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全球執行長100強

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2013年1月號

蔡明介的關鍵轉念:從想競爭到懂顧客

採訪■編輯部 HBR
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繼2010年2月績效最好的頂尖執行長評選之後,《哈佛商業評論》再度刊出「全球最佳績效執行長」調查,這次擴大排名出一百位長期績效最好的執行長。這次評選共涵蓋了3,143位執行長,主要考量是任期內的長期績效表現,而非短期的財務結果;其中,聯發科技董事長暨執行長蔡明介是台灣唯一入榜的企業家,名列第83位。本刊專訪蔡明介,請他分享自己的經營理念。以下就是經過編輯整理的採訪內容。

繼2010年2月績效最好的頂尖執行長評選之後,《哈佛商業評論》再度刊出「全球最佳績效執行長」調查,這次擴大排名出一百位長期績效最好的執行長。這次評選共涵蓋了3,143位執行長,主要考量是任期內的長期績效表現,而非短期的財務結果;其中,聯發科技董事長暨執行長蔡明介是台灣唯一入榜的企業家,名列第83位。本刊專訪蔡明介,請他分享自己的經營理念。以下就是經過編輯整理的採訪內容。

回歸創業精神

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):聯發科這幾年經歷了企業發展的高潮與低潮,能順利走過的關鍵是什麼?

蔡明介答(以下簡稱答):我覺得了解顧客還是最重要的。從我們自己的經驗和前一陣子麥可.波特(Michael E. Porter)的公司倒閉的例子來看,就可以證明這一點,也就是必須重視顧客價值。不過,這也是我們檢討過,覺得是企業核心價值觀不能少的元素。

其實,從戰術面來看,麥可.波特的理論還是很有用的,只是我看過一篇文章,認為麥可.波特的五力分析很好,卻忘掉最重要的顧客力(customer force)。我們也是一樣,低潮表示有某些事情沒做好;我們知道在順利的時候要換檔,可是我們沒有那麼英明,可以每一次換檔都換對。

產業競爭是很激烈的,競爭對手可能來自下游廠商或其他公司,而我們可能在當初做得還不錯的時候,在產品區隔上有一些地方做得不太對,讓競爭對手找到空隙進來,但我們又花了太多力氣在怎麼面對競爭這件事情上。亞馬遜(Amazon)執行長貝佐斯(Jeffrey P. Bezos)在接受採訪時說過一段話,我覺得很有意思,他說他相信,他的競爭者在早上沖澡的時候,想的都是競爭者是怎麼做的,只有在亞馬遜,他和他們的高階主管在想的都是「怎麼讓顧客更高興一點」。

任何公司都會碰到低潮,我們自己檢討的結果是認為,如果可以早一點開始規畫,說不定問題就不會那麼大,甚至還會更好;不過,最關鍵的一點,是我們可能太專注在如何應付競爭這件事,有一點忘掉顧客的重要性。

長期投入研發

問:現在的聯發科有比以前更了解顧客嗎?

答:對於新興市場,我們了解得比較深入,這一塊是我們的長處。像我們這樣的無工廠科技公司,長期研發是很重要的;從我們早期的產品線,一直到通訊、智慧型手機或智慧型裝置,複雜度提高,需要整合通訊、多媒體等不同技術,可是如果要長期維持對顧客的價值,這些都是最基本的投入。在過去十年當中,新興市場的崛起,變成一股重要的力量,在這個領域,我們的確比較了解顧客的需求。不過,這些國民生產毛額(GDP)比較低的國家,能負擔得起的價格確實比較低,所以我們要怎麼提供他們一個更好的解決方案,也是一項挑戰。

我們會透過客戶,去了解終端消費者的需求和使用行為,這一點是滿重要的。譬如在中國大陸或大部分的新興國家,行動電話的使用環境可能比較嘈雜,手機通話的聲音品質,以及如何降低雜訊等,都需要一些先進的技術來解決,這些部分我們做得並不比國際大廠差。其實,有些成熟的產品,國際大廠已經不再繼續做了,但我們還會持續投資;在新興市場上,這些產品的價格雖然比較低,卻並不等於技術水準也比較低。因為要整合幾種不同的技術,才能讓終端產品的整體成本更低,但又能維持相當好的效能。

問:了解到顧客的重要性之後,聯發科有什麼改變?

答:以前在檢討業務的時候,通常會說是因為產品不夠好,客戶才會如何如何;但現在會回過頭來看,從消費者角度出發,發現是人不對,不是產品不好。聯發科是一家科技公司,在我們的企業使命裡,原來就有一些很基本的東西,像是創新思維(Commitment to Innovation)、勇氣深思(Conviction Inspired by Deep Thinking)、持續學習(Continuous Learning)、團隊合作(Teamwork),我們的文化就是要創新,可是也必須深入思考,不能只看表面,而且強調要自己去學習。但是,大約在兩年前,我們檢視自己的企業使命,發現居然少了「顧客」這一塊,後來才把這個部分加上去,也就是「客戶導向」(Customer Focus),包含三點:從客戶角度思考,以促成客戶滿意為優先;重視終端客戶的體驗,主動協助提升客戶價值;視客戶為事業伙伴,從預期客戶的未來需求出發。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)說過,企業存在的目的就是要創造客戶,我最近把他的書拿出來再翻一下,發現的確這個是最基本的。

如果要說什麼是企業最有價值的部分,其實還是怎麼樣提供客戶需要的產品,然後讓他願意花錢來買。

回歸創業精神

問:你認為聯發科的企業價值是什麼?

答:所謂企業價值,是商業模式和核心能力,也就是這些東西要怎麼能對顧客產生價值;但真正要把事情做好,最重要的還是「人」。譬如說,行銷和創新就是企業很重要的兩大功能,都需要由人來做。可是,這些事不是在公司低潮的時候才做,而是任何時候都應該要做,而且要從高階主管擴散到第一線的員工,培養他們的觀念、能力,變成公司需要的競爭力,成為持續創造客戶的力量。

公司裡的每件事都是由人來做,公司也是由人所組成,所謂的商業模式、核心能力,最終還是回歸到公司的核心價值或文化。這一點,可能有人會覺得很「虛」,卻是非常重要的。

問:聯發科的商業模式和核心能力是什麼?

答:我們這兩、三年,從功能型手機到智慧型手機的轉換,就是一個很好的例子。事實上,兩、三年前是功能型手機處於巔峰的時候,我們在這個領域很強;智慧型手機興起時,我們沒有很好地掌握市場機會,於是在業務上就碰到了一些挑戰。但我們原本就有這樣的能力,所以從去年開始切入智慧型手機市場。

當定義出機會在哪裡之後,接下來就是怎麼指派人去做事,這就又回到人的問題。我們原本的核心能力或文化,就是在看到一個機會的時候,大家都知道必須要把它做好;雖然我們從專注在功能型手機,變成切入智慧型手機領域,但那只是終端產品不同,商業模式其實是一樣的,我們的核心還是在提供系統單晶片(SoC)解決方案,一樣要讓客戶的產品可以很快速地即時上市(time to market);甚至,不只是快,還要提供很多種不同的模式。所以,我們有一句口號,就是要提供更好的產品,或是更好的解決方案給客戶,這是我們的使命,公司的價值也就在這裡。

這兩、三年的變化,給了我們一個調整的機會;面對這個挑戰,當時我就跟大家講,要恢復創業精神。

我那時候還問過幾個主管,看看他們覺得創業精神是什麼?結果,有些人對這個也不是很清楚,認為「創業」就是要努力工作。但是,我說那錯了,所謂的創業精神,最重要的不只是努力工作,而是要尋找及確認機會、採取行動,並承擔風險,這兩年我們做的事情就是這樣。不過,過程中你可能要容忍一些錯誤,只是如果是主流的、已經在產品藍圖上的大方向的東西,就不應該錯太多。

問:這次入選為百大執行長之一,著眼的是企業的長期價值。那麼,你是如何建立、維繫公司的長期價值?

答:企業的價值要隨著環境改變,我們也在轉變。

譬如說,在組織上,從2002、2003年開始,我們公司就依照產品線區分不同事業部門,這是對我們最好的架構,比較容易指揮調動相關資源,也較能快速因應變化;但就長期來看,如果要有整體性的規畫,還是必須要強化企業功能的部分,這也是我們過去兩、三年在做的事。這個部分,也是杜拉克說的,行銷和創新必須結合,才能創造新客戶。

另外,雖然新興市場是我們重要的營收來源,但我們在技術上的長期投資,如果要讓它能發揮更大的價值,高階或已開發國家的顧客,對我們也同樣重要。不僅如此,儘管在中國、印度、東南亞等新興市場中,我們的技術整合用在智慧型手機上,表現得很好,但我們並沒有放棄早期的光儲存或藍光(Blu-ray)DVD等產品線。只不過因為手機產品比較複雜,技術也還在演進當中,我們還有一些要追趕的空間。

對科技公司來說,長期投入研發是有必要的;即使是遇到金融危機這樣的情況,還是不能中斷緊縮,只是你必須要看到哪些東西是客戶覺得有價值、願意花錢去買的。企業價值的發揮,還是要回到商業模式。公司需要什麼樣的競爭力、領導者對「長期投入」的價值願意相信到什麼程度,這一點,每個公司都不一樣;但若是科技公司,要能做得好,還是必須大家有一個共同的價值,願意持續長期在研發上耕耘。當然,長期和短期的資源投入必須要平衡,不能只有長期價值而已。




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