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人才管理完全手冊

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2013年2月號

開創全員的職涯舞台

鄭秀姿 Hsiu-Tzu, Cheng , 採訪■羅玳珊 Ethel Lo
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許多企業往往特別強調A級人才,但組織中還有許多其他員工,需要彼此合作,並不是只有A級員工就能獨力運作。

許多企業往往特別強調A級人才,但組織中還有許多其他員工,需要彼此合作,並不是只有A級員工就能獨力運作。中租迪和除了有一套完整的全員培訓制度,還特別針對關鍵人才設計一套專屬培訓計畫,追求優化的人才組合。另外搭配學習地圖與升遷地圖,以連結各項訓練制度。本刊專訪中租控股人資長鄭秀姿,請她談談如何透過人才管理策略,讓不同人才的組合能夠發揮最大成效。以下就是經過編輯

整理的採訪內容。

動態職涯培訓制度

我們公司人力資源最重要的政策,就是希望開創一個職涯舞台,讓同仁可以自我實現跟卓越成長。我們有一些制度去建構這樣的舞台,主要是透過績效管理的制度,以及職能管理的制度。

人資的存在,就是要去促成組織願景跟策略的達成,我們公司的願景,是要成為亞太卓越的金融公司,這是公司任何一個單位都要去追求的,對人資來講,就必須知道組織現在及未來發展所需的人才,人資不只要把短期的事情做好,還要幫公司儲備好、準備好中長期所需的人才,所以任何的人才養成跟培訓,其實最重要的,就是策略導向的準備。像今年2013年,因應組織的目標所需的所有人力,其實我們在2012年就準備好了,也提早做培訓。所以從2013年的第一天,就開始努力2013年的目標,而不是從2013年農曆年之後才開始找人,那已經慢了一季。

在我們的組織當中,並沒有分類成A級、B級、C級人才,整體來講,我們是區分為關鍵人才跟全員培訓,我們要優化這個人才組合。其實優化並沒有所謂A級人才有多少比例、B級人才有多少比例,而是在不同的產品、不同的組織、不同的策略目標下,讓這樣的人才組合達到組織最大的效益,我們是追求優化的人才組合。

關鍵人才和一般人才,這兩類人才在中租裡面都非常重要,而且很關鍵的就是說,其實這兩類人才在組織裡面可能是動態的。

譬如說,他今天是關鍵人才,可能要派駐海外一段時間,但他可能在結婚成家之後,有一些另外的選項,不一定要走這樣的職涯發展,他就會回到全員培訓的機制。同樣地,有的人原來可能不是關鍵人才,但後來的表現很傑出,就會被納為關鍵人才,所以這兩個制度在組織裡面,其實某個程度是有重疊的,並沒有百分之百區隔成兩個族群,這是一個動態的關係。在這個過程裡面,怎麼樣讓這兩群人發揮到最大的效益,就是我們組織在培訓上的目的。

其實不僅是關鍵人才,還是全員,我們都會有個人發展計畫,我們稱為IDP(individual development plan)的機制。另外,每一年,我們都會為每一個人進行生涯問卷調查,每一年都會重新來看一下,同仁的下一個或下兩個年度有什麼安排。所以,如果他現在是關鍵人才,但未來他的發展計畫,可能會因為個人因素有一些調整,我們就不會突然間才知道,可以提早安排。目前我們公司有個優勢,就是我們在台灣跟海外的成長速度快,所以發展的機會多,因此他即便不往海外,還是可以留在國內或平行發展,甚至轉個彎到不同的區域發展,在不同安排上的機會都還滿充裕。

關鍵人才專屬資源

看一個人需要一段時間,我們原則是看三年,在這段期間,他在組織裡應該要有穩定的績效表現。我們會觀察兩個構面,包括他過去三年績效的表現,以及他過去三年在公司要求的重要職能上的表現。績效有一些量化指標,像是公司要求的業績目標、獲利目標、生產力目標等。職能的行為表現也應該是穩定的,例如他與同儕的合作,或是在公司一些專案的投入上,他用心的態度是穩定的,未來我們若要賦予他管理職時,這是很重要的一個特質。

這樣篩選出來的優秀人才,我們稱為關鍵人才,或者高潛力人才。對於這些人員,我們公司有幾個配套機制,例如:快速晉升的機制,像我們有一位同仁,不到五年的時間,就從專員升到經理,比一般的同儕快了至少兩年;他們也會比其他同仁有更多學習資源,學習預算可能是別人的兩倍,而且有去海外培訓的機會;他也有機會受邀參加不是自己層級可以參加的會議,列席學習;甚至還可享有高階主管來擔任他的導師(mentor)。

這些學習訓練的資源,都是非常寶貴的,而且不是制式的,是特別量身設計的資源,我們是因這個人的個別需要,去做量身訂做的個別發展計畫。當然還有很重要的是獎酬,他可能會有比較好的調薪、非常高額的激勵變動獎金,也可能會有比其他同仁更好的員工認股。另外,他也可以比別人提早擁有機會,和更廣的職涯舞台。

優化人才組合策略

除了關鍵人才之外,我們有全員培訓的制度,其中最重要的是三大塊:基層人力的「業審雙修」制度,每一個同仁都可以看到的學習地圖,還有非常好的在地化培訓。業審雙修的業,就是業務推廣能力,審就是審查風險的評估能力,所謂雙修,就是我們希望所有的基層人員,都具備這兩項能力。我們會透過學習地圖跟在地化訓練,讓他們在這兩項能力方面,慢慢從生手變成熟手。

每一個新人進來,都會有四個月的訓練期,除了一般訓練,也有實體課程和線上的訓練,而且還要實做。譬如在審查能力方面,你要寫一個風險評估報告,然後向一些主管作簡報,這些主管透過你的報告,以及提問與你互動,來確定你學到的審查能力,是不是真的能深化到你的風險評估報告裡。另外,還有模擬、考試等很多種評鑑機制,確定你真的學會,真的做得出來,然後才能通過新人訓練。

四個月訓練之後,他可能從生手到半熟手,接下來,我們就透過學習地圖和升遷地圖,來看他未來的發展,這中間他也可能輪調,從業務輪調到審查、審查輪調到業務,透過輪調的機制,讓業審的主要核心能力,貫穿在這些基層的實務訓練裡,他就可以從半熟手到熟手,讓他在這部分的專業更穩健。最後他就會變成管理職,有更多承擔。

從升遷地圖,每一個同仁都看得到自己從這個職位可以有什麼發展,我們讓同仁非常清楚看到,他下一個職位要承擔的工作內容,下一個職位會被要求的量化指標和質化指標。所以他在現在這個職位做好之外,還可以提早準備下一個職位。

員工發展協助計畫

我們的人力資源政策,是要讓大家自我實現,但每個人自我實現的目標可能不見得相同,而組織有一個要積極成長的目標,因此要思考如何在一個組織的共同目標下,讓你去追求個別的自我實現和自我成長。有些人可能期望有一天當上總經理,有些人可能期望有一天當個專業人員,組織裡面怎麼樣創造這樣一個職涯舞台,讓每個人去追求自己在組織內想要自我實現的目標。組織要提供一些很重要的資訊,讓員工清楚公司發展的願景、未來的走向,還要讓員工知道,在這個情況之下,他有多少職涯機會,這樣員工才能知道可以期望在組織裡面,而且是在未來的組織裡,扮演什麼樣的位子。這些資訊,我們會透過每一年底主管跟員工的生涯互動,去了解員工希望在組織未來發展裡坐到哪一個位子,讓員工知道這個位子需要什麼條件和能力,同時會建議這個員工的個人發展計畫,然後組織跟主管一起來協助這個員工,去追求他所期望在組織裡面達到的機會。

我們把主管協助員工這件事納入主管的職責,所有人員個人發展計畫的完成率,會影響到主管的年度績效展現,因此,大概從2008年開始做這件事後,完成率幾乎都是90%以上,甚至是100%。組織也會引導和協助他來做這件事情,因為這件事是成就組織未來存活的關鍵。





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