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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

創新伙伴滿天下

Using the Crowd as an Innovation Partner
凱文.布德羅 Kevin J. Boudreau , 卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani
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在解決某些類別的問題上,群眾比公司的表現來得好。因此,應將「群眾外包」這個概念,納入公司的創新作為裡。當然,你必須知道什麼時候廣納群眾的才智,以及如何借重他們的力量。本文提出四種可動用群眾外包的形式。

現在,組織開始會選擇群眾為伙伴,共同解決那些最傷腦筋的創新和研究問題。蘋果公司(Apple)借重散布世界各地的大量使用者和開發者,製作微型應用程式(app)和播客(podcast),來改善產品,從而促進公司的成長。華盛頓大學生物學家依賴外部群眾的貢獻,繪製和愛滋病有關的一種病毒結構;這個結構已困擾學者和產業專家超過15年。儘管成功的故事愈來愈多,卻只有少數一些公司有效或大量運用群眾的力量。

經理人的態度仍然審慎,這是可以理解的。把問題推給那麼多陌生人,看起來風險很大,甚至不自然,對靠內部創新起家的組織來說,更是如此。舉例來說,這麼做的公司要如何保護它的智慧財產?把群眾提出的解決方案,納入企業的營運活動中,不會成為行政管理上的夢魘嗎?成本呢?你又要如何確保能得到適當的解決方案?

關切這些問題是合理的,但將群眾外包(crowdsourcing)排除在企業的創新工具箱之外,未免損失大好機會。企業不願借重群眾力量的主要理由,是經理人不十分了解,群眾在哪一類問題上處理得比較好,以及如何管理這個流程。我們研究過在創新專案上與群眾互動的數十家公司,它們分屬的行業很廣,包括基因、工程、作業研究、預測分析、企業軟體開發、電動遊戲、行動app和行銷。我們根據自己的研究、那些研究採用的經濟理論,以及嚴謹的實證測試,發現了群眾在什麼時候表現可能優於內部組織,以及同樣重要的,在什麼時候表現不如內部組織。本文要就如何在特定情況中,選取最佳的群眾外包形式,提供指引。我們也會探討技術如何協助經理人處理他們關心的事情。群眾正成為主流;如果你不借重他們,他們肯定會為競爭同業所用。

超越「自製或外購」

我們先看看利用群眾的力量解決問題,和傳統組織模型之間的根本差異。在收集和整理特殊的知識,以處理問題和創新機會方面,企業是協調相當良好的環境。相形之下,群眾即使運作良好,也顯得鬆散,力量分布各處。企業在與群眾合作時,必須把問題丟給擁有各種技能、經驗、觀點,差異性很大的個人。而且,群眾外包的運作規模,可以超越最大和最複雜的全球型公司,號召更多人集中火力處理某個挑戰。

在某些情況上,這表示我們能以更高的效率解決問題。舉例來說,我們和人稱「哈佛觸媒計畫」(Harvard Catalyst)的哈佛臨床與轉譯科學中心(Harvard Clinical and Translational Science Center)合作,設計一場競賽,來解決一個棘手的運算生物問題,而這個問題在研究和商業方面,都能立即提供參考資訊。我們找來管理電腦程式設計競賽經驗豐富的TopCoder公司,提供競賽平台。為期兩個星期的競賽,共吸引122位解題者,數目驚人,提供眾多可行的解決方案。許多解決方案的品質,優於這些年來哈佛大學本身的科學家,以及國家衛生研究院(National Institutes of Health)專家發展出來的解決方案。

除了規模和多樣化的好處,群眾提供的誘因,是企業很難比得上的。企業運用傳統誘因來運作,也就是薪水和獎金的誘因,並將界定清楚的角色和明確的責任分配給員工,他們因此不會在本份工作之外另尋挑戰。但研究顯示,群眾會因為內在的動機,例如,渴望學習而備感振奮。在人們自行決定要處理什麼問題時,內在動機較可能發揮作用:你能想像有任何公司發薪水給員工,要他四處晃盪尋找問題,再加以解決嗎?有機會在一個很大的同儕社群中,提升自己的聲譽,是另一個強大的激勵因素;當然,金錢也是。此外,群眾的單位產出或單位員工成本效益,往往高於傳統的公司解決方案。

因此,雖然企業內部可採取群眾式的方法來激發創造力和創意,例如「即興競技」(jam)、「創意市集」(idea marketplace)、「個人創業專案」(personal entrepreneurial project),這些做法或許能增進公司內部的探索範疇和彈性,但它們在性質上與外部群眾不同,也無法發揮外部群眾那樣的完整能力。同時,我們必須指出,群眾方法的好處,無法抵消上面提到的管理階層憂慮。我們將說明相關的防護措施和其他機制,以化解這方面的疑慮。

好幾個世紀以來,人們已經會運用各種群眾外包的形式,來處理創新問題。創新者社群曾協助強力啟動某些產業,包括航空和個人運算。今天不同的地方在於技術。這十年來,用於開發、設計和協作的工具急劇改變;它們的力量不斷增強,也更容易使用,價格卻急速下跌。至少同樣重要的是,線上群眾外包平台變得遠比從前成熟,在管理、支援、協調分散各處的工作者時,變得更簡單。企業重新激勵(例如利用獎金)和部署群眾,來處理各種不同性質的問題。本質上,群眾已成為只要提出要求即可動員的固定人力。

在確定你面對的挑戰,是公司無法或不應自行解決的問題後,你必須設想如何與群眾一起合作。乍看之下,可行的做法似乎多到令人不知所措。但在很高的層次,群眾外包通常以四種不同的形式呈現:競賽、協作社群、互補者(complementor)、勞動市場。每種形式各自適合特定的挑戰。以下就來逐一探討。

形式1:群眾競賽

舉辦競賽,是吸引群眾參與最直接的形式。贊助者(企業)確認某個問題後,開出現金獎勵,並廣邀各界好手提出解決方案。歷史上,這樣的競賽曾解決一些十分棘手的科學和技術挑戰,包括在海上確定經度。1714年,英國國會立法設立經度獎(Longitude Prize),因為喬萬尼.多曼尼卡.卡西尼(Giovanni Domenico Cassini)、克里斯蒂安.惠更斯(Christiaan Huygens)、愛德蒙.哈雷(Edmond Halley)、艾薩克.牛頓(Isaac Newton)等許多知名科學家都試過尋找答案,卻失敗了。得獎的解決方案,從一百多個提案中勝出,是個十分準確的經線儀,能以精準的三角測量方式定位。住在英格蘭鄉下的木匠兼鐘表工人約翰.哈里遜(John Harrison),因此抱走約15,000英鎊獎金。

競賽在下面這種情況下,會產生最好的效果:不是很清楚哪些技能的組合,或甚至哪種技術方法,會為某個問題帶來最好的解決方案。舉辦競賽,就好像在做一連串的獨立實驗,理想的情況下,可以見到某些不同的結果。因此,可望從實驗和多種解決方案中獲益的問題,最適合舉辦競賽這種群眾外包形式。TopCoder、Kaggle、InnoCentive等線上平台,提供群眾競賽服務。它們會去尋找和留住競賽成員、執行付款作業,以及保護、結算和移轉世界各地的智慧財產。

雖然一家公司最後可能只採用收到的一種解決方案,但對許多提案進行評估,卻能產生見解,曉得「技術性邊界」(technical frontier)落在何處,尤其是如果解決方案群集在某個極端的話。相較之下,內部研發產生的資訊可能少得多,而且會一直有這樣的問題:不知道是否有更好的解決方案尚未發現。

我們發現,當問題相當複雜或嶄新,或是還沒有確定的最佳實務時,競賽的效果最好。當你事先不知道良好的解決方案看起來是什麼樣子,更是如此。去年秋天,製藥公司默克(Merck)和預測分析群眾外包網站Kaggle合作,來精簡藥品開發流程。要找到哪些化學物質對特定的疾病可能有效,標準的做法是測試數十萬種化合物。業者找不到合乎成本效益的方式,針對所有可能的疾病機制,測試所有這些化合物。所以,默克主辦為期八週、獎金四萬美元的競賽,並釋出它曾測試的化合物資料,寄望參賽者找出哪些化合物最有希望用在未來的測試中。這次競賽吸引238組團隊,交出遠超過2,500個提案。贏家解決方案來自電腦科學家,而不是生命科學專業人士。他運用默克不知道的機器學習方法,結果相當驚人,除了登上《紐約時報》頭版,默克也正在執行這種解決方案。

競賽在解決設計性問題方面也很有用,因為在這方面,創意和主觀會影響解決方案的評估。借重群眾力量設立的廣告代理商Tongal,經常為消費性產品公司尋求廣告宣傳提案。2012年夏,高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)和Tongal社群合作兩個月,提供17,000美元,為止汗體香劑Speed Stick的「Handle It」宣傳活動設計廣告,並從收到的提案中選取一件,砸下四百萬美元買超級盃(Super Bowl)廣告。凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)的第九屆超級盃年度廣告評審中,Tongal在36支廣告中排名第12;表現超越卡文克萊(Calvin Klein)、福斯(Volkswagen)、可口可樂(Coke)、豐田(Toyota)、百事可樂(Pepsi)的廣告。

公司在面對設計挑戰時,Tongal只是許多可用競賽平台中的一個。HYVE和英特爾(Intel)、寶僑(P&G)等不同公司合作,運用數千名群眾,為新、舊產品和技術開創新用途。這個領域的其他公司還包括Quirky(新產品和服務概念)、crowdSPRING、DesignCrowd、99designs(標誌和圖形設計)。

在舉辦群眾外包競賽上,管理階層當然會面臨一些挑戰。第一是找到夠重要的問題,值得特地為它展開實驗。接著,必須將問題從組織「抽取」出來,經過轉譯或一般化,讓數量龐大的外部問題解決者一看就懂。問題也必須「分隔」出來,以免洩露公司本身的具體細節。這可能需要將它細分為好幾個子問題和競賽。最後,競賽的設計架構必須能讓組織得到可付諸執行的解決方案。

競賽的推廣方式,應該要能吸引到能力夠強的參與者,並得到群眾適當的注意;推廣方式可包括獎金,或者是有機會提升一個人在同儕中的份量等等。主辦公司必須一開始就設計好計分辦法,並確實遵行。此外,也必須訂定明確的合約條款和技術規範,包括平台的設計在內,以確保智慧財產處理得當。

形式2:群眾協作社群

1998年6月,IBM宣布準備放棄在網頁伺服器基礎設施方面的內部開發作業,轉而和網站管理員、技術專家構成的新興線上社群Apache聯手,震驚全球軟體產業。Apache這個社群匯集全球成員在不同領域的貢獻,迅速交付功能齊全和免費的產品,表現遠優於商業產品。兩年後,IBM宣布三年內共提撥十億美元,支持Linux開放原始碼作業系統,並要七百多位工程師和數百個開放原始碼社群合作,共同製作範圍廣泛的軟體產品。

IBM發現,和協作社群聯手有兩個好處:Apache社群由知道軟體缺點的顧客組成,他們也有能力去修正那些缺點。由於有那麼多協作者投入努力,每個人都能自由地專攻他使用軟體遭遇的特定問題,不必操心組件的其他部分。個人解決了自己的問題後,解決方案便整合到穩定改善的軟體中。IBM認為,群眾在軟體競賽上勝過它,所以最好加入他們的行列,然後透過硬體和服務等互補性資產實現利潤。

協作社群和競賽一樣,歷史悠久且豐富。像是貝塞麥(Bessemer)鋼鐵、鼓風爐、寇尼許(Cornish)泵引擎、大規模產絲,就是靠著協作社群才得以發展。競賽是將不同的貢獻分離開來,並將多樣化的實驗極大化;社群的運作方式,則是要整理許多貢獻者的產出,將它們匯集成條理分明,且能創造價值的整體,這樣的做法很像傳統公司。社群和公司一樣,必須先評估最後的整合方案應包含哪些要素,然後結合技術和流程,做到這一點。

社群的優勢在於多樣性,但缺乏凝聚力。企業營造凝聚力的方式,是運用一些結構和系統,例如獎金,來使大家達成一致的價值觀。它們招聘的是與公司「契合」的員工,並將他們聚在一起,讓他們直接互動、社會化,以及共享一種文化。此外,員工會在公司專注的狹隘領域,學得特定的經驗和知識。相較之下,群眾可能來自世界各地,是不同公司、領域和產業的參與者,有本身的興趣和動機。這使得群眾較難控制。

以維基百科(Wikipedia)為例,不到十年內,網際網路上這本百科全書顛覆了參考書世界,並證明在一個新的組織模式內,大規模、高度多樣性的協作,是有價值的。維基百科使用一種自動化流程,協調和匯集群眾的編輯內容,並追蹤所有的更動。通常,維基百科的群眾很多,每一篇文章都會受到許多人查核,因此可確保內容品質受人詳盡監控。

維基百科的例子告訴我們,容易協調的專案,運用協作社群的效果最好。群眾協作要依靠廣泛的任務模組化(task modularization)、標準例行程序和技術,以促進協調。這種專案需要做決定和協調的時候少之又少,即使需要,也會有規範、知識分享、團隊和領導人員出現來處理,但這些結構遠比大部分公司的結構寬鬆。

組織可組成自己的社群,但這麼做可能相當困難,而且耗費時間,尤其是因為需要動用資源來監督平台的運作。大部分企業的群眾行動方案,都不需要太多協調,例如,顧客可對常見問題網頁做出貢獻。有些公司更進一步建立一些系統,讓顧客除了向公司尋求解答,也彼此支援;尤其是科技和電子公司,更會這麼做。美國電信公司威訊(Verizon)讓自己的使用者社群,處理彼此的技術問題。臉書(Facebook)依賴人數眾多的使用者社群,將網站和服務翻譯成多種語言。丹麥玩具公司樂高(Lego)現在和粉絲社群合作,推出新設計和新產品。設計與創新公司IDEO發展出OpenIDEO平台,建立一座全球性社群,讓有興趣的設計專業人士,去解決人權、都市化、產婦健康、水利衛生等多樣領域中的棘手社會問題。

但協作社群在參與者能累積和重新組合各種構想、自由分享資訊時,運作得最好。所以,企業幾乎不可能保護智慧財產。企業應在專屬資產和社群資產之間,維持一道分明的界線,並試著從互補性業務賺取利潤。Google公開它的Android作業系統,供行動裝置免費使用;它的利潤來自從行動搜尋取得收入,而行動搜尋的演算法是專屬的。

形式3:群眾互補者

第三種靠群眾力量推動的創新,是在你的核心產品或技術上,建立一個產品或服務市場,也就是將那種產品化為平台,進而催生互補性的創新。iTunes就是以蘋果的核心行動產品為中心,像是iPod、iPhone、iPad,而設計的。人數眾多、散布各地的開發者透過iTunes,推出數量驚人的互補性創新,例如,軟體app和使用者自行製作的播客。

互補者不同於競賽或社群,會針對許多不同的問題,而不只一個,來提出解決方案。機會存在於數量龐大的解決方案中。像iTunes那樣的平台,可讓公司的核心業務向互補者收取授權或交易費用,而互補者則銷售產品給企業核心產品的使用顧客,例如擁有iPhone的人。互補產品的多樣性,不只能為企業創造營業收入,更能藉著讓產品更實用,而擴大對產品的需求。產品需求增加後,又會促使互補性創新的供應者增加,很快地,你就會見到一組相當不錯的網路效應出現。

沒錯,群眾不見得一定是打造互補性產品的最佳方式。只有在互補產品數量多、且多樣化十分重要的情況下,借用群眾的力量才有道理。否則少數一些伙伴,或甚至是內部組織,會更能達成目標。我們顯然不需要成千上萬的網球開發者。

群眾互補者如果部署在正確的情境中,可望產生力量強大的競爭優勢。蘋果靠他們,才能進軍音響市場,擠掉Bang & Olufsen和寶石(Bose)等備受推崇的製造商,同時打進智慧型手機市場,擠掉生產黑莓機(BlackBerry)的RIM公司(Research In Motion)、諾基亞(Nokia)、索尼(Sony)。福特汽車公司(Ford Motor Company)也採取同樣的做法,計畫將它的汽車電子、娛樂和硬體系統,轉化為開放式平台,允許外部開發者共同創新。福特的理論依據是;他們的創新將為產品創造更多需求和價值,並有助於與Google、臉書的競爭,因為這兩家公司,也在地圖繪製、交通訊息、地理定位、社群資訊等汽車相關服務上競爭。

運用群眾作為互補者的第一個挑戰,是允許他們接觸核心產品的功能和資訊。這是透過技術介面(interface)或鏈接(hook)而達成,讓外部開發者以無摩擦的方式,推出互補性的創新。當核心產品相當簡單,例如,從某個網站執行資料饋送,這件事做起來可能相當容易。互補者如果必須撥接進入核心產品的功能,並在它們之上進一步發揮,挑戰性就會比較高。舉例來說,第三方開發者必須使用應用程式編寫介面(application programming interfaces, API),取得軟體供應商的能力,才能開發互補性應用程式。例如,加拿大的黃頁集團(Yellow Pages Group)和第三方供應商馬瑟里(Mashery)合作,打造一個API,提供app開發者地理定位商家名單和相關內容。

匯集和公司本身平台相關的互補者群眾,也有它的優點。以圍繞微軟(Microsoft)、臉書和蘋果的龐大生態體系為例來說,每家公司經營業務依賴的模式,都是同時刺激互補者和顧客採用它們的產品,以強力啟動正面的互動,並推動成長。而如何展開這件事,正是典型的先有雞還是先有蛋的問題,二十年來吸引相當多的人投入研究,但超過本文範疇。這些公司的策略,需要豐富的產業經驗和龐大支援,並取決於面對狀況的獨特性質。需要做的事包括設計核心產品、為平台上不同的各方訂定價格、設定期望,以及建立範圍更廣的誘因等等。

如果你必須將技術和資產展現在外人面前,務必確定它們受到保護。競賽為吸引範圍較小的單一解決方案,可以審慎控制對外展現資產的程度,互補者平台卻必須讓外人更有彈性地取得相關資訊,以發展範圍廣泛的解決方案。現在業界接受的做法,是與開發者簽訂某種形式的協定或合約。

形式4:群眾勞動市場

競賽會獎勵針對特定問題提出解決方案的群眾,勞動市場的功能卻是媒合相關服務的買家和賣家,並訂立傳統的服務供應契約。企業不會想要自行建立這種平台,而是藉由Elance、oDesk、Guru、Clickworker、ShortTask、Samasource、Freelancer和CloudCrowd等第三方仲介商去建立。這些彈性很高的平台,並非介紹勞工在企業內部長期就職(如同傳統的勞動市場仲介機構那樣),而是媒合特殊的技能和任務。它們往往以隨傳即到的方式媒合雙方需求,以前所未見的規模立即提供支援。舉例來說,加州的oDesk號稱擁有250萬名人員和超過49.5萬個登記客戶;它監控本身績效的方式,不是看介紹多少人工作,而是看工作多少時數。

攸關這些彈性現貨市場成功的一個因素,是它們的技術基礎設施和平台設計日益成熟,能有效管理交易。用來支援的平台,能提供信用和技能評價、競價系統、追索程序、監控技術,以及將支付款先存入第三人帳戶的託管服務,使買家和賣家的衝突降到最低。這種安排,意味著勞動契約可在長期雇用關係外的情境運作,而大幅降低創業和交易成本。從這種意義來說,這個模式和協作社群一樣,非常接近傳統的公司組織,但不見得是取代傳統公司。

當你知道尋求的是什麼樣的解決方案,以及適當的問題解決者大概的條件,現貨勞動市場便能運作。由於現貨勞動市場必須事先確認合格的人員,並收集確實有效的績效資料,所以它們為各個專案和參與者分類的方式,採取的是一般耳熟能詳的類別,例如,網頁開發、軟體開發、設計與多媒體、銷售與行銷、顧客服務等項目。這種標準化使它們更容易評估工作者的技能和生產力、執行恰當的媒合,以及設定各方的期望。平台甚至會衡量勞工技能和雇主需求、收集豐富的績效與評價資料,然後將這些資料用於未來的媒合作業,進一步確保高品質的媒合成果。資料可轉譯成以演算法為基礎的分析,來支援將來的工作以精準的方式媒合。這樣的做法,超越Monster.com等傳統職業介紹網站常見的搜尋功能。你可以試試看用前述的新方法,來搜尋深埋在組織內部的員工,因為他們大致上觀察不到,且無法衡量。

勞動市場的交易成本低,雇主因此能「大口一張」,外包很多工作。舉例來說,群眾外包市集亞馬遜機器遊牧族(Amazon Mechanical Turk)提供的服務,每項任務可能只需要幾美分。下面的狀況特別適合勞動市場:需要人動用腦筋的重複性任務,但雇用全職員工相當困難且昂貴;例如,簡單的資料輸入、照片標註,或是清理資料集。現在,連執行大規模的「人腦運算」(human computation)也顯得經濟划算。基本上,人腦運算是指將人做起來比電腦還要好的任務外包,例如,確認照片中的人。推特(Twitter)不依賴以機器為基礎的演算法,而是利用亞馬遜機器遊牧族上的現貨勞動市場,以回應使用者查詢目前流行的話題。《國家地理雜誌》(National Geographic)最近運用約2.8萬群眾,篩選過濾蒙古的衛星照片,搜尋成吉思汗的墳墓。

現貨勞動市場不應大幅偏離目前的招聘和委外代工實務,而應成為它們的延伸。這和委外代工一樣,能增進企業的營運彈性,以及借重更多樣化和更深層的人才。它們在媒合人與事方面,會比以前可能的表現更好。

和其他群眾外包形式比較,管理階層利用現貨勞動市場的挑戰較小。企業最關切的事,可能在於確認將哪些任務外包,以及應由組織內部的什麼人去管理。舉例來說,如果找公司內部一些個人助理來管理支援群眾,那些少數助理的生產力,可能相當於更多人的生產力水準。

借重群力擴張企業能力

理想上,我們的組織形態總是會產生很高的動機、取得密接無縫的協調,並能開發利用世界一流的知識。但任何組織方法都有必須克服的挑戰。對企業和群眾來說,都是如此;每一種方法都有優缺點,必須權衡取捨。不過,群眾畢竟能擴張企業的能力,應視他們為組織解決問題的另一種工具。

用來增強群眾外包潛能和應用的技術仍然相當新,現在還無法充分了解在經濟的各層面中,群眾的深度與廣度。不過,最近的經驗和愈來愈多研究指出,我們現在可能剛看到企業能力大幅擴張的輪廓;這對解決最難解決的問題,以及處理許多較容易分類的任務,具有重要的意義。最難解決的問題,是指那種如果繼續放在公司內部,可能永遠無解的問題。管理階層面對的挑戰雖然真實存在,但不會令他們束手無策。不過,這些挑戰需要我們投入精力與智慧於公司外部的系統設計,而且投入的精力與智慧,要和投入公司內部的精力與智慧一樣多。

(羅耀宗譯自“Using the Crowd as an Innovation Partner,”HBR, April 2013)



凱文.布德羅 Kevin J. Boudreau

倫敦商學院(London Business School)策略與創業助理教授、哈佛大學量化社會科學研究所(Institute for Quantitative Social Science)研究員。


卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani

哈佛商學院企業管理講座副教授、量化社會科學研究所的哈佛-國家航空太空總署(NASA)錦標賽實驗室首席調查員。


本篇文章主題創新