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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

我把自己變專家了

Make Yourself an Expert
桃樂希.李歐納 Dorothy Leonard , 蓋文.巴頓 Gavin Barton , 蜜雪兒.巴頓 Michelle Barton
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  • "我把自己變專家了"

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每個組織都有一些具有「深度智慧」的專家,他們是擁有某個領域知識的關鍵人物。如何掌握這些深度智慧,對整個組織和想成為組織內專家的人來說,都是一大挑戰。本文提供系統性的方法,以汲取專家的深度智慧,你也可以取得讓自己在公司變得無可取代的智慧。

「若沒有他,我真不知道該怎麼辦!」某名列《財星》雜誌百大企業的高階主管,這麼形容他手下一位傑出的專案領導人。為研究知識運用與分享,我們曾進行一百多場訪談,在過程中,我們經常聽到人們對學有專精的專家,給予前述相同的評論。無論組織大小,包括美國國家航空暨太空總署(NASA)、美國林務局(US Forest Service)、德國SAP、美國雷神公司(Raytheon Company),經理人都提到他們仰賴擁有「深度智慧」(deep smarts)的同事;所謂的「深度智慧」,是指對企業很重要的專業知識,經由多年的經驗累積而成,並能幫經理人制定明快、睿智的策略與戰術決定。這些專家可能是頂尖業務員、科技奇才、風險經理人,或是擅長解決營運難題的人,但都是在組織中擁有某個領域知識的「關鍵人物」。

深度智慧僅存在專家腦袋裡,有時人們甚至不知自己擁有深度智慧,所以無法輕易傳授,這對整個組織與希望成為專家的那些人來說,都是嚴重的問題。某些行業將學徒制納入他們的訓練系統,舉例來說,醫生在擔任實習醫生與住院醫生期間,進行在職訓練,接受主治醫生就近指導,然後才獨當一面。然而,管理專業卻沒有這樣的制度,你必須自行負起成長的責任。如果你期許自己成為組織中的關鍵人物,卻沒有足夠的時間與機會,來累積前輩的經驗,就必須採取其他方式來獲得知識。本文的目的,就在幫你達成這樣的目標。

稀有資產

深度智慧並不只是人人都可取得的事實與資料,而是專門技能:包括能夠一再成功的熟練思考方式、決策和行動。深度智慧通常是以經驗為基礎的,需要長期累積,因此只能在少數人身上看到。這些深度智慧常會面臨許多風險。像嬰兒潮世代就有些人擁有對公司極為重要的知識,但即將有大批嬰兒潮世代退休;即使有些組織中的重要專家還要很久才會退休,但某些領域中的深度智慧者往往寥寥無幾,如果這些人被挖角或生病,他們擁有的知識將消失無蹤;而在某些領域,則因快速成長或地理擴張,而突然需要現有員工經驗以外的專業知識。無論原因是什麼,深度智慧的流失和匱乏,會導致交期延誤、客戶流失、流程失誤等種種後果,傷害公司的獲利。

組織的這種潛在損失,對想成為專家的人來說,是一個大好機會。深度智慧並非從街頭或校園隨處可得,因此,那些證明自己有能力可快速、有效學習專業知識的高潛力員工,會發現自己炙手可熱。

那麼,你要如何獲得深度智慧?仔細想想組織中的專家是如何做事的,並且刻意向他們學習。你當然不能、也不想成為他人的翻版。深度智慧者是獨一無二的,是綜合他們本身特有的心態、教育與經驗而產生的結果。但你應有能力拆解出究竟是哪些知識與行為的要素,讓他們在組織中變得這麼有價值。舉前面提過的那位傑出專案領導人為例,他的同事形容他是優秀的經理人,可以毫不費力地解決技術難題,而且總能激發出專案成員最好的一面。起初,這位同事說他不知道這位專案領導人是怎麼做到的,在我們一再追問下,他告訴我們,這位專案領導人激勵成員的方式包括:指派符合個人興趣的工作,讓成員有機會向客戶作報告,一肩挑起所有缺失與錯誤的責任,卻將功勞給其他人。在技術方面,這位專案領導人運用許多可清楚辨識的診斷性問題,來了解複雜的議題。

這位對專案領導人讚譽有加的同事,大可記錄或模仿專案領導人的行為,但他沒有。原因之一,當然就是這位專家從未明白闡述他的專案領導方法,而只是從經驗中歸納出模式,並採取過去有效的解決方案。這對他是第二天性,就像管理方面的「肌肉記憶」。這位同事的第二個絆腳石,是他太習慣別人將專業知識「灌輸」(push)給他,這是學校與正式的管理人才培育計畫採取的方式。但在今天這個競爭激烈的工作環境中,這樣的模式是行不通的,你不能單純依賴公司或導師,來教導你需要的技巧與經驗,你必須學習從別人那裡,將深度智慧「吸收」(pull)過來。

對的體系

現在,我們來檢視一個個案,這個個案是將過去經我們協助後,獲得深度智慧的幾位高階主管的事例綜合而成:

梅莉莎已經在一家多國籍啤酒公司工作超過八年,之前則在販售該啤酒的零售店工作。她目前擔任銷售代表,但目標是成為區域副總裁。為了提升自己在組織中的價值(其實應該是對任何一家飲料商的價值),她開始思考組織中有哪一位專家值得她仿效。喬治這位銷售出身的總經理,是大家公認的聰明決策制定者、傑出的談判專家,以及創新者。他的同事形容他能力超凡,可同時用策略與戰術的角度來看整個產業,從釀酒廠到顧客;他雖然強調數據,也很重視與產業中的人進行深度對話,擅長平衡兩者。總而言之,他是完美的效法對象。

當然,並非所有喬治知道的事都有同等價值,梅莉莎也有屬於她自己的專業。她並不想完全模仿喬治,只希望能擁有像喬治那種能評估、共事,並激勵批發商的能力,因為批發商是通往零售商的管道,最終則通往顧客。喬治非常了解批發商,因為他曾任職於批發業;他從開著載貨卡車開始,一路往上爬,後來才進到這家啤酒公司。此外,梅莉莎也不想到批發商工作,她不需要經歷喬治做過的每一件事。她要做的,只是挖掘出喬治能這麼有效管理批發商的訣竅、將喬治的想法內化,並模仿他的主要行為。

幸運地,喬治願意與梅莉莎分享他的深度智慧,但他沒有時間,也不可能把訓練梅莉莎列為優先事項,所以現在就看梅莉莎如何從他身上學習。梅莉莎可以採取兩種方式,而兩者並不衝突。首先,她可以訪問喬治,請喬治告訴她過去的故事,以獲得替代經驗。那些無法在仿效對象身邊工作的未來專家,就需要採取此種方式。如果梅莉莎善於發問,而喬治又能闡述他大部分的知識,梅莉莎就會受益良多。比方說,喬治可能會告訴梅莉莎,最初他如何發現銷售數據能有效說服零售店的經理人,將他的啤酒陳列在醒目的位置。

然而,上述方法有局限。喬治無法告訴梅莉莎所有他知道的事,因為他大部分的智慧都是直覺的,除非某個特殊狀況浮現,否則根本不會想到。甚至,他可能未曾意識到自己的溝通方式、診斷模式,以及他使用的身體語言。

梅莉莎該如何學到這些事?可以透過我們稱為OPPTY的流程,O表示觀察(observation)、P表示實行(practice)、第二個P表示合作與共同解決問題(partnering and joint problem solving)、TY表示承擔責任(taking responsibility)。觀察指的是盯緊一位專家,有系統地分析他的行為;實行則是找出專家的某一項行為或工作,你可以試著自己做做看,但要在專家的指導下,並獲得意見回饋;合作與共同解決問題,就是要和專家密切合作,以分析和應付挑戰。最後,當你準備好了,就可以承擔專家一大部分的重要工作。在整個過程中,你應該用心地考量每一次經驗,並盡可能將它內化。

當梅莉莎請求喬治幫忙,她小心地將他的幫助,形容成是對彼此有益的事。畢竟,公司裡多一個了解批發商的人,就表示喬治有更多時間處理其他事。她也保證會好好規畫知識分享的過程,以盡量減少這件事對喬治緊湊行程的影響。

接著,梅莉莎擬定行動計畫,列出短期與最終目標,並列出達成目標的步驟,以及預計完成的日期(見表:「建立深度智慧的工具」),而且必須經由喬治簽字認可,可能也需要喬治的上司同意。

梅莉莎將在這個過程中學到的東西,記錄在日誌上。人們很容易就會認為這是多此一舉,因為我們會牢牢記住觀察到或做過的事,而且會假設自己了解專家的行為。記錄在日誌上,可強迫你檢視這些假設。日誌忠實記錄了整個過程,必要時你可重新評估目標,而且可確定你已經學到自己及專家原先設定的學習內容。你應該要對自己提出一些問題,比方說,目前的情勢如何?專家做了什麼?他為什麼這麼做?我做了什麼?得到什麼意見回應?做什麼有效?做什麼無效?我下次該做什麼?

在觀察階段,梅莉莎跟隨喬治定期探訪零售店。這對喬治來說,不必花額外的時間與努力,卻令梅莉莎大開眼界。在進入第一個零售店前,喬治問她:如何從零售店中看出,這家店裡的產品是由頂尖的批發商提供?梅莉莎看到喬治非常重視細節,比方說,產品在冷藏櫃的陳列位置、與競爭者價格的比較,甚至是標價陳列的方式。梅莉莎也仔細聆聽喬治與批發商的對話,並注意到喬治如何謹慎說明他們建議的改變,會帶來哪些廣泛的好處,並提出一些問題以了解營運方面的情況,比方說,銷售人員的獎勵制度。他的身體語言展現出同理心,總是傾身向前,專注聆聽。

幾個月之後,梅莉莎已準備好親自實踐從喬治身上學到的東西。又過了幾個月,梅莉莎開始與喬治共同解決問題。當喬治要求梅莉莎分析,為什麼某一銷售區域的營收很高,毛利卻很低時,她發現將資料分析與實地參訪結果並重的好處。有一位批發商堅決維持原先不成功的策略,只因「這是一直以來的做法」,梅莉莎看著喬治如何否決那個批發商的做法,然後與喬治一起腦力激盪,為那家批發商想出三個替代策略。當她與喬治共同檢視她的學習日誌時,喬治常說他很少思考自己為何那樣做,但同意梅莉莎的分析。

你會發現梅莉莎在整個學習過程中,既有動力又有紀律地堅持下去,這是一個相當重要的條件。而喬治也很樂意幫助她,其實,專家們比你預期的更樂意幫助人。許多我們訪談過的專家,都願意分享他們的知識;或許是基於樂於指導的天性,或是有其他動機使他們願意如此,比方說可以減少工作負擔、獲得主管的稱讚、有機會學習新的知識,以及發現新的自我突破方式。

習得經驗

本文列出的這套方法,在想成為專家的人擁有時間去學習、地理位置上又接近能訓練他們的高手時,最具成效。然而,在距離遙遠,又缺乏時間的情況下仍可適用。舉例來說,美國陸軍就引用這套方法的一部分做法,將海外軍官的知識,傳授給即將派往相同地區服役的軍人。傳授經驗,同樣不必是一對一的,想成為專家的人,可以從多個專家那裡累積深度智慧,而一個專家也可以同時指導多人。

無論目前的資料蒐集與資料分析技術有多精密,許多時候我們仍需依賴人的技巧,而這些技巧,最好向專家學習。俗語說,好的判斷往往來自過去的錯誤決策經驗。我們相信,建立專業知識較有效果及效率的方式,是透過經驗,而且是在你周遭深度智慧者指導下建立的經驗。如果你在獨自承擔責任之前,能先觀察、實行、合作與共同解決問題,你很快就會變得和那些專家一樣不可或缺。

(吳佩玲譯自“Make Yourself an Expert,”HBR, April 2013)



桃樂希.李歐納

桃樂希.李歐納 Dorothy Leonard

哈佛商學院企管榮譽講座教授,也是顧問公司李歐納巴頓集團(Leonard-Barton Group)首席顧問,該公司主辦許多有關本文主題及其他相關主題的工作坊。她撰寫或與人合著四本書,包括《關鍵知識轉移》(Critical Knowledge Transfer, 2015),都由哈佛商業評論出版社出版。


蓋文.巴頓 Gavin Barton

顧問公司李奧納德巴頓集團(Leonard-Barton Group)董事總經理;以及GB績效顧問公司主管,該公司主要提供個人教練的服務。


蜜雪兒.巴頓 Michelle Barton

波士頓大學管理學院(Boston University School of Management)助理教授,研究在過渡期與危機時期的學習策略。


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