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人才管理完全手冊

人才管理完全手冊

2013年2月號

汰弱留強的鐵腕柔情

A New Game Plan for C Players
貝絲.艾克瑟羅德 Beth Axelrod , 海倫.漢菲德-瓊斯 Helen Handfield-Jones , 艾德.麥可斯 Ed Michaels
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面對低績效經理人,大多數主管都會採取「包容」的方式,畢竟,他們沒有嚴重的道德瑕疵,也不是嚴重失職的人。其實,不去處理這些人員,企業要付出的成本很高。因此,主管應撇除情緒,聚焦在績效上,才能妥善採取行動。

每個經驗豐富的高階主管都這麼認為:企業管理人才庫的素質,是推動企業不斷成功的關鍵動力。然而,少有組織在人才的管理上,有一貫、嚴謹的做法。大多數公司甚至做不好評量員工績效的基本工作,更談不上能依據評量結果,採取適當的行動。

在管理績效不良的人員方面,缺失尤其嚴重。畢竟,企業主管在招聘、培植與留住A級與B級人員時,會感到很欣慰,但在處理C級人員時會覺得痛苦,因此,大多數人會避開這件事。

尤其是在經濟困難的時期,企業需要一批強大的領導幹部,那些幹部則需要就員工績效做出艱難的決定。許多公司在裁員時面臨的挑戰特別艱鉅,因為如果裁員這件事做得不好,誰留下、誰去職的決定,就會顯得反覆無常。的確,如果企業在景氣大好時,未能有系統、嚴謹地評量經理人的表現,那麼在困難時期,員工就很難對經理人的決策有信心,很難相信那是充分掌握情況的明智決策。不論時機好壞,定期淘汰組織中績效不良的經理人,有助於確保企業的活力。

過去五年來,我們一直在研究如何建立卓越的管理人才庫。我們針對112家企業的13,000名高階主管進行問卷調查,研究27家以擁有頂級人才聞名的公司,並請教超過一百家努力提升人才素質的公司。我們觀察到,儘管組織的成功,取決於對A級和B級人員的審慎管理,但也有賴於「修剪」C級人員。其實,我們發現,高績效企業採取深思熟慮的行動,來處理C級人員的可能性,比績效平庸的公司高出33%。

高績效企業如何做到這一點?以下是從他們最有效的實務中,擷取精華後得到的做法,我們把它比喻為「戴著絲絨手套的鐵腕」(iron hand in a velvet glove)。也就是說,企業必須建立一個嚴謹的流程,來處理績效不良的經理人,而且必須以極為尊重的態度來對待這些人。

為什麼不處理?

在討論為什麼處理C級人員如此困難之前,讓我們先釐清C級人員這個詞的意義。我們在這裡談的,不是嚴重不稱職或不道德的經理人,面對這類人,公司自會毫不遲疑地開除。企業的C級經理人,交出勉強可讓人接受的成績單。他們勉強過關,甚至逐漸取得進展,但很少有什麼大膽的創造或創新成果,而且也無法激勵別人。要注意的是,「C級」指的不是人,而是個人在某個職位上的績效。一些績效差的經理人,在職涯早期是A級或B級人員,而且可能會再次達到A級或B級的績效。

這讓我們開始明白,為什麼許多公司疏於管理C級人員,為什麼容忍他們已成為大家心照不宣的行為規範。即使經理人喜歡騰出空間給較優秀的人才,但直接處理低績效人員的行動,還是充滿了情緒、思想,以及實務的障礙。根據我們的研究,高階主管不下手處理 C 級人員問題的主要原因,可以想見是情緒上的:他們不願下手解雇與自己共事多年,或是在公司工作很久的人。在許多情況下,C級人員長期下來,已與經理人建立起私人交誼,而這種交情可能蒙蔽了經理人的客觀性。即使談不上個人交情,人性中與他人產生同理心的傾向,也會產生作用。我們每個人都曾感受遭到屈辱和損失,很少有人會希望別人也有那樣的遭遇。訓誡或解雇某人,對每個涉及的人而言,都是痛苦而艱難的過程。

管理 C 級人員的困難工作中,也有一些思想上的障礙。有些經理人誤以為,所有 C 級人員都可培養成 B 級,甚至是 A 級優良人才,而且認為組織應無限期投資在員工身上,直到這些人能力提升為止。其他經理人認為,即使個人績效不良,忠誠還是應該得到回報。還有,就是認為只要員工做了最大努力,便足夠了。服裝零售商有限品牌公司(The Limited)執行長萊斯.維克納(Les Wexner),就曾在這個公平問題上掙扎過。他問自己:「我真的要區別我的直屬部屬是頂級、中等或墊底的人嗎?有關部屬的職涯,還有他們家庭責任的相關決定,是最難下的。」不過,最後他發現,在這種情況下,這個問題的另一層面,是更令人不可漠視的:「如果我不對阻礙公司成功的那些人,作出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的 175,000 人。」

最後,實務上的障礙,往往使得高階主管不願採取行動。其中最主要的,是對訴訟的恐懼;前不久,有些公司實施評鑑制度以判定哪些人員績效不佳後,吃上種族、年齡或性別歧視的官司,鬧得風風雨雨,助長了這種恐懼。其他執行上的障礙,主要是記錄不良績效的過程很繁瑣,也怕績效不良人員憤恨不滿和消極的態度,會在整個組織內蔓延。

基於這種種原因,大多數公司未能處置C級人員。其實,我們調查的上萬名高階經理人中,只有19%認為他們公司迅速、有效地辭退低績效人員。雖然接受調查的經理人,一定很同情C級人員的困境,但96%的人說,如果公司能更強勢地對低績效人員採取行動,他們會很高興。他們看得出來,那樣做,可以使公司發展得更好。

不處理的成本有多高?

改善低績效經理人,或是將他們免職的益處極大,因為他們繼續留任,會在眾多方面削弱公司。顯然,他們無法創造 A 級和 B 級人員帶來的那種成果。在我們研究的兩家公司中,平均來說,A 級經理人產生的利潤成長,分別是 80%和 130%,C 級經理人則沒有創造利潤成長。這項分析,指出高階主管直覺上就知道的一件事:留住低績效經理人,會降低公司的業績。

提升企業領導人才庫素質有利於財務的原因,可從近期幾個大幅改善企業業績的故事中看出來:有限品牌公司扭轉了急跌的股價,連續二十年維持23%的整體股東投資報酬率。美國太陽信託銀行(SunTrust Banks)在一年內,把成長率從4%提升到10%。高科技公司珀金埃爾默(Perkin Elmer)在三年內,市值就擴增為三倍。這三家公司都啟動新的業務策略和績效改進計畫,但他們都認為成功的主要原因,是積極以A級和B級人員取代C級人員。

設想一下,每個C級人員都占了一個職位,因此阻擋其他更有才能的人在組織內的晉升與發展。與此同時,C級人員通常不是其他人員的好榜樣、教練或導師。在我們的調查中,80%的受訪者表示,在低績效經理人的手下做事,會妨礙他們學習、使他們無法對組織作出更大的貢獻,並讓他們想離職。那麼,設想一下,如果一家公司的經理人中,有二十人表現不佳,而他們每個人管理十人,整體而言,會對公司的人才庫和士氣產生什麼影響。

其實,讓C級人員持續擔任領導職務,會降低每個人的水準,這對任何想建立專注於績效文化的企業,是很危險的。C級人員會雇用其他C級人員,他們持續留任,會使周遭的人氣餒沮喪,使公司難以吸引高才能人員,也讓人質疑高層領導人的判斷力。這就像艾睿電子(Arrow Electronics)一位高階主管告訴我們的:「如果你不解雇低績效人員,會對團隊其餘成員的士氣,造成難以置信的嚴重打擊,而且,會使領導人看起來愚昧昏庸、與現況脫節。」

顯然,容忍C級人員,會對公司內表現較佳的人造成負面影響。但容忍的做法,也會讓C級人員覺得沮喪和緊張,他們一直被放在自己無法勝任的職位上。惠普公司(HP)的策略與企業營運副總裁黛博拉.鄧恩(Debra L. Dunn)這樣說:「把一個人放在不受同儕尊重的職位上,也沒有人覺得他成功,甚至可能讓他們失去自尊,我覺得這樣做,是最不尊重人的;假尊重之名做這樣的事,在我看來真是荒謬。」

有果決但不殘酷的做法嗎?

要建立強大的人才庫,高階主管必須常辭退位居領導職的低績效人員。如果是其他職位的低績效人員,例如第一線或參加工會的員工,高階主管可能會採取不同的做法。但對管理高層中的低績效者,免職是非做不可的。

要做到這一點,企業必須使出戴著絲絨手套的鐵腕。這個由拿破崙(Napoleon Bonaparte)創造的詞,是指用親切有禮的態度,提出堅決的主張,使它比較順耳及有效。我們用這個詞來形容處理低績效人員,並以公平和尊重對待每個人的嚴謹流程。這種做法可以對付我們先前提到的情緒、思想,以及實務的障礙。接下來,我們來檢視運用鐵腕處理 C 級人員的做法。

處理 C 級人員時,自然會發生一拖再拖、找理由不處理,以及不採取行動的情況,要克服這個問題,必須使出鐵腕。企業需要建立嚴謹的流程,使經理人正視這個人才管理的難題,無法迴避。嚴謹的做法,看在全體員工眼裡,也等於強化企業人力資源流程的完善性和可信度。管理 C 級人員的紀律,需要做到三個步驟:高階主管必須評鑑出哪些是 C 級人員;他們必須對處置各 C 級人員的行動計畫,取得一致的意見;他們必須責成經理人執行行動計畫。

步驟1:評鑑出C級人員

在我們調查的經理人中,只有16%的人強烈認為,他們知道在公司高層中,哪些人的績效高,哪些人的績效低。為了挑出低績效人員,企業需要明確界定績效目標和評估標準。管理高層必須設定所有職位的特有目標,並根據這些目標,來評量個人績效。管理高層也須闡明一套領導能力,也就是對公司所有經理人技能和行為的期許。在設定這些績效目標方面,執行長和事業部總裁必須扮演重要角色,確保設定的標準夠高,而且與公司整體績效的目標一致。

接下來,高階主管要決定一個簡單的評分制度,來描述績效水準:我們一直在談A級、B級和C級人員,但可能有許多種分類方案。有些公司使用一種座標方格,在 X 軸上標出績效,在 Y 軸上標出潛力,而得到評分。太陽信託銀行將兩百名市場經理分為四類:大市場成長者、小市場成長者、維持市場占有者、艱苦掙扎者。

最大的挑戰,就是讓經理人按這些評等,對員工進行分類。如果沒有一個嚴格的評估流程,這種評等制度的結果,是可以預測的:經理人會評價公司大多數人員為「傑出」或「良好」。因此,高階領導人要推動組織,在評等上作適當的分配。他們應該就公司需要改進的績效,以及人才欠缺的幅度,展開熱烈的討論,甚至辯論。有了這些資訊後,應該為預期要標明為低績效經理人的比例,設定目標。

毫無疑問,鐘形曲線可能會引起爭議,而且可能會產生問題,因為對嚴格遵守績效配額的想法,人們往往有負面的反應。但在組織中,若是已普遍贊同應該區別績效最高和最低人員,那麼績效分配的做法就不必如此嚴格。因為在這種情況下,經理人已了解總體目標,而且大家信任他們應該會做到趨近於分配的目標。對採行績效配額想法阻力很大的公司,在配額的要求上,可能就需要嚴格些。無論是哪種方式,正在接受評核的團體或單位,必須是夠大的(至少三十人),以便能反映公司內績效水準的典型分布範圍。

在推動明確區分績效最高和最低人員時,相對評估比絕對評估容易實現。也就是說,即使經理人覺得,很難用世界一流經理人的標準來評核瑪麗的表現,但通常,經理人可評估瑪麗的績效是否優於彼得,而不如南希。這種相對的做法也明確顯示,這個流程的目標,是不斷提升人才庫的素質,改進績效最低人員,或是換人來做,引進並培植更多頂尖績效人員,提高每個人的績效。

如果要評估員工,並洞察他們的強項、弱點,需要豐富的資訊,以及多重觀點。至少要有三位高層領導人參與,討論每個人的績效表現。最優良的公司,還使用360度回饋評量和自我評價。有些領導人甚至覺得需要偶爾和他們將要評量的經理人部屬交談,請他們說出公司有哪些優點跟缺點。這些非正式的對話,可能會透露很多關於經理人效能的事。

步驟2:就處理每個C級人員的明確行動計畫,取得一致意見

一旦領導人挑出績效最低的人,就必須說明在未來半年至一年內,將對每個績效最低的人採取哪些具體行動。行動計畫取決於幾個考量:這個人是否願意改進?這個人是否具有某些對公司有價值的強大技能?這個人擔任的工作,是否讓他的技能無從發揮?這個人在職時間是否太短,難以判斷他的表現優劣?這個人的私生活出了什麼狀況,以致在此時削弱了他的活力?這個人已得到多少警示、協助和時間?接下來,應在下列三種行動中採取一種:改善這名C級人員在這個工作上的績效,至少達到B級水準;把他調到較適合他的技能的職務;要求他離開公司。

當然,如果給予合適的方向,並支持他的發展,有些C級人員可以大幅提高績效。對這些人來說,行動計畫中應列出必須展現的具體技能和成果、實現這些進展的明確時間表,並說明將提供給他的輔導與支持。傳給C級人員的訊息,應該是明確且令人鼓舞的。領導人應該明白,有些C級人員會改進,但有些人不會;領導人應該謹慎處理,不要過度投資在後者身上。

如果培植C級人員的努力沒有成功,企業必須把這類人員調到較適合的職位,或是要求他們離開公司。家得寶(Home Depot)、太陽信託銀行和英特爾(Intel)這三家公司率先為C級人員找出他們能作出更多貢獻的職務。比方說,家得寶甚至會考慮降級:如果一位高績效的店長晉升為區域經理,但在這個新角色上失敗了,公司有時會提議讓他回鍋當店長。有些人接受這樣的調動,其他人則選擇離職。這種方法,讓這個人得以留在家得寶,同時讓公司能充分運用既有人才。不過,家得寶也冒一個風險:讓績效在高檔但趨於停滯的人員,擔任重要的管理職位,或是把問題從一個單位轉移到另一個。

不願承擔這種風險的企業,像是奇異(GE)、艾睿電子和珀金埃爾默公司,會要求那些績效沒改善的人離開公司;當然,如果個人和他的職務明顯不相配,就另當別論了。奇異公司的人力資源資深副總裁比爾.康納提(Bill Conaty),解釋公司的理念:「我們不斷提高全體同仁的績效水準,因此,在個人的職業生涯中,績效問題愈早坦率提出,對所有相關的人愈好。」

步驟3:要求經理人負責行動

如果經理人不強烈要求貫徹執行,即使是最明確的行動計畫也會失敗。高階領導人應責成經理人,建立強大的人才庫,並要求經理人展開行動,以提高C級人員的績效,或是解除他們的職務。

首先,為了讓這項計畫更正式,執行長和一位高階人力資源主管應定期追蹤,與各單位領導人檢查各個行動計畫的執行情況,並幫助他們克服障礙。例如,在太陽信託銀行,這個後續檢查流程包括一個追蹤系統,就旗下三十家銀行的績效管理提出報告,讓執行長和各部門主管可一目了然,看出哪些銀行進展順利,哪些不順利。這項報告顯示出,在最近一回檢討時被認定為C級人員的人數。它概述被列入明確改進計畫的人員百分比、已充分提高績效的人員、被調到較合適職務的人員、已經離開公司的人員、仍在原職且沒有任何改進的人員。其他公司則是在每季進行營運檢討時,正式檢討人才行動計畫的進展。

太陽信託銀行的領導人採行另一項做法,值得許多公司仿效:他們依據經理人強化人才庫的成績,來決定經理人的部分薪酬。銀行高階主管的獎金中,有多達20%,是取決於是否達到人才培育的目標。那些目標,是在進行年度人才檢討時制定的,通常包括低績效人員管理的具體目標。這種正式的問責制,也應以非正式的方式進行強化。其實,執行長與事業部總裁不定期頻繁地查詢、建議及鼓勵,最能凸顯有效管理人才的重要性。

當然,應公司要求,對C級人員採取一些行動的經理人,應得到人力資源部和法務部門的全力支持。但這些部門有時會阻礙經理人的努力,因為他們會強調要保護員工,並避免任何法律上的風險。企業可能需要作重大努力,重新調整這些專業人士的心態,促使他們教導、輔導、督促部門經理去執行人才管理的責任。

企業可採取一些措施,以降低解雇員工可能吃上官司的風險,例如,及早以書面形式提出員工的績效問題,並給予員工機會去解決那些問題;要注意某些部門是否無意中作了超額的解雇員工決定;提供遣散費,以換取員工放棄經由法律途徑要求賠償。

評鑑出C級人員、為他們制定行動計畫、責成經理人實施行動計畫等這些鐵腕步驟,最好是透過人才檢討流程來執行,執行長和其他高層領導人,每年至少要在各個事業部執行一次流程。

如何確保公平和尊重?

到目前為止,我們已經討論了企業需要什麼樣的鐵腕紀律,才能評鑑出C級人員,並加以處置。但如果用毫不留情的方式執行,不僅不人道,而且可能在組織及員工之間,引發極大的憎惡感。公司必須非常謹慎,以確保低績效人員跟所有員工一樣,擁有尊嚴,並受到尊重和照顧。這就是「絲絨手套」的那一面,開始發揮作用的時候。管理高層應該注意,始終給予坦率的意見回饋、提供有益的指導,以及慷慨的遣散費,有助於減輕績效不良人員的負擔,減少經理人抗拒挑出低績效人員的心態,並讓員工更信任企業平日處理員工的做法。

方法1:坦誠給他意見

以糖衣裹住績效不良的真相,既不尊重人也不公平,企業要就員工表現的好壞,以及應如何改善,一路給他坦誠的意見。如果不告訴員工他們與別人相比的表現如何,等於是剝奪他們需要的訊息,讓他們無法為自己的發展負起責任,並為個人的職涯作出明智的決定。在我們的調查中,有多達89%的經理人說,坦率、有見地的意見回饋,對他們的發展極為重要,但只有39%的受訪者表示,他們公司在提供意見回饋方面做得很好。

所有的經理人,不論績效水準如何,都有一些獨特的強項和顯著的弱點,構成他們過去成功與失敗的基礎。告訴C級經理人他們的強項在哪裡,是肯定他們,並幫他們找到自己的路。同樣地,C級人員也能從針對他們弱點的明確意見中受益,讓他們能克服那些弱點。大多數經理人需要大大改善的一點是,應該提供部屬既誠實、又有建設性的意見。這種意見應以書面形式呈現,成為年度績效考核的一部分,並在一整年中,常以非正式的方式提出來。企業絕不應該突然發出解雇低績效人員的通知。

方法2:提供有益的指導

如果沒有提供必要的指導和支持,而只是要求員工改善,是沒有用的;這個人可能覺得,公司已安排要解雇他了。C級人員需要具體的指導,了解如何用不同方式做事,才能顯著提升績效。

我們的研究發現一個有效做法,是艾睿電子公司正式的「糾正行動計畫」(corrective action plan)。這個計畫主要是建設性的,而不是懲罰性的,明定個人必須在長達半年的規定期限內,做些什麼來改善自己的績效,而且要求上司經常提供輔導,來幫助這個人確實表現出這些新行為。如果期限已到,而績效未能充分改善,這個人就必須離職。但艾睿電子報告說,經歷糾正行動計畫的人中,大約有半數會成功,其後更始終維持在可接受的績效水準上。

方法3:給他慷慨的離職支持

當所有方法都用盡,必須解雇某個績效達不到標準的人時,提供這個人慷慨的支持,對減輕他的艱難情況、憤怒,以及狀告公司的風險,都大有助益。每個公司對遣散費的支付,都應有既定的政策和程序;遇到特別困難的案例時,也應能靈活變通,作出超越標準的補償給付。有些公司刻意提供非常慷慨的遣散費,讓個人更容易接受被遣散的結果。但企業提供的支持應不只是金錢,還應包括個人的轉職輔導(outplacement)服務,幫助遭解職人員找到新工作;也應包括由公司經理人提供建議,以及職位空缺的資訊。辦公室和祕書的支持,也可以讓尋找的過程更加順暢。

領導人可能也要幫 C 級人員度過被解雇的情緒風暴。奇異公司前副總裁查克.歐考斯基(Chuck Okosky),以前負責主管的養成工作,他回想曾幫一位高階經理人離職的過程:「就在他的上司解雇他之後,我花了好幾個小時和他在一起。他喊叫、痛哭,也談到他的家人。這是他發洩憤怒,並盡快克服消極情緒的一種方式。」之後幾個月,歐考斯基介紹這位經理人去找轉職輔導顧問,並就他可能會考慮尋找的工作類型提供建議。

十之八九,所有的領導人在解雇 C 級人員後,都避免與他們接觸。但領導人和人力資源主管,有責任協助這個人有尊嚴地離開公司。他們必須克服自己的不適感,支持這個人度過這段艱難的過渡期。

誰該負起責任?

不久前,美國《 商業週刊》(BusinessWeek )的某專欄作家,要求前奇異公司總裁傑克.威爾許(Jack Welch)概述他極為成功的原因。「我的主要工作是培養人才,」他解釋說:「我是個園丁,提供水分和其他養分,給我們公司750位最高階主管。」但威爾許也趕緊補充說:「當然,我也不得不拔除一些雜草。」

這番談話,凸顯出處理低績效人員的重要性,也強調人才庫素質的提升,必須從最高層主管的投入開始。近期針對不成功執行長做的一項研究,也凸顯了這一點:執行長失敗的最常見原因,是不會辭退直屬部屬中的低績效人員。正如這項研究的作者傑佛瑞.柯爾文(Geoffery Colvin)和瑞姆.夏藍(Ram Charan)在《財星》雜誌(Fortune)上說的:「失敗是一種情緒的力量。」

任何推動人才升級的公司,首先會好好處理最高管理層級:頂層的50到150位經理人。對這麼小的團體,執行長和其他高階領導人可以直接參與,並確保流程完善。這也意味著,隨後流程推到下一層級的200到350位經理人時,進行人才檢討的高階主管,已經歷了整個流程,作了更好的準備。企業要執行人才檢討流程,應先在一、兩百人的高層中施行,等到做得很好之後,才把這個流程推廣到其他層級;這方面的技能和價值觀需要時間來建立。而且當必須處裡的員工更多時,觸犯法律和打擊士氣的可能就愈大。

要克服對低績效經理人視而不見的自然傾向,先是要認識到兩點:建立強大人才庫,是推動公司業績的關鍵,而有效管理低績效人員,則是建立強大人才庫的關鍵。其實,經常提升C級人員的績效,或是免除他的職務,對當事人是有益的,對他們的同事和公司也有好處。

果斷處理C級人員,不是一次性進行內部清理或裁員縮編,而是不斷把企業績效水準維持在高檔,確保公司領導人達到這個標準。這也不是指對員工嚴苛粗暴,而是持續不懈地聚焦在績效上。

(侯秀琴譯自“A New Game Plan for C Players,” HBR, January 2002)



貝絲.艾克瑟羅德 Beth Axelrod

撰寫本文時為麥肯錫(McKinsey & Company)康乃狄克州斯坦福分公司董事。


海倫.漢菲德-瓊斯 Helen Handfield-Jones

麥肯錫多倫多分公司資深執業專家。


艾德.麥可斯 Ed Michaels

曾為麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事。