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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

抓到對客人的價值

童至祥 童至祥 , 採訪■羅玳珊 Ethel Lo
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特力集團是台灣最大本土貿易商,也是居家修繕服務通路龍頭。為了因應急速的市場變化,八年來發動過兩次重要企業變革,追求企業成長的第二、第三條成長曲線。

特力集團是台灣最大本土貿易商,也是居家修繕服務通路龍頭。為了因應急速的市場變化,八年來發動過兩次重要企業變革,追求企業成長的第二、第三條成長曲線。2005年到2009年,在銷售商品時,在賣場加上體驗行銷的概念,協助消費者解決居家需求,為商品加值;2009年迄今,則更進一步,企圖轉型成為消費者需求導向的企業,成長動力則由商品轉向加值服務。值得注意的是,特力集團從市場找尋新機會的同時,也進行組織改造,打造能耐。以下則是特力集團執行長童至祥分享特力集團追求再成長的策略思維:

我們已經算是市場龍頭,要再成長,很難了。如果只是擴點,在台灣能夠擴到哪裡去?金門?所以(尋找新動能)必須從市場機會,再到客人的價值,再到我的價值主張,串連起來思考。在2005年時,我們集團就看到要有第二條成長曲線(編按:2003年,特力集團年營業額突破新台幣一百億後,成長就停滯下來),那時就定調,我們要做有差異化的通路。例如,我們在賣場營造一般人住家的三廳「客廳、餐廳與臥室」實際情境,(由純粹的商品銷售)轉型提供消費者解決居家需求的方案。

打造新成長曲線祕訣1:找出市場機會

現在我們(開始)追求第三成長曲線的轉型。怎麼轉呢?策略概念就是從「我們對客人的價值」出發。

透過不停地自我檢視:一是表現的落差(performance gap),舉例來說,每年做預算時,我們會檢視市場、競爭對手、還有我們本身的績效之間有沒有差距?另一是機會落差(opportunity gap),例如:市場有機會,但我有沒有沒抓到。如果有落差,馬上重新審視策略。

市場占有率其實不是最重要的。就像手機,當時摩托羅拉(Motorola)、諾基亞(Nokia)都是市占第一,so what(那又如何)?如果沒有持續性很好的商業模式,很快就會被淘汰。所以要不停審視我們對客人的價值,追求的應該是獲利型的成長。

特力的企業願景是希望客戶「家的大小事,一輩子都是特力的事」,所以在2009年,我們成立「特力屋室內裝修設計股份有限公司」,提供設計到裝修的服務,2011年就開始布了14個在街邊的小店,加上一個社區服務的店,共15個據點,接近消費者。由於希望以客人為導向,而非商品為導向,因此人員的配備、挑選、技能培訓都必須以服務為主,例如:屋頂漏水,不只賣修屋頂的工具給消費者,還要幫消費者找出漏水的原因,並且負責處理、解決問題。

再例如,市場上沒有針對熟齡層的消費者特殊需求做得特別好的業者,我們就自創品牌;此外,我們也推出通路自有品牌商品(private label),各有不同定位。這些商品價格可能會高一些,有助於提升獲利率。

打造新成長曲線祕訣2:變身高績效組織

我們還做了組織架構的合理化。2010年1月,特力屋、特力和樂(HOLA)、HOLA CASA、僑蒂絲(FERE)四個通路整合,於是,雖然顧客面對的還是四個不同的(通路)品牌,但是背後的商品採購、人力資源、商品開發能力則全部整合,效能因此提升。例如,以往可能一個主管只帶一至三個人,改組後則是六至八個人,掛名的主管人數減少很多;並且,對主管進行培訓。

我們導入高績效的文化。2012年全面推動以績效為導向的考評制度(PPM: Performance Planning and Management),首先從主管階層開始,每一位同仁在年初就很清楚他的考績,年中我們做檢視(review),年底給考評,結果變成升遷、加薪、訓練的基準。

譬如說,我們考評等分為五個等級:O是outstanding(傑出)、E是Excellent(優良)、S是Satisfactory(讓人滿意)、N是Needs to Improve(必須改善)、I是Inadequate(不足),非常清楚。績效最不好,拿I的人馬上要進入所謂Performance Improvement Plan(PIP,績效改善計畫),有一個月到三個月改善績效,如果過關你就過關了,如果過不了關,你就會離開;如果連續兩年是需要改善的,也要進入所謂的PIP。就是說,不適任的人,他沒有辦法真的交出成績的人,他會被淘汰。

相對地,表現好的人,O的人,每年的7月1日,加薪的幅度就會比E跟S的人都來得高,升遷也很清楚。這一套是公平跟透明的制度,大家就知道要表現好,要有好的績效是重要的,所以就是一個向上的、正面的力量,那大家就愈來愈專業。以前可能是憑關係,誰關係可能跟老闆好一點,考績就會好一點,加薪、紅利就多拿一點,現在沒有這種事情了。這也是特力集團從家族企業往公司治理的轉型。





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