development)那種線性開發方式,應該改為反覆修正、敏捷回應的開發方式。艾瑞克也看出這套新創業準則,與大家耳熟能詳的、豐田「精實生產」系統之間的共同點,因此,將這套結合顧客開發與敏捷反應的方法稱為「精實創業」。

這些工具因為一連串的暢銷書,而逐漸廣為人知。2003 年,我寫了《 頓悟的四個步驟》(The Four Steps to the Epiphany ),第一次明白指出新創公司並非大型企業的縮小版,並列出顧客開發的詳細步驟。

2010 年,亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder)和伊夫.皮尼厄(Yves Pigneur)在《獲利世代》(Business Model Generation )裡,提供創業家商業模式圖的標準架構。2011 年,艾瑞克出版《精實創業》(The Lean Startup )一書,提供大家一個整體概念。而在 2012 年,我和鮑伯.多夫(Bob Dorf)一起整理我們學到的「精實」技巧,寫了一本可按表操課的手冊《創業者手冊》(The Startup Owner's Manual )。

目前已有超過 25 所大學,在教授精實創業的方法,美國線上教育機構 Udacity.com 也開了一門頗受歡迎的線上課程。除此之外,你幾乎隨時可在每個城市,找到類似「創業週末」(Startup Weekend)這樣的機構,向數百個未來創業家介紹精實方法;在這樣的聚會中,滿屋子的創業團隊,在幾個小時的時間裡,討論五、六個潛在產品創意。對未曾參加過這類聚會的人來說,或許覺得不可思議,但真的有人在星期五晚上的活動中成立企業,到星期天下午就已開始有實際收入。

創造以創業家精神、創新為基礎的經濟

有些擁護者宣稱,精實流程會讓個別新創公司更成功,我想這恐怕有些言過其實。決定成功的因素很多,單靠一個方法,並不足以保證某一新創公司會成為贏家。但就我看過數百家新創公司、眾多教授精實原則的課程,以及採行精實方法的既有公司經驗,我可以鄭重聲明:一群採行精實方法的新創公司失敗率,會低於一群採行傳統方式的新創公司。

新創公司失敗率較低,可能帶來相當深遠的經濟效果。在現今這個世界裡,破壞式創新、全球化、法規等,都在衝擊每個國家的經濟。現行產業正在快速削減職位,而且其中許多工作機會將永遠消失。21世紀的就業成長,必須來自新企業,所以我們當然希望能孕育一個環境,讓這些新企業能成功、茁壯,並雇用更多員工。創造一個由快速擴張新創公司帶動的創新經濟,已經刻不容緩。

過去新創公司的家數增加不多,除了失敗率外,還有五個因素:

1. 獲得第一位顧客的代價高昂,而產品錯誤的代價更高。

2. 技術開發過程漫長。

3. 僅有少數人願意接受創業的風險,或在新創公司工作面臨的高風險。

4. 創投基金業的結構:在這行裡,少數幾家公司必須在一小群新創公司中投入大量資金,才能獲得可觀的報酬。

5. 創設公司的專業知識過於集中;比方說,美國集中在東西兩岸,歐洲和其他地方的問題可能比較小,但也有創業熱門地點。

運用精實方法可降低前兩項限制,因為這套方法可幫助新創公司,以遠比過去快速而便宜的方式,推出顧客真正想要的產品,針對第三項,精實創業則可讓風險降低。精實創業方法提出的時候,剛好碰上其他商業與科技趨勢也在改變,以試圖剷除創業的障礙,因此,這幾股力量結合之後,正逐漸重塑創業的風貌。

現在像 GitHub 這樣的開放原始碼軟體,以及Amazon Web Services 這樣的雲端服務,已經讓開發軟體的成本,從數百萬美元降為數千美元。生產硬體的新創公司,不再需要建立自己的廠房,因為找到海外代工廠輕而易舉。其實,愈來愈常見到採用精實方法的新科技公司,透過網路來傳送所銷售的軟體商品,或是在公司成立幾週後,就開始銷售在中國生產的硬體。以 Roominate 為例,這家新創公司的目標是要啟發女孩在科學、科技、機械,以及數學方面的自信和興趣,當創辦人測試和修正完成他們設計的「附電路自行組裝玩具屋組」(wired dollhouse kit)後,便將產品規格寄給中國的簽約廠商,三個星期後,第一批產品已送達。

另一個重要的趨勢,是籌資管道分散。創投基金以往都是由一群聚集在矽谷、波士頓、紐約的正式公司,形成緊密俱樂部,而在現今的創業生態系統中,新超級天使基金(super angel fund)的規模,遠遠小於傳統數億美元基金規模的創投,卻可進行早期階段投資。全球數百家像 Y Combinator 和TechStars 之類的育成創投業者,已經開始把種子投資(seed investment)變成正規的做法。而群眾募資網站 Kickstarter,則為新創公司提供另一種更大眾化的融資管道。

即時資訊的取得,也對今日的新創公司有推波助瀾的效果。在網路問市前,新公司創辦人只有在有機會與老經驗投資人和創業家喝咖啡時,才能獲得寶貴的建議。今天,最大挑戰反而是整理那些排山倒海而來的創業建議,而精實概念提供你一個架構,幫你去蕪存菁。

最初,精實創業技巧是為創立快速成長的新科技公司而設計,但我相信這個概念,對創立一般小企業同樣適用。而小企業在經濟體中占有相當比例。我強烈懷疑,如果所有小企業都能採行這套方法,必能大大提升成長率與效率,對 GDP 與就業也會有直接而立即的影響。

其實,目前已經有跡可循。2011 年,美國國家科學基金會開始在「創新團隊計畫」(Innovation Corps)中運用精實方法,將基礎科學研究商業化。全美目前有 11 所大學已經對數百組資深研究員傳授這套方法。

MBA學程也開始納入這些方法。多年來,他們一直教導學生將大企業的那套做法,像是追蹤營收和現金流量的會計制度、管理的組織理論,用在新創公司,但新創公司面對的,卻是截然不同的議題。現在各大商學院終於體認到,新企業需要他們自己的管理工具。

一旦各商學院接受管理面的執行,與尋求商業模式之間不同後,他們便放棄將商業計畫書視為創業教育的範本。在過去十幾年中,「商業計畫競賽」一直是MBA課程裡最著名的一部分,現在已被「商業模式競賽」取代(哈佛商學院是最後才改變的學校,時間是2012年)。史丹福、哈佛、柏克萊和哥倫比亞大學正領先群倫擁抱精實創業課程。我在史丹福為教育人員開的「精實互動課程」(Lean LaunchPad),一年訓練超過250位大學講師。

21世紀的企業新策略

顯然,精實創業並非專為新科技企業量身訂作。

企業已花了二十年的時間來降低成本,以提升效率,但現在只是專注在改善現有商業模式,已嫌不足。幾乎每一家大企業都明白,他們必須持續創新,以應付日益強大的外部威脅。為了確保生存與成長,企業必須持續投資於新商業模式,而這樣的挑戰,需要全新的組織結構與技巧。

大企業該如何改善創新流程,多年來,已有多位管理專家提出很多想法,像是克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)、莉塔.麥奎斯(Rita McGrath)、維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)、亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)、伊安.麥克米蘭(Ian MacMillan)、亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder)、艾瑞克.馮希培(Eric von Hippel)。但在過去三年中,我們卻見到包括奇異(GE)、高通(Qualcomm)、財捷(Intuit)等大企業,紛紛採行精實創業的方法。

舉例而言,奇異的能源儲存部門,就是利用這套方法改變創新方式。

2010年,部門總經理普雷斯科特.羅根(Prescott Logan)發現,該部門研發的新電池有潛力顛覆整個產業,但羅根並未採用傳統的產品延伸做法,就是準備建立工廠、擴大生產規模、然後推出新產品(後來命名為Durathon),反而選擇運用精實方法。他開始尋求適當的商業模式,並努力發

現顧客。

他和他的團隊與數十位全球潛在顧客會面,以探尋潛在新市場與新應用。那些會面並非推銷:他們並未帶著簡報資料,只是專心傾聽顧客使用現有電池的問題與沮喪情緒。他們深入了解顧客如何購買工業用電池、多常使用這些電池,以及實際操作狀況。掌握這些資訊後,他們大幅調整了設定的目標顧客。他們刪除原先的目標客群之一,就是「資料中心」,卻發現一種新客戶,也就是「電力公司」。此外,他們也將原先設定的廣泛客群「電信公司」,縮小為「未有穩定供電來源的開發中國家手機營運商」。最後,奇異投資一億美元,在紐約州斯克內塔第(Schenectady)成立一個世界級的電池生產廠,2012 年開始運作。根據媒體報導,新電池的需求非常強勁,奇異已累積許多未交貨訂單。

21世紀的創業新挑戰

前一百年的管理教育,著重在為既有企業的運作與效率,建立策略與工具。現在我們為新創公司提供第一套尋找新商業模式的工具,而這套工具,也正好幫助既有企業應付接踵而來的破壞式創新。在 21 世紀裡,這些競爭與挑戰,會促使包含新創公司、小企業、大企業,以及政府機構等各式組織裡的人,都感受到迫切改變的壓力。精實創業會幫他們正面迎擊、快速創新,並在需要時改造企業。

(吳 佩玲譯自“Why the Lean Start-Up Changes Everything,”HBR , May 2013)



史蒂芬.布蘭克 Steve Blank

史丹福大學(Stanford University)諮詢副教授(consulting associate professor),暨加州大學柏克萊校區(University of California at Berkeley)、哥倫比亞大學(Columbia University)講師及國家科學基金會(National Science Foundation)計畫主持人。他曾擔任八家新創公司的共同創辦人或初期員工。


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