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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

安麗總裁的中國經

Amway's President on Reinventing the Business to Succeed in China
德.狄維士 Doug DeVos
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在中國政府宣布直銷不合法之後,在中國稱為「安利」的安麗公司,為了因應當地環境,開始多次修改商業模式,力圖建立正直的企業公民聲譽,以利經營。最後,終於在2006年獲得新的營業執照,如今,中國是安麗最大的市場。

中國政府在1998年宣布直銷為非法生意時,安麗(Amway)在中國已經打響名號,而且建立了一家大規模的工廠。當時安麗必須做一個重大的決定:是否應結束在中國的營運,或是能找到一個新方法來賣東西?

我們選擇了後者,而且在其後十年間,安麗(中國)五度修改銷售模式,以因應變來變去的法規。如今中國是我們最大的市場,占了安麗全球銷售額的三分之一以上。

若要了解安麗在中國的業務,以及在當地營運學到的教訓,了解我們的一些歷史會有助益。我父親理查.狄維士(Richard DeVos)和他多年的老朋友暨事業伙伴杰.溫安洛(Jay Van Andel),在1959年創立了安麗。開辦公司的宗旨,是要提供創業機會給任何想擁有並經營企業的人。安麗不歧視任何人。我們歡迎每個人,不論他的年齡、種族、宗教、性別,或是所處地域。在世界上的某些地區,這是個突破性的概念。

父親和杰都是冒險家,喜歡到處旅行。38年前,他們走訪了香港、中國大陸和中東等地,然後自問:「如果要把安麗推廣到這裡,需要什麼?安麗事業看起來會是什麼樣子?它如何融入此地的文化?」

耐心與合作

最後一個問題尤其重要。我們在世界各地的市場上成長茁壯,學到的一個重大教訓是,必須真正了解市場,包括對文化、經濟、政治和人民的了解,這一點極為重要。我們最強大的資源,始終是在當地的領導團隊。這是我們運用在中國業務上的第一個教訓。

隨著我們香港分公司的設立,安麗在1974年首次進入亞洲市場,接著在1976年進入馬來西亞。1979年,我們開始在日本營運,日本很快就成為我們最大的市場之一,至今仍是如此。到了1980年代後期,安麗營收的一半以上,是來自美國以外的地區。因此,1995年,安麗開始在中華人民共和國營運時,我們在亞洲地區做生意已經超過二十年了。當時我負責經營安麗的亞洲業務,到了1998年,中國安麗的營業額已達到兩億美元,而且成長快速。

後來,我們聽到傳言說,中國政府對一些直銷人員的行徑愈來愈不滿,更確切地說,對詐騙者偽裝成直銷人員的行徑很不滿。這些不擇手段的公司,重創了新興的直銷業,以及合法的直銷商聲譽,像是安麗、雅芳(Avon)、玫琳凱(Mary Kay)等公司。關於產品的品質、可靠性、互信等問題,甚囂塵上。中國官員要保護消費者,並遏止不道德的行為。但政府採取的行動很極端:宣布直銷為非法行為,並將合法與不道德的直銷商一併懲處。

對我們來說,直銷的構想竟然被指為非法,簡直匪夷所思。這種行銷方法是安麗事業的基礎,長期以來,這個做法已在許多國家歷經考驗,並證明是良好的。當時看來,儘管已在中國的業務上投注心力與資金,我們可能會被迫停業。

當時負責安麗中國業務的是鄭李錦芬(Eva Cheng),一天夜裡,她打電話告訴我官方可能發出這個禁令時,建議我們不能忽視一個機會:和政府合作,幫它了解問題,並找出解決辦法。對消費者、這一行,與我們公司來說,與中國人合作,以制訂良好的直銷法規,是正確的做法。

中國有句諺語說:「忍一時氣,免百日憂。」錦芬說得對。我們可以耐心等待、可以合作、可以尋求解決方案,以強化這個行業及保護消費者。而且,可以和中國政府及競爭對手結為伙伴,攜手進行改革,那些改革,將為直銷業在中國的成長與茁壯打好基礎。

一、兩天後,我們開了一次董事會會議。我的家族,以及仍是安麗主要股東的溫安洛家族都在場。錦芬報告了我們面臨的處境。我父親在錦芬報告後,站起來說,他同意她的建議,公司將與政府合作,他會撐下去,絕不退縮。每個人都贊同。

全盤大翻修

我們在中國得到的第二個重大教訓是:必須真誠對待公司的使命與核心宗旨,這是絕對必要的。我們必須記住,安麗提供的不僅是產品或銷售管道,還提供機會。

中國在法規上的改變,迫使我們對安麗的商業模式,提出一些難以回答的問題。政府希望安麗和其他外國直銷商,在中國傳統的批發與零售管道開設商店。但如果從網絡模式銷售模式跳到傳統零售商店模式,我們還是安麗嗎?我們對這一點的考慮愈多,就愈認識到安麗的本質:基於合作伙伴的正直人品、核心價值觀,以及個人責任感,提供商業機會給他們,這一點永遠不會改變。但即使保留了那些要素,我們還是可以改變公司的營運,以適應中國的新規定。

我們沒有選擇到北京去申訴。相反地,我們主張安麗和中國政府處境相同,完全理解不道德的直銷公司造成的問題,並支持中國政府制訂強硬的新措施。我們讓中國政府官員知道,安麗希望能幫他們找到解決方案,以便向世界展示,中國關心消費者的利益,也同樣關心合法的外國投資人的利益。

要克服這些挑戰,可說是一門藝術。我們不得不開設實體商店,這是從來不曾做過的事,而且意味著要銷售產品給過路客與來店客,那也不是我們平常做生意的方式。通常,我們進入一個新國家時,是從美國進口產品。但我們必須在中國生產貨品,供給中國市場。我們不得不全盤改變經銷商報酬制度。而且由於不能依靠「口碑行銷」這個直銷推手,我們決定打品牌廣告,那是我們在當時從來沒有做過的另一件事。

總之,幾乎得全盤改革我們做的每件事。

正直的企業公民

不管在公司內外,互信都極為重要,這是第三個重大的教訓。互信關係讓我們得以迅速採取行動,適應變化。對我們的經銷商,有時必須說:「這一點要相信我們。」我們不一定總是有時間,陪伴每個人經歷每個細節。

在法規改變的過渡期間和之後,我們與中國政府密切合作。我們認為,必須向中國官員展示我們的能耐。我們希望他們知道,我們是一家誠實的企業,為中國家庭創造具經濟效益的機會。我們相信直銷,也相信我們的商業模式,但我們知道,必須展現一件事:安麗在中國將是長期經營、正直的企業公民。我給那些中國官員很高的評價:他們認真聆聽了,也認識到我們要創造互惠的機會。他們也就我們的行動,而不光是我們說的話,來做評判。

然而,就在這一切進行之際,顯然中國對與其他經濟大國建立密切關係,愈來愈感興趣。領導高層談論著要加入世界貿易組織。從事我們這一行的人相信,中國政府在加入世貿組織的過程中,會放鬆對直銷的禁令。其實,在2005年底,中國已通過立法,讓安麗回到直銷的經營模式。2006年,我們收到新的營業執照,可在中國做生意。

我們撐過來了

回顧從前,我看出要以長期的眼光來建立一家企業,是多麼重要的事,這是我們學到的第四個教訓。我們經營這一行已有好幾世代。這個行業不僅適用於中國,也適用於我們涉足的所有市場。一如我父親建議的,我們撐過來了。我們做任何必須做的事,即使有時候感覺像是倒退一步。我們謙遜,但沒有變衰弱。而且我們一直很努力,因為提供機會給世界各地各行各業的人士,是正確的作為。

中國的規章條例,仍是獨一無二的。我們在中國經營業務及獎酬銷售人員的方式,和我們在世界其他地區的做法截然不同。但我們學到了很多東西,而且修改後的商業模式運作良好。它已把我們這一行打造為中國經濟中很可觀的一部分。如今中國是我們最大的市場,年銷售額超過四十億美元。

儘管我們為了留在中國而做的改變,在當時看來是好大一步,但在那之後,我們已將一些構想運用在其他地方的安麗市場上。例如,在許多地區開設實體商店的策略。雖然我們沒有在美國或拉丁美洲開設傳統商店,但在那些市場,有我們的「行動式品牌體驗」(mobile brand experiences),藉著舉辦各種活動,在客製化旅遊巴士上,陳列展示雅姿(Artistry,護膚品)和紐崔萊(Nutrilite,維生素與膳食補充劑)等品牌。在歐洲,我們有安麗品牌和培訓中心。在中國,我們被迫改變商業模式,因而了解到,必須經常進行調整,才能在不同的市場獲得成功。透過對市場的了解;堅守我們的使命;建立有力的互信關係;並以長遠的眼光看事情,安麗度過了直銷禁令的風暴,並崛起成為市場領導者。我父親和杰早就看到這個可能性,我們很高興他們有這樣的眼光。

(侯秀琴譯自“Amway's President on Reinventing the Business to Succeed in China,” HBR , April 2013)



德.狄維士 Doug DeVos

安麗公司總裁兼共同執行長。


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