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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

衝破再成長限制

羅玳珊 Ethel Lo
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再成長,已經是台灣企業當前最重要的管理議題。台灣地小人稠,經濟在高速發展後近年趨緩,許多行業固有的市場都趨向飽和,企業尋找新的成長動能、打造第二成長曲線更是困難。然而,即使是在競爭最為激烈的零售業,仍有業者成功突圍,它們有的重新定義了競爭者的樣貌,有的重新定義自己的競爭能耐。它們怎麼做到?又給其他成長受限的企業,什麼跨行業的啟示?

如果要舉一個市場飽和,看似缺乏成長動能的案例,超商真是再適合也不過了。中華民國2,300萬人口,光是台灣本島就有超過九千家的超商,密度全球第一。然而,台灣最大的兩個超商業者在2010、2011年,都突破成長極限,交出亮麗的成績單。

案例1:兩大超商龍頭業者

重新定義產業競爭者

這兩年,零售業平均銷售額成長率分別為5.5%和2.7%,7-ELEVEn和全家的成長率則多出一到五個百分點;兩家超商領先業者如果與同業相比,成績也都十分突出(見表:「便利商店業營業額年增率」)。

「兩大超商的成長動能哪裡來? 」要回答這個關鍵問題,要從2008年,台灣的超商首創全球「大店型」開始;原來只有貨架和收銀台的超商,搬到坪數更大的店面,放進去桌椅,開始賣咖啡、賣生鮮沙拉、賣便餐,不只直接和早餐店、餐廳搶起生意,甚至開發線上售票的機器賣起車票,也代收公用事業費用,和銀行搶起了手續費收入。迄今,統一超附有桌椅的店型在所有門市的占比已有九成。

大店型吹起超商挾通路經濟規模優勢,掀起跨業態競爭的號角。但超商這一步策略移動,起心動念,考慮的並非是競爭者,而是丟開了傳統上,企業競爭搶占既有市占率的概念,轉而擁抱《哈佛商業評論》繁體中文版2011年10月號〈搶占荷包占有率〉(Customer Loyalty Isn't Enough. Grow Your Share of Wallet)一文的主張:「從消費者的需求出發,鎖住消費者的忠誠,增加消費者將錢花在你身上的機率。」

有趣的是,這樣一來,超商等於重新定義了競爭對手。麥當勞、丹堤咖啡,甚至路旁的飲料小店和路邊攤,都感受到來自超商的價格競爭壓力。近年,麥當勞等速食業者因應超商39元到49元早餐組合,而發動超值餐商戰, 就是明顯的例證。

全家便利商店公共關係室部長林翠娟指出,從日本的經驗看來,超商跨入「外食」(消費者直接在店裡消費,例如速食連鎖店)、「中食」(消費者買了東西回到家裡或辦公室用,例如超商傳統的服務)以及「內食」(買了之後回家煮 ,例如超級市場),的確對於其他行業業者造成競爭壓力,像是日本的麥當勞終止八年來的成長,超商競爭是很重要的因素;但是,與日本經驗不同的,就是台灣的大店型,對於來客數與客單價提升,讓日本甚至開始仿效起台灣業者的經驗,開出實驗店,試探市場反應。

兩大超商龍頭的案例除了告訴我們,儘管身處紅海,企業本身追求再成長的動機,可以突破成長極限之外,對於其他的行業而言,相對的卻帶來了意料不到的競爭壓力與成長限制,考驗的,正是企業的能耐與環境洞察力。

美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲認為,企業追求再成長有幾個要件:第一、企業要有追求成長的動機;第二、要有相對應的能力;第三、要有對於外部環境的洞察力。

過去,許多企業談再成長,儘管動機強烈,卻缺乏章法,陳明哲教授的「洞察-動機-能力」(AMC: Awareness-Motivation-Capability)分析法,則提供了讀者一套完整的審視再成長機會的思考架構(見表:「從『洞察-動機-能力』視角克服再成長轉型的障礙」)。

案例2:全聯社與特力集團

重新定義競爭能耐

除了重新界定競爭對手,另外一種企業突破成長限制的方法,則是重新定義自己的本事。就像《哈佛商業評論》全球繁體中文版2011年1月號〈再創成長曲線〉(Reinvent Your Business Before It's Too Late)中,保羅.諾恩斯(Paul Nunes)與提姆.布林(Time Breene)曾經提到,自我改造成功的公司多半會將注意焦點擴大到財務曲線之外,設法管理另外三條為期較短卻十分重要的隱藏成長S曲線:追蹤所屬產業內的競爭基礎、翻新既有的能力,以及培養隨時能派上用場的人才。

「它們顛覆了一般的認知,學習把重心放在動手整修看起來還沒壞的東西。」文中提到。

一個我們看到的本土案例,是台灣最大超級市場通路品牌全聯社。在它花了八年的時間,以鄉村包圖城市策略, 突破八百家店數,建構起足以與同業跨國品牌、量販店、超商抗衡的經濟規模之後,全聯社在2012年8月打破一貫平價的形象,在台北市延吉街開出高級超市新店型「imart」,店面空間共四百坪,為一般店的兩倍大,品項較一般店增兩成,有日本料理師傅現做押壽司、海鮮蓋飯,還賣紅酒、異國零食。從消費金字塔最底層的平價區隔往上延伸,最重要的動機就是,找出成長新動能。

「企業遲早都會碰到成長空間不再的窘境,即使是經營最成功的企業也一樣,不得不定期自我改造;企業之所以成長停滯,歸根結底,則都是因為企業中有些東西已經破損,卻又未能好好修補。」諾恩斯與布林指出。

這個想法,與陳明哲主張,企業要掌握市場機會,必須先有足夠洞察力、動機,然後要有足夠的能力,異曲同工。

關鍵在於,即使企業有足夠的再成長動機,新的競爭型態意味著企業需要長出新能耐,並不是那麼容易的事。

特力集團是台灣最大的貿易公司,更是居家零售及服務通路龍頭,從2005年開始,集團董事長何湯雄看到營收成長停滯,開始著力轉型尋找第二成長曲線,從商品銷售專家的定位轉向,希望打造自己成為商品整合方案的提供者,具體呈現在家飾與居家通路HOLA特力和樂展開轉型,在賣場提供深度消費體驗,讓消費者知道,「買了這個商品可以怎麼用」;2008年更在特力屋推居家修繕服務,由賣商品轉向賣服務:這個舉動意味著,特力集團再次轉型,尋找第三成長曲線。

有趣的是,如果觀察特力集團的營收表現,每一次的關鍵變身,都是內部組織變革先行,而業績也呈現先蹲後跳。

特力集團2009年營收一度出現負成長低谷,但在追求第三成長曲線一連串的策略改革行動實施之後,2010年與2012年的年營收成長分別達到13.9%與11.5%,遠高於零售業5.5%與2.7%平均數字,而服務事業部門更成為企業新成長動能,近三年營收以倍數成長。特力集團的下一步,則是中國市場。可見的考驗則是,在台灣打造出來的創新商業模式,如何跨過經濟門檻,在中國深不可測的市場深度之中,找到自己的藍海。

下一步:國際大市場的考驗

在台灣成功突破成長限制的業者,即使是市場龍頭,也不過是池塘中的大魚,如果要跨過國界,需要的能耐很不一樣。

產業經濟與趨勢中心研究主任蘇孟宗以全球零售業轉型主流「虛實整合」為例,英國零售通路商特易購(Tesco)是南韓第二大的實體零售通路業者,它在捷運站推出的虛擬商店,以海報型式貼出便利商店商品櫃,消費者透過行動電話手機掃瞄品項QR Code便可下單,隔天即宅配到家。它是韓國第一家採用虛擬通路做行銷的零售業者,當年便讓其整體零售收入增加了15%,目前已是韓國虛擬通路的第一大品牌(見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2013年3月號〈別在手機上打廣告〉一文)。

像這樣的創新服務,無疑會帶來新的成長動能,但需要客觀因素配合,「產業要形成生態系統,然後企業要能夠建立一個服務型的應用(service base application),其中包含四個要素:系統平台,無論是蘋果的iOS或Android系統都無所謂;其次是加值應用,也就是像應用程式(app)之類的東西。」蘇孟宗表示。另外,蘇孟宗指出,企業還要有本事將創新標準化,像是麥當勞、家樂福(Carefour),除了行銷、訓練的品牌加盟金之外,還可以收取資訊系統的使用權利金,因為整個營運的關鍵知識(know-how)或標準作業流程(SOP)都已經建立。這樣的話,零售業的發展才可能往技術貿易發展。

換句話說,企業追求再成長,別人的策略很難照抄,舉例來說,統一超一年要花一億元的成本,去支持ibon提供售票等多元化服務,這套服務帶來的客流量,平均每店可增加1%到2%,帶來的手續費收入,每筆都是零錢就可付掉的小錢,但當ibon的年使用人次超過1.5億人次,這筆投資就可帶來收益。

但當企業的經濟規模不如統一超、不如全聯,也不如特力集團時,可以承受的風險不同,自然採取的競爭策略也必須不一樣。了解其他企業的經驗,最大的價值在於協助企業反思自己的處境, 找出自己的路。

台灣大學工商管理系教授郭瑞祥指出,當企業規模還小,有點差異就可賺到錢,但企業規模成長後,企業比的就是正規戰,特別是要有足夠關鍵人才,才能提升管理能耐,迎向挑戰。




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