本文出自

A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

互助造就組織成功

In the Company of Givers and Takers
亞當.格蘭特 Adam Grant
瀏覽人數:16506
  • 文章摘要
  • "互助造就組織成功"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈互助造就組織成功〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈互助造就組織成功〉PDF檔
    下載點數 10
組織要成功,成員必須互相幫忙。身為主管,應如何倡導這種慷慨助人的風氣?本文提出兩個層次的解決方式:首先,是促使取得協助的人與他人合作;但最有效的方式,是提高提供協助者的效率,讓他們不致為了幫助別人,壞了自己本分。

組織中的每個成員,每天都要做決定:自己應該扮演「付出者」還是「取得者」?付出者為同事盡心盡力,而且不求回報。他們提供協助、分享知識、引介同事認識重要人士。取得者則是設法讓別人幫助自己實現目的,但不輕易分享自己的專業與時間。

對組織而言,倡導付出行為有很多好處。有效合作、創新、品質改善、卓越服務的核心要素,都是成員願意協助他人達成目標。職場上的付出行為一旦成為常態,組織的獲益將會快速倍增。亞利桑那大學(University of Arizona)教授納桑.帕德薩科夫(Nathan Podsakoff)曾進行一項非常重要的後設分析(meta-analysis),檢視有關組織行為的38項研究,對象涵蓋多種產業的3,500多個事業單位,結果發現付出行為能提升效益,兩者關連的密切令人訝異。付出行為出現頻率愈高,單位的獲利能力、生產力、工作效率、客戶滿意度也愈高,成本與人事異動率則相對降低。當組織成員扮演付出者,便能更有效率地解決與協調各種問題,營造出有凝聚力、相互支持的組織文化,得到客戶、供應商與優秀人才的認同。

但就算組織領導人體認慷慨助人的重要性,並期望這類行為多多益善,可是,為他人利益著想的做法是否恰當,組織成員接收到的訊息仍是正反不一。根據康乃爾大學(Cornell University)經濟學家羅伯.法蘭克(Robert Frank)的觀察,許多人會受到組織中零和式獎酬制度的影響:在職位升遷決策中,只有一個人會高升,其他人原地踏步;在強迫排名(forced-ranking)的績效評比中,只要有一個人得到五分,就會有一個人只拿一分;在競爭性的獎勵基金中,明星成員得到的獎金愈多,其他人就愈少。這些情況會讓成員彼此競爭對抗,鼓勵他們互扯後腿,而不是相互支持。就算組織並未採行無情地互相競爭的評分系統,嚴格劃分責任與強調個人績效,仍會讓成員養成「這不是我的職責」的心態,拒絕幫助同事。

當成員從組織中找尋成功的模範,會發現更多的理由,對慷慨助人的做法抱持戒心。史丹福大學教授法蘭克.弗林(Frank Flynn)的研究,凸顯出這個問題。弗林研究某家公司裡,工程師相互幫助的模式,發現生產力最差的工程師都是付出者:對同事的幫助,遠多於自己受到的幫助。我另一項針對業務員的研究,也得到類似的結果:特別喜歡幫助別人的業務員,創造的營收最少。

然而,這兩項研究的結果都不應單純解讀。弗林進一步檢視那些績效卓越的工程師,發現他們其實也都是付出者,幫助別人多於自己受助。他們設法在協助同事成功之際,自己也能完成大量的高品質工作。我檢視那些創造最高營收的業務員,也發現他們特別樂於幫助同事。這些成功的付出者,與較不願意助人的業務員相比,平均年度營收高出50%。這兩項研究都顯示,慷慨助人讓組織中某些成員績效墊底,但也讓另外一些成員名列前茅。

這對組織的主管形成挑戰。他們能不能在倡導慷慨助人風氣的同時,既不影響生產力,也不破壞公平性?慷慨助人的成員可能過度付出,自私的成員可能貪得無厭,這種狀況該如何避免?簡單來說,主管能不能保護樂於助人的成員,以免他們遭到剝削利用?

解決方法之一,是對組織中的取得者提供誘因,促使他們與同事合作,並且讓他們知道拒絕同事合理的要求,會有什麼後果。然而,根據我的研究,更重要的做法,是協助付出者以更有成效的方式,來發揮他們慷慨助人的天性。關鍵在於讓他們更深入了解,怎麼做才是真正的慷慨助人,怎麼做不算是助人。付出者如果想提高事業成功的機會,就必須區別三種經常和慷慨助人一併出現的特質:退縮膽怯、來者不拒、同理心。

扮演代理人,克服消極退縮

首先探討退縮膽怯。這項特質應該與慷慨助人沒有任何關係,但經常會對付出者造成困擾。與消極退縮相反的是大膽自信,這種特質經常出現在取得者身上:他們知道自己想要什麼,而且不會不好意思要求得到自己想要的東西。但對付出者而言,為別人的利益著想,會讓他們很難確保自己的利益。主管可以協助組織中的付出者,將這兩個觀念脫鉤,學習如何適度伸張個人權益,但不違反慷慨助人的精神。

我在一位管理顧問的身上,看到慷慨助人與伸張權益的巧妙結合。我姑且稱她為艾莉卡,她想從東南亞調回紐約。艾莉卡是典型的付出者,總是自願參加他人避之唯恐不及的專案計畫,放棄休假來協助主管工作,犧牲個人時間,為客戶提供額外服務,指導已被其他同事放棄的分析師。

艾莉卡在國外住了幾年之後,打算回美國,心目中最理想的地點是紐約市,因為她有親人住在附近。但她也知道,公司在亞洲的顧問不夠,而紐約部門人員過多。艾莉卡跟許多付出者一樣,不願意對雇主施加不當壓力,對優先考慮自身利益也會感到不安。

當時,艾莉卡正在上我教的一門協商談判課程,為了堅定她的調職決心,我建議她不要只為自己的權益說話,應考量自己的要求也會對別人有什麼好處。於是她想到,自己如果能在家鄉附近工作,對家人而言意義重大。突然間,艾莉卡變得大膽積極起來:她主動與一位主管談起自己的事,最後談判成功,調職紐約。

艾莉卡戰勝了消極退縮,哈佛大學教授漢娜.萊里.鮑爾斯(Hannah Riley Bowles)領導的一項精彩研究,詳盡說明其他類似的案例。鮑爾斯與同事請來近兩百位高階主管,進行兩人一組的角色扮演,談判薪水;一個人扮演主管,一個人扮演獲得擢升的員工。研究人員把焦點放在性別差異上,結果發現真的有這種差異:男性「員工」平均可拿到146,000美元的薪水,女性則只有141,000美元,比男性少了3%。女性在談判時不像男性那樣積極要求,她們比較傾向於扮演付出者。

但另一組女性平均拿到167,000美元薪水,比男性足足高出14%。這群女性有何不同?她們扮演的不是員工,而是員工的導師。我們可以假定,這群女性的付出者傾向,與第一群不相上下,然而,由於她們要扮演導師的角色,付出者傾向便會強化,而不是削弱她們在談判桌上的堅持。她們成為照顧其他人利益的代理人,強硬作風完全符合自身的付出者形象。對自己關心的被輔導者,她們這麼做是在負起導師的責任。

艾莉卡的情況也類似,她在爭取調職的時候,扮演他人利益的代理人,讓她得以將弱點轉化成優勢。關心他人,原本使她難以積極爭取自身權益,後來卻為她帶來要求調動的勇氣。此外,這也讓她名正言順地提出要求,而不會顯得像個取得者。艾莉卡表示她希望離紐約家人近一點,這種說法運用了所謂的「關係類的理由」(relational account):在說明自己為何要提出個人要求時,強調是出於對他人的關切。鮑爾斯領導的另一項研究顯示,當女性要求較高的薪水,關係類的理由可以提高成功的希望,同時又不會傷害她們慷慨助人的名聲。研究人員解釋,關係類的理由會讓提出要求的顯得「為他人著想,擁有關懷他人、願意付出的個性,而不是一味獲取利益。」

研究人員通常會強調,伸張權益對女性是很有效的策略,但其實,男性的付出者也可以運用。Google的一位員工布萊恩(Brian)就是如此,他自願花許多時間指導公司的新進員工,一位同事如此形容:「布萊恩就是那樂於助人,心胸開闊的人。」布萊恩像許多付出者一樣,要伸張自身權益時會猶豫不決,因此從來不曾要求加薪。但當他得知因為公司預算緊縮,可能導致幾位剛完成一項重大計畫的同事拿不到獎金,便立刻挺身而出,和一位資深副總裁進行協商。布萊恩說:「我通常不喜歡要求人家幫忙,然而如果是為了幫助別人,我就有正當理由。」後來他為同事爭取到獎金,但絕口不提自己的功勞。

主管若想避免組織中的付出者陷入退縮消極的心態,可參考上述那些案例提供的策略:協助那些不習慣伸張自身權益的付出者,運用關係類的理由來轉化心態,為他人爭取權益。第一步,是要求他們考量其他有共同利益的人,可能是同事,也可能是客戶、供應商、直屬部屬、朋友或家人。找到一個受益者之後,也許可以讓他們明白說出要幫助對方。接下來,他們要針對適當的聽眾,運用適當的關係類理由,開始爭取權益。

為助人行為設限

當我們與涵蓋數百人、數千人的人際網絡互動時,可能會接到非常多的要求。許多付出者希望能夠來者不拒,忽略了自己也有職責在身,弄得筋疲力竭,或者讓取得者掌控自己的時間。

在一家名列《財星》雜誌五百大企業的軟體公司,一群工程師擔心,他們慷慨助人的精神可能發揮過頭了。這個團隊已形成一種常規,每個人都會放下手邊所有的工作,去幫助同事。當時,他們正在為一款新型雷射印表機開發程式,然而工作經常被打斷,導致進度延誤。為避免研發時程一再耽擱,有幾位工程師不再扮演付出者,其中一位說:「我刻意避免展現樂於助人的形象,否則人們會一直向我求助。」另一位則是養成習慣,對打斷他工作要求幫忙的人不假辭色,他說:「你必須毫不客氣,否則人們會踩在你頭上。」不過,團隊中大部分的工程師知道,要讓這款新產品獲致成功,他們必須分享自身的專業,因此他們後來決定,白天上班時幫助同事,夜晚與週末加班趕工。這種做法不是長久之計,他們犧牲睡眠,筋疲力竭,而且到後來,夜晚與週末也必須應付同事的求助。

哈佛商學院教授萊斯里.普羅(Leslie Perlow)提出一個解決方案:這些工程師可以訂出禁止相互干擾的時段。經過嘗試與修正,他們將每星期二、四、五的上午9點到中午訂為「無干擾時間」,其餘時間則共同合作,包括協助彼此解決問題。

普羅發現,無干擾時間實施之後,有65%的工程師提升了生產力,超過平均水準。三個月之後,他們準時推出那款新型雷射印表機。他們所屬部門能準時推出新產品,這還只是第二次,部門副總裁認為無干擾時間是主要功臣。

付出者不必對他人的求助來者不拒,而應設定界線。就像上文討論的工程師團隊,組織成員應限制自己「何時」可以對同事伸出援手。在這方面,德勤顧問公司(Deloitte Consulting)人力資源轉型領導人傑森.蓋勒(Jason Geller)堪稱典範。他對部門中每位新進人員提供輔導,照理說,這很容易就會耗盡他所有的時間,為了避免這種情況,他將輔導時間都安排在星期五,保留其他時間來做自己的工作。蓋勒的方法非常有效:他三十歲就成為公司的合夥人,升遷過程只花了九年,遠低於公司傳統的12到15年。

時間之外,蓋勒也為「如何」助人設定界線。他並沒有對所有要求照單全收,而是要求屬下主管協助指導新進的分析師。一段時間後,這項策略讓他得以建立一個付出者網絡,分攤指導工作的重擔。雖然許多付出者不習慣為了自身需要而求助,但在這種情況下蓋勒扮演的是代理人,是為其他人提出要求。卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)心理學家維琪.海格森(Vicki Helgeson)領導的研究顯示,犧牲自己的付出者,和事業成功付出者的關鍵差異之一,就在於是否願意尋求支援。蓋勒說:「尋求支援有助於自我提升。」

另一方面,付出者也應謹慎挑選要幫助「誰」。他們不太可能直接拒絕求助的人,就連對習性根深柢固的取得者也不例外。然而,組織領導人可以指出中庸之道:面對取得者時,付出者可以扮演「回報者」(matcher)。回報者伸出援手是有條件的,他們會要求取得者為自己的行為負責,而且必須幫助他們或其他人作為回報,否則就不提供協助。凱西(Kathy)是一家金融服務公司的高階主管,過去會花許多時間,幫助不回報的同事,她說:「現在我非常注意哪些取得者會以類似的方式付出,哪些不會。如果我的工作伙伴會占人便宜,我就改變作風。」有一回,凱西的部門來了一位只獲取、不付出的同事,她決定開門見山說清楚,為兩人的工作關係定調。凱西對這位同事說:「有人說你的作風很自私,但你要知道,這不是我做事的方式,我也不希望我是用這種方式共事。」後來對方改變作風,凱西說:「我不知道他對別人有沒有改變,然而我很確定,我和他的關係已建立一種默契。」凱西想了一下,又補充說:「他知道自己或許可以對別人自私,但不能這樣對待我。」

取得者拒絕他人的要求時,就會給人自私自利的印象。但付出者擁有較大的運作空間,就算拒絕他人,也仍保有同事的尊敬。過去慷慨助人的紀錄,賦予他們心理學家艾德溫.霍蘭德(Edwin Hollander)所謂的「性格信用」(idiosyncrasy credit),即使他們未按正規方式行事,也不會受到懲罰。有了性格信用,付出者得以自行針對協助他人的「如何」、「何時」、「誰」,設定各種限制。

對於何時幫助別人,領導人與主管可以鼓勵付出者,以更積極前瞻的方式管理工作時程,兌現自己的性格信用。可行的做法包括,像那群工程師那樣,設定無干擾時間;或者仿效蓋勒,集中在每個星期的某一天幫助同事;或者使用自動回復電郵功能,告訴別人自己提供協助的限制:「我正在進行一項重要的計畫,下星期才能回覆電郵。如果你有急事,請直接打電話聯絡我。」

針對如何提供幫助,領導人可以促使員工省思,提供哪些類型的協助,最符合自身的技能、利益與價值觀。員工愈是讓大家知道,他只提供特定類型的協助,同事愈不會對他提出五花八門的要求。一段時間後,員工接到的求助會更符合自身專業和興趣,使他的助人行為更能持之以恆。內塔.韋恩斯坦(Netta Weinstein)與理查.萊恩(Richard Ryan)兩位心理學家的研究指出,對別人的協助如果是出自專業感受與個人選擇,而不是責任義務,提供協助的人會覺得精神奕奕,而不是身心俱疲。

至於該協助誰,員工如果要求受過自己幫助的人回報,可降低付出時的成本,提高效益。員工也可以仿效前文提到的蓋勒,建立一個付出者的網絡,以滿足他人的求助,但不至於完全由自己承擔所有的協助事項。要求受助者回報,也是一種「誠意篩選」(sincerity screening)的機制,可看出同事的助人意願,如此就能集中時間與精力幫助其他付出者,獲取最高的投資報酬率。

以觀點借用來補足感同身受

付出者要避開的第三個陷阱,是同理心。儘管同理心是一種美好的特質,也可以產生許多深刻的見解,但它也會為付出者帶來麻煩。忙碌的員工如果很容易在同理心驅使下,花費超過自己可負擔的時間來幫助別人,就會冒著很大的風險,被狡猾精明的取得者利用。心理學家丹尼爾.巴特森(Daniel Batson)三十多年來的研究,完整記錄了這個現象:發揮同理心的人,總是優先考慮他人,而不是自身的需求。

主管要如何協助員工避免這個風險?哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)心理學家亞當.格林司基(Adam Galinsky)領導一項巧妙的實驗,提出極具說服力的答案。這項實驗讓參與者分別扮演招募主管與求職者,讓他們進行薪資談判。研究人員隨機指定一部分招募主管,扮演努力體會求職者感受的「同理者」,其他主管則扮演試圖想像求職者想法與利益的「觀點借用者」(perspective taker);第三組則是對照組,不必刻意扮演任何角色。

結果顯示,扮演同理者的主管無法達到最佳談判結果,而且落差很大。他們太關心求職者,因此犧牲了自身的利益,讓求職者同時拿到高薪與高額獎金。觀點借用者的表現要好得多,他們思考求職者的利益,而不是求職者的感受,因此會提出較多問題,花較多時間來分析各種選項。

結果,大部分觀點借用者主管發現,求職者對獎金與搬家費用的重視,超過他們的想像。因此,他們大幅提高獎金與搬家費用,以換取降低薪水。整體而言,40%的觀點借用者主管,敲定最能兼顧雙方利益的結果,同理者主管與對照組各只有17%。

這項實驗的含意很清楚:對於有人求助的付出者員工,主管應指導他們在發揮同理心之外,更要扮演觀點借用者,如此才不會錯失良機;而且,他們的時間分配會更有效益,對整個公司都有好處。

領導人與主管還可以要求員工,針對其他同事的利益蒐集資料,同時也列出自身的利益,然後,檢視兩者重疊的部分,然後規畫如何進行談判專家所謂的「相容性議題」(compatible issue)和利益交換(logrolling)。相容性議題是指雙方利益一致;利益交換則是在自己較不在乎的議題上讓步,換取在自己最重視的議題上勝利。

對付出者而言,將心態轉換為觀點借用的做法比較容易做到,培養大膽自信的心態、或是在協助他人方面設限,都比觀點借用難做到。付出者不僅很了解他人的感受,也很能理解他人的想法,因為關心他人,就會想知道對方的背景與價值觀。但付出者如果不能針對他人的利益,蒐集與運用相關資訊,就可能讓別人騎到頭上,予取予求。觀點借用的技巧,可以將局面從非贏即輸,轉變為彼此雙贏。

人類天性的兩大力量

檢視任何一群可以界定為付出者的人,一定會發現其中有些人不太願意爭取自身的權益;有些人願意放下一切來幫助別人,來者不拒,隨時隨地;有些人很容易被同理心影響。然而,這些行為都不是慷慨助人的先決條件。領導人如果要培養高效益的助人模式,就必須協助員工看清這些陷阱,並提供避開陷阱的策略。讓員工了解扮演代理人、限制助人行為,以及觀點借用的力量,會帶來三項效益。第一,對樂意幫助同事的優質員工,保護他們不要被人占便宜,協助他們成為成功的付出者,獲得眾人肯定。第二,對擔心付出行為會帶來風險的員工,促使他們為同事與公司做出更多貢獻。第三,營造慷慨助人的企業文化與名聲,吸引更多付出者投效公司,而不是吸引更多取得者。

仔細探討慷慨助人的精神,可幫助雄心勃勃的專業人士,解決他們面臨的兩難處境:雖然付出行為對組織有利,也會受到領導人熱忱讚揚,然而,付出者卻經常要背負代價。

2008年,比爾.蓋茲(Bill Gates)在達沃斯(Davos)世界經濟論壇(World Economic Forum)會議上說:「人類天性蘊含兩大力量:圖利自己與關心他人。」在許多組織中,這兩種力量同時出現會造成損害。然而,透過深思熟慮的管理做法,兩者可以相輔相成,讓雄心勃勃的員工,把關心他人當作最佳策略。付出者不但樂於助人,也樂於接受幫助。員工可以花時間幫助同事,但會保留時間來做自己的工作。慷慨助人的精神經過引導之後,帶來最大的正面影響。員工之間持續進行的付出和獲取,會為組織帶來愈來愈多好處。

(閻紀宇譯自“In the Company of Givers and Takers,” HBR, April 2013)



亞當.格蘭特 Adam Grant

賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)管理學教授。著有《付出與取得:革命性的成功法門》(Give and Take: A Revolutionary Approach to Success)。


本篇文章主題組織文化