本文出自

讓顧客「願者上鉤」

讓顧客「願者上鉤」

2013年3月號

大爆炸式創新

Big-Bang Disruption
雷利.唐恩斯 Larry Downes , 保羅.努恩斯 Paul F. Nunes
瀏覽人數:15862
  • 文章摘要
  • "大爆炸式創新"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈大爆炸式創新〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈大爆炸式創新〉PDF檔
    下載點數 10
一種新型的創新者出現了,可以在轉眼間,就橫掃市場上既有的企業。這種「大爆炸式破壞」與破壞式創新不同,並未從簡單、便宜的低階產品開始,而是直接進入,隨即攻占整個市場。因此,唯一的因應之道,就是「大膽的策略」。

時至今日,任何博學多聞的企業高階主管都知道應該怎麼做,公司才能免於破壞式創新的傷害。從1995年時,約瑟夫.鮑爾(Joseph L. Bower)、克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在《哈佛商業評論》發表文章〈破壞式技術〉(Disruptive Technologies: Catching the Wave),從那時到現在,大約二十年的管理研究成果,已經教會企業留意新起之秀以廉價的產品取代它們、搶走低階市場的新顧客,然後逐步朝較高階市場發展,爭取那個市場裡的顧客。我們已經知道,當這些破壞者出現,就必須盡速行動:收購它們,或者自行培養事業來採用新起之秀使用的新技術,與它們競爭。

但我們習以為常的破壞式創新策略模式,其實有個盲點。它假設破壞者是從價格較低、品質較差的替代品做起,一點一滴先吃掉利潤最低的市場區隔,既有企業因此有時間設立專案團隊,開發自己的下一代產品。

這樣的說法,對TomTom、Garmin、Magellan等導航產品製造商的幫助並不大。現在,每一支智慧型手機都預先裝有免費的導航應用程式(app),不只比這些公司銷售的單機便宜,品質也更好。而由於iOS和Android作業系統提供強固的平台,因此導航app不斷改善,新版本隨時透過雲端技術自動發布。

這種破壞不是來自同一產業的競爭者,甚至不是來自商業模式略為類似的公司。新技術也不是進入成熟市場的底部,然後依循精心規畫的路徑,向更廣大的顧客區隔挺進。只要幾個星期,使用者就會改用新產品。而不只是利潤最低、或「服務不足的」顧客會被吸引走;每個區隔中的消費者,都會同時掉頭而去,而且是成群離去。

這種創新改變了規則。對於新技術橫掃摧毀成熟產品這件事,我們已經司空見慣了,也很習慣現在的產品生命週期愈來愈短。但現在,整條產品線,也就是說全部的市場,在一夜之間就被創造出來,或是摧毀殆盡。破壞者可能不知從哪裡冒出來,而且轉眼之間就占據每個地方。這種破壞一旦發動,便很難抵擋。我們稱這些開創新局的人是「大爆炸式破壞者」(big-bang disrupter)。他們不會讓創新者左右為難,不知如何是好,而是直接引發大災難。

在這個新時代中,企業必須重新思考策略。15年來,我們致力研究破壞式技術,即將完成一份多產業調查報告,看看某些企業如何與公認的智慧背道而馳。我們發現,大爆炸式破壞往往沒有事先規畫、刻意進行,而是無心插柳柳成蔭。它們沒有依循傳統的策略路徑,也沒有採用常見的市場採用形態。雖然還沒有很多證據,可確認既有業者可以如何存活下去,但本文提出我們認為有幫助的一些策略原則。

大不相同的創新類型

存活的第一個關鍵是必須了解,大爆炸式破壞和較傳統的創新不只程度有別,種類也不一樣。它們除了比現有的產品便宜,也比較有創意,和其他產品、服務整合得更好。目前,有許多大爆炸式破壞更懂得利用以下這兩個現象:消費者可取得的產品資訊日益增多,而且能貢獻和分享產品資訊。

在臉書(Facebook)、推特(Twitter)和Tumblr的時代中,網際網路狂熱或meme(編按:指在網路上像病毒般迅速複製、廣泛傳播的內容)能在幾天之內,就感染整個世界。產品也一樣。有廣告贊助的憤怒鳥(Angry Birds)遊戲,在Android裝置上架的頭24小時內,就被下載超過一百萬次。要不是因為反應熱絡,導致開發商的伺服器當機,下載數字可能更高。七個月後,這個遊戲被下載超過兩億次。

不少產業中的新秀產品和服務,也同樣快速成長,壓得既有業者喘不過氣來。例如,教育類的CampusBookRentals和Khan Academy、廣播和錄音音樂類的Pandora及Spotify、語音和視訊通話類的Skype及FaceTime、行動信用卡處理類的Square。由於市場資訊近乎完美,使用者能快如閃電般地採用這些產品。不管顧客在哪裡,都能透過行動裝置來搜尋很廣泛的專門資料來源,包括Yelp、TripAdvisor、亞馬遜等網站,以及由使用者發表評論的其他免費資料庫,從這些來源找到最好的價格和品質,以及最新的東西。

大爆炸式破壞產生的衝擊波,影響範圍絕不只限於以資訊為基礎的產品和服務。舉例來說,智慧型手機的app雖然不能取代食物和汽車,但餐飲業者現在必須仰賴線上預約、顧客發表的評論、經由行動裝置發放的優惠券和適地性服務(location-based service)等線上工具,以提升業績。汽車則使用資訊科技,以操作複雜的儀表板系統,而且在不久的將來,可能可以控制自動駕駛的汽車。

但既有業者面對的最大挑戰,或許在於大爆炸式創新可能來自遙遠且不相干的邊陲地帶,甚至結合與你產品無關的現有技術,大幅改善價值主張。大爆炸式破壞者,甚至可能沒有把你當成競爭者。他們不採用你的方法,來滿足顧客的需求。他們也沒有評估你的產品線,設法供應價格稍低一點,或者性能稍好一點的產品,以取得短期利益。他們通常只是往你顧客的方向丟出某樣耀眼的東西,期待吸引他們接受和你完全不同的業務。

舉例來說,數位影像技術剛進軍消費性攝影市場時,那些技術開發者的目標並不在於摧毀軟片業。但後來他們卻摧毀了軟片業。柯林頓總統並不是因為地圖出版商吵著要打造更好的導航輔助工具,而在2000年時,將高品質的全球定位系統(GPS)資料解密。看到應用可能性的是別人:電子業廠商。

或者,我們可以回想傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)當初為何決定踏進圖書業。他發現,這個極為分散的市場,擁有數量龐大的最小存貨單位(SKU),產品體積小且適合運送,以及供應鏈穩定,特徵是賣書的人多,但居於主宰地位的中間商不多,因此,最適合解決這個問題的做法就是電子商務。他選定書籍,不是因為他擁有出版方面的專業知識和技術,而是因為書籍是十分合理的選擇。它們適合他想要運用的工具。

類似這樣的競爭對手,會使你措手不及。由於他們的出現,你不只需要更快速地制定和執行策略、提高營運效能,還必須提出全新的創新、策略,以及打進市場的方法。

三大具殺傷力的特色

大爆炸式破壞者一進入市場,便會一飛沖天。由於開發無負擔、成長不受限、策略不受束縛這三個明確特性,他們創造一個又一個驚奇。

特色1:開發無負擔

目前在矽谷,不論大小公司的工程師和產品開發人員都常聚在一起,直到深夜,玩一般說的「駭客馬拉松」(hackathon),看看是不是能在幾天內,拼湊出什麼新產品。這純粹是為了好玩。那些創新者甚至不曾想要顛覆你的業務。你只是不幸遭到池魚之殃而已。

舉例來說,在一場駭客馬拉松發明出推特之後一年,也就是2007年的西南南(South by Southwest)系列會議上,推特相當低調地開始展開商業化發展。原先,推特的開發者只是想測試能不能將標準文字訊息,同時傳給好幾位使用者。這樣的實驗幾乎不需要用到什麼新技術。但今天這家公司宣稱擁有超過兩億名活躍使用者,每天發出五億則推文(tweet)。推特撼動了許多東西,包括新聞和資訊生態體系,以及不受歡迎的國家政府。

推特的投資非常低,卻瞬間竄紅,說明了大爆炸式創新的一個重要面向:它們往往是在快速成熟、無所不在的技術平台上,以很快的速度,進行低成本實驗而誕生。它們不需要編製預算取得批准,也不需要在審查後才動手開發。當成本偏低,期望不高,創業家便敢放手推動他們的構想,看看會發生什麼事。

這些創新和推特一樣,經常靠現成可用的組件製造出來,成本微乎其微,甚至不需要成本。像網飛(Netflix)、Hulu和Skype之類的所謂網際網路上服務(over-the-top internet service),都是利用既有的家庭網際網路連線,以及非專屬的影音壓縮協定,挑戰有線電視和電話公司的搭售頻道選擇及語音服務。這些新工具讓消費者挑選他們想要的內容和特色,因而阻撓了提供基礎設施的公司所採行的策略計畫。將來,創新者可能只要將別人的技術正確組合起來,就能一炮而紅。

由於破壞式技術的製造和採用成本降低,創新者可以在投資人幾乎不必承受風險的情形下,實驗新的應用,捨棄不能迅速獲得消費者青睞的原型產品。一般來說,這些實驗是利用在網際網路、雲端運算,以及循環快速的行動裝置上建立的公開平台,直接在市場中進行實驗。新的業務不必先建立本身的基礎才能推出。如果新的應用大受使用者歡迎,電腦處理、商業軟體、資料儲存和通訊能力,都能即時租用或購買。在大爆炸式破壞者採用與傳統相反做法的世界中,先大量推出新產品,再觀察哪些能站穩腳跟,是十分合理的做法。就像創業投資,大部分這類新產品很快就會一敗塗地,但只要有一樣成功,便能大發利市。

特色2:成長不受限

大爆炸式破壞粉碎了我們所知道的產品生命週期:艾佛利特.羅傑斯(Everett Rogers)典型的五個顧客區隔鐘型曲線,這五個區隔包括創新者、早期採用者、早期大多數、晚期大多數、落後者。現在只有兩個區隔:經常參與產品開發的試用者,以及其他所有人。採用曲線變得較接近一條直線,起先一路上揚,等到市場飽和或新的破壞式產品出現,那條線就迅速滑落(見邊欄:「傳統的技術採用vs.大爆炸式破壞」)。

由於這樣的變動,所以不需要像傑佛瑞.摩爾(Geoffrey Moore)在《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm , 1991)一書中說的,必須仔細規畫改變行銷策略的時機。摩爾特別強調行銷的對象從早期使用者,大幅轉向早期大多數;而這兩群人之間的缺口,就是他說的「鴻溝」。但大爆炸式破壞可以從一開始,就同時向每個顧客區隔行銷。iPad上市的時候,不只是要賣給買不起筆記型電腦的人,每個百萬富翁也都想要。

新產品週期可以簡化成三個基本階段:開發、部署、替代。它的速度快得多,和電腦運算能力加倍的速度差不多;根據英特爾(Intel)共同創辦人高登.摩爾(Gordon Moore)1965年有名的預測,運算能力每兩年就會變為原來的兩倍。我們現在是將規模很大的力量增為兩倍,所以大大加快破壞的速率。現在設定發展速度的是摩爾定律,不是傑佛瑞定律。

破壞式創新的採用,不再由跨越行銷鴻溝來定義。相反地,創新者集體一錯再錯,然後令人難以置信地就做對了。這使得堅守現有產品和服務的企業更難因應。所有那些失敗的實驗,似乎都向我們證明,那些新興技術根本還沒準備好。但其實,在今天資訊高度流通的世界中,每次大規模的失敗,都讓消費者更期待,會突然出現某種經過大幅改進的產品。

不妨看看下面這些眾所矚目,但最後功虧一簣的產品:Magnavox Odyssey(家庭遊戲)、蘋果公司的Newton(平板電腦)、Napster(數位音樂)、Betamax(家用錄影),以及第一代電動車。當技術成本不斷下降,終於產生出可行的正確解決方案時,消費者的胃口已經被徹底激發出來。這時候,既有業者想要加入已經太晚了。靜待市場起飛再急起直追,已經不可行了。

看似隨機進行的實驗,以及徹底的大失敗,其實可能是你最好的警訊,告訴你策略或「策略樞紐」(strategic pivot)亟需改變。這就像戰場一樣,有驚無險地躲過幾發砲彈,並不表示敵人弄不清楚,或是無力擊中你。其實那表示他們正不斷調整瞄準你的位置,每發射一枚砲彈,都離目標愈來愈近;然後會針對你的確切位置,發動一輪猛烈攻勢。

那些錯誤的訊號,加上人們天生抗拒變革,結果製造了致命的陷阱。例如在2001年時,廣受歡迎的檔案分享服務Napster因訴訟而結束經營,唱片業的高階主管真是鬆了一口氣,認為現在可以好整以暇地按照自己的時間表,發行數位音樂。但在同一年稍早,蘋果已經推出iTunes,最後更利用它,在音樂產業不斷進行的再造趨勢中,取得市場龍頭地位。消費者其實希望在任何地方、任何時間聽音樂,但Napster打敗官司,根本無法說明這股無法違抗的需求。

或者,可以看看電子書閱讀器的例子。2007年亞馬遜推出Kindle閱讀器時,已從索尼(Sony)和SoftBook等業者長達十年失敗的努力中學得教訓。第一代Kindle終於能夠提供消費者需要的儲存、電池壽命、顯示技術。同樣重要的是,亞馬遜提供一座專用的無線網路,讓使用者密接無縫地登入和登出虛擬個人圖書館。

亞馬遜真正的創新,是等到各種技術終於形成正確的組合,可以滿足主流的用途,然後運用它強大的品牌和顧客網路推出Kindle,而且從第一天開始,就很容易存取龐大的圖書庫。自2007年以來,電子書的銷售額從微不足道,成長為占全部圖書營業收入的20%左右。一路走來,它們徹底擾亂了出版業供應鏈的每個環結。

特色3:策略不受束縛

大爆炸式破壞者和你所了解的競爭策略的每一層面,都互相牴觸。根據麥可.崔西(Michael Treacy)和佛烈德.威爾斯瑪(Fred Wiersema)的經典之作《市場領導者的鐵律》(The Discipline of Market Leaders, 1995),企業的策略目標應該配合以下三種價值準則當中的一項,而且只能選擇一項;這三項準則包括低成本(「營運卓越」)、不斷創新(「產品領先」),或是量身打造(「貼近顧客」)。作者說,不作選擇的話,「最後會一團糟」。麥可.波特(Michael E. Porter)也提出類似的出發點,他的說法是要在三個一般性的競爭優勢策略中選擇一個,並警告企業不要選擇一個以上的策略。

但大爆炸式破壞者根本不受這些準則束縛。他們一躍上舞台,就以更低的價格、更高度的客製化,提供更好的性能。他們打從一開始,就在全部三個價值準則上,和主流產品一爭高下。

為什麼更好的產品反而成本較低?摩爾定律預測的更快、更便宜和更小型的運算能力,仍是關鍵驅動因素,但現在能推展到全球市場上,並透過雲端,交付到便宜的行動裝置上。產品或服務有三大成本,零件和製造、根本技術和智慧財產,按照比例分攤的開發成本,目前的技術可以不斷地同時大幅降低這三項成本,因此價格能夠低於它們所取代的劣質產品和服務。

顧客十分習慣這樣的效果,所以期待每一樣產品或服務,會持續變得更便宜和更好。既有企業現在必須持續創新,才能避免價格和營收下降。

在這些情況之下,只靠更有紀律地執行現有的策略,還不足以取勝。退守專注於你最好的顧客,或是提供品質更高或價格較低的產品,就算能為你爭取到一點時間,也相當有限。更嚴謹地讓策略聚焦,只會使你看不到從側面進擊的下一波破壞。

再以可攜式導航工具為例。地圖製作是個成熟的行業,由少數公司和非營利的汽車俱樂部主導。首先出現的競爭對手,是規畫路線的免費網站,像是MapQuest和Yahoo Maps。接著出現的,是單機和設於儀表板內的裝置,這類設備使用GPS衛星資料,能即時產生路線圖,並在每一個轉彎的地方提供語音指示。但真正的大爆炸式破壞,其實是智慧型手機,這類手機一開始並沒有打算和傳統導航輔助器材競爭。舉例來說,Google Maps Navigation的app,提供了高階GPS裝置幾乎所有的功能,使用者卻不必花錢;它只是Android作業系統的免費附加功能而已。數百萬支智慧型手機,已安裝這款永遠停留在「測試版」的app。

Google Maps Navigation在全部三個價值準則上,和單機GPS裝置競爭,它顯然是成本領導者。它不斷更新和發行,因此也成為居於領先地位的創新者。而且,它和行動電話的聯絡人名單、網路、電子郵件、Yelp等app全都無縫隙地整合在一起,所以在貼近顧客這個面向上,它也取得勝利。因此也難怪,GPS裝置產業在多年的穩定成長後急轉直下。在導航app上架後兩年內,Garmi的股票市值減少70%,TomTom則減少約85%。

四大存活策略

大爆炸式破壞者正在改寫一個又一個行業的規則,而且新規則只適用到下一波破壞出現的時候。企業幾乎沒有時間去適應調整。大膽的策略,是唯一的因應之道。

克里斯汀生在15年前寫過一本書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma),警告既有業者應將新進業者挖走低階顧客,視為產業轉型的早期指標;這也是一種訊號,顯示企業應該趁著還有時間因應,開始嘗試使用新興技術。他的研究顯示,要在破壞發生之後存活下來,通常需要另設組織,尋求因應競爭的做法。如果每件事情都做對,而且運氣夠好,你也許能運用公司現有的基礎設施和規模優勢,將新產品推入市場,迅速彌補錯失的時間。

這件事情做起來不容易,但至少還有可能做到。但今天,由於大爆炸可能造成「突然死亡」,你可能沒有時間研發替代方案。

而且,你目前的業務規模,無法幫助你以夠快的速度因應,去和破壞者競爭。大爆炸式破壞的特色,通常不是垂直整合的供應鏈,而是虛擬整合的供應鏈:它們是透過雲端的基礎設施來製造和部署。面對這種敏捷卻資源極為雄厚的競爭對手,你的營運資產突然之間變成負債。

那麼,你要如何避開彗星來襲的路徑?既有業者面對大爆炸式破壞,有四種存活的策略可用,甚至可望因此繁榮壯大。

策略1:預知破壞來臨

學會認清警訊是生存的關鍵。但由於早期以市場為基礎的實驗往往會失敗,因此,低階市場顧客改用新產品是過去慣見的警訊,但現在可能永遠不會出現。你需要新的工具,比競爭對手更快察覺徹底的變化即將來臨,而這表示,你必須要能解讀那些表面看似隨機的實驗背後的真正意義。

你必須找出內部或外部的先知,他們能洞燭機先,透過他們來過濾無負擔開發過程產生的不相干訊號。每個產業都有少數這類有遠見的人,他們的才華有一部分是靠天分,一部分則是因為他們徹底熟悉業界的內部運作。

我們稱這些先知為「實話實說者」(truth teller)。這個名稱來自肥皂劇中因說出大祕密,而使劇情往前推展的角色。實話實說者或許很容易找到,但不容易讓人接受他們。他們可能是位於資深管理階層之下好幾層的員工,面對競爭和變動的第一線工作。他們或許根本不是你的員工。老顧客、創業投資家、業界分析師和科幻小說作家,都可能是實話實說者。

如果說尋找實話實說者很困難,學會何時該聽他們的話更難。實話實說者往往個性古怪,而且他們的洞察力很容易被誤認為傲慢和頑固。不妨想想史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)之類不好相處的人,以及比爾.蓋茲(Bill Gates)、艾倫.凱伊(Alan Kay)和馬克.佐伯格(Mark Zuckerberg)等其他科技業的出眾人物。

東鄉行泰(Yukiyasu Togo)是很好的例子。他看出美國汽車市場的所得和支出形態發生根本的變化,所以力促豐田汽車推出凌志(Lexus)轎車。儘管東鄉擁有遠見,並且在豐田的日常營運上扮演重大的角色,但仍必須以辭職威脅,公司才肯投資這個豪華車品牌。實話實說者的見解可能不是那麼中聽。你不只需要學習聽誰的話和什麼時候去聽,也要學習如何傾聽。

策略2:減緩破壞式創新的速度,讓你有夠長的時間打敗它

最佳的生存策略可能很簡單,只要確保破壞者在你準備好收購他們,或是在你自己的產品取得勝利前,不能靠他們的發明賺到錢。大爆炸式破壞一旦啟動不受限的成長走勢,你就無法制止它們,但你可以使它的開發者很難賺到錢。許多大爆炸式破壞者是以免費供應早期產品的方式,提高市場占有率和發揮網路效應。你可以用一些方法來延緩他們獲利的速度,例如降低價格、以長期合約綁住顧客,或是和攸關競爭對手計畫的廣告主、其他公司結成策略聯盟。

在此同時,看看有沒有機會,可以在別處運用你留存下來的資產。當彈珠遊戲機遭到電動遊戲的破壞,這個產業最大的業者威廉斯電子(Williams Electronics,現在更名為WMS)取得早期家用遊戲的授權,將它們放到遊樂場的大型機台裡面,後來完全退出彈珠遊戲業,橫向踏進高科技吃角子老虎機產業,現在業績蒸蒸日上。這家公司努力學習有關新技術的必要知識,然後把這項新技術,應用在創新競爭者較少的新業務上。

策略3:往出口移動,準備迅速脫身

資深管理階層必須要面對一個事實,那就是即使長久以來十分成功的策略,也可能突然遭到顛覆,非得徹底重新打造業務不可。為了和策略不受束縛的競爭者一別苗頭,你必須準備好立即撤離目前的市場,以及擺脫曾經十分寶貴的資產。

現有業者常受限於資產負債表,無法脫身。傳統會計仍無法呈現專長、品牌、專利等各種無形資產的價值。但在與大爆炸式破壞正面抗衡時,它們是你現有資產中最寶貴的;或許是你應該保有的唯一資產。曉得你擁有它們,以及它們的真正價值,與你的生存息息相關。

至於其他所有的資產,大爆炸式破壞可能導致它們的價值迅速滑落,所以,你不僅應該放棄這些技術,更應該在它們變得一文不值之前捨棄。不妨參考半導體產業的做法。現在,晶圓製造商經常在建立廠房之前,就簽訂契約,在未來某個時點,會按照未來的價格出售廠房,透過這種方式對它們的新產能投資做好避險。另一個例子是,新公司洲際交易所(Intercontinental Exchange)最近宣布,收購歷史悠久的紐約證券交易所。由於金融交易迅速從實體轉型為電子式,紐約證交所的剩餘價值,似乎只剩下它的品牌。

大爆炸式破壞者來勢洶洶,企業必須毫不留情地重新評估自己的併購策略。顧客一旦改用新技術,那時想要優雅地退出為時已晚,頂多只能低價出售。博德集團(Borders Group)最後並沒有被收購,而是展開清算,其他許多實體零售商也是如此,因為它們無法和成本較低、服務更好的線上零售商競爭。業界領導廠商一旦落後,可能就會發現它們的市場價值,大概就是專利組合的價值,加上手上的現金,不會有太多其他價值。已經破產的照片業巨擘柯達(Kodak),最近的情況就是如此。

策略4:試用新類型的多角化

景氣循環型的產業,向來透過多角化來避險。隨著產業變動的循環性降低、波動性增高,擁有多角化的業務十分重要。軟片業中一直處於落後地位的富士公司(Fujifilm),轉為利用附屬技術,生產其他的產品和服務,從奈米技術到製造平面電視都有,因而能夠在市場轉型到數位攝影的過程中存活下來。舉例來說,本來是為了防止照片褪色而發展出來的化學製程,改變用途之後,得以進軍化妝品業務。TomTom去年6月和蘋果公司簽約,提供行動地圖服務,藉此開始降低對汽車導航系統業務的依賴。

你要如何推出自己的創新?未來的策略,一定要建立在容易擴張和實驗,並能迅速增減規模的平台上。大爆炸式破壞者能獲利的時間可能很短,所以你必須在別人搶先一步之前,準備好下一樣創新。再以亞馬遜為例來說,與其說它是由一組業務構成,不如說它是一座技術平台,讓公司能在市場狀況有變化時,調整無形資產的用途。亞馬遜的無形資產,包括電子商務專長、與其他數千家企業以超高效率形成協作伙伴關係,以及軟體虛擬化的領導地位。亞馬遜不只賣書,也賣其他很多東西,並將它的核心技術租給第三方代售商使用。它甚至提供線上零售和雲端運算專長,給業務不相關的企業使用,這些企業把硬體和軟體需求外包給亞馬遜處理。

企業已遭受破壞...

你沒辦法看到大爆炸式破壞迎面而來。你沒辦法阻止它,沒辦法克服它。老式的破壞會讓創新者面對兩難,大爆炸式破壞則造成創新者的災難。未來很長一段時間內,這將使每個產業的高階主管如坐針氈。

對技術密集和資訊密集企業來說,大爆炸式破壞者造成的衝擊當然會擴大,但大部分產業也面臨類似風險。舉例來說,汽車製造商自1800年代以來,見過各種款式的電動車不斷出現,曉得這是一股威脅。但到目前為止,儘管目前從新創企業到全球性大廠都提供許多不同的產品,但早期採用者並沒有穩定成長。隨著全電動車持續改善核心技術,像是充電更快、更可靠的電池,消費者似乎正在期待這個產業將事情做對。大爆炸正在醞釀中。

同樣地,付款處理作業也將從信用卡移轉到智慧型手機,而且,推出市場贏家app的,可能不是目前主宰市場的業者。肯亞的M-Pesa等開發中世界的付款創新迅速成功,因此,已開發市場的正確解決方案一旦齊備各項要素,也可能迅速大獲成功。

即使有些產業受到法規限制而少有競爭,仍面臨大爆炸式破壞者愈來愈大的壓力,那些破壞者針對的是大規模無效率的問題。教育正走向民營化和網路化,曝露出我們的公共機構,在顯然能推進核心教學使命的技術上,投資得實在很少。不管病患位在哪裡,遠程醫療技術都可望提供高品質、便宜的健康照護,但醫院不太願意採用這種技術。受到高度管制的計程車和禮車接送市場,正遭到Uber等新型汽車服務的入侵。新的服務讓顧客使用智慧型手機叫車和付款,並利用行動定址服務,追蹤派車情形。

這些和其他成熟的產業區隔,包括許多專業服務、製造、配銷和零售,已經歷早期失敗的實驗。目前的實驗可能無法增減規模,但策略不受束縛的破壞,可能潛藏在所有那些實驗之中。大爆炸式破壞也許為期不遠。

好消息是,對那些能迅速學習開發無負擔、成長不設限、策略不受束縛等新規則的人,大爆炸式破壞具有龐大的潛力。你目前的業務,可能被更動態、更不穩定,獲利卻更高的某樣東西取代。而且,這種變化不會是長期緩步出現,而是突然產生的。換句話說,你聽到的不是低緩細碎的聲音,而是轟然巨響。

(羅耀宗譯自“Big-Bang Disruption,”HBR, March 2013)



雷利.唐恩斯 Larry Downes

埃森哲高績效研究所(Accenture Institute for High Performance)的研究員。最近一本著作是《破壞法則》(The Laws of Disruption, Basic Books, 2009)。


保羅.努恩斯 Paul F. Nunes

埃森哲高績效研究所的全球研究總監,《躍過S曲線》(Jumping the S-Curve, HBR Press, 2011)一書的共同作者。


本篇文章主題技術