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全球執行長100強

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2013年1月號

哈佛個案研究:高單價或大眾化?

Class—or Mass?
艾達琳.肯斯諾 Idalene F. Kesner
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哈佛個案研究:高單價或大眾化?
面對存貨過剩,海神高級海產公司考慮,是否推出另一種價格較低廉的系列產品。但如果海神為了解決問題,進行降價促銷,競爭對手可能也會跟進削價回應,新產品更有可能與原有產品自相殘殺。這個促銷想法究竟划不划算?

若不是因為處境可憐,他那震驚的表情可能會很好笑。他站在遊艇設備精良的廚房,聽著同事麗塔.桑契斯(Rita Sanchez)的驚人之語,不禁懷疑自己的胃能不能忍受他正要倒進水晶高腳杯裡的可樂。他沒有注意到可樂冒出杯子,沿著他的卡其褲向下流,只顧著結結巴巴地說道:「妳不是說真的吧,要公司產品降價一半?妳是在開玩笑吧?」

哈格洛夫剛經歷了漫長的一天。他是海神高級海產公司(Neptune Gourmet Seafood)行銷主管,海神公司是北美第三大海產公司,一年營業額8.2億美元。公司董事長兼執行長史坦利.任瑟(Stanley Renser),邀請旗下的高階主管與他一起搭船出海,去視察公司新買的冷凍拖網漁船。一開始,哈格洛夫不敢答應。他告訴老闆,他很討厭搭小船,因為會暈船。任瑟說他的遊艇有120呎長,不算太小。此外,「海神二號」(Poseidon II)是由義大利著名遊艇設計師托馬索.斯帕多利尼(Tommaso Spadolini)設計的,絕不會搖晃得太厲害,即使碰到暴風雨也不會。這是義大利著名造船廠Tecnomarine製造的最後一批船隻之一。哈格洛夫最後終於被說服,而那個星期五上午他依約抵達時,想參觀這艘遊艇的心情,與視察公司前途所繫的最新科技漁船同樣熱切。

哈格洛夫整個上午都沒有暈船。那天風平浪靜,海水閃閃發光,呈現藍綠色、金色、銀色的光芒。冷凍拖網漁船讓他看得入神,因為船上的科技,使漁船可以用維護環境永續方式捕魚,冷凍魚的方式也優於競爭對手。但遊艇開始返回佛羅里達州勞德岱堡時,哈格洛夫終於撐不住了。他的同事陸續到甲板上去,他卻整個下午都待在用橡木裝潢的主客廳,縮在一張皮沙發上,不時全身緊繃,以對抗海水不斷的起伏。

他緊盯著遠方的海平線,強迫自己轉移注意力。最後他實在受不了了,於是起身到廚房去看看。銷售主管桑契斯就在這個時候走進來。

她關心地問道:「嗨,吉姆,好一點沒有?」

哈格洛夫苦著臉說:「我會撐過去的。我們離上岸應該不太遠了。不過,我們最好不談這個。甲板上有什麼事嗎?」
桑契斯告訴他說:「哦,沒什麼。史坦利向大家展示他放水上摩托車和風浪板的艙房。」她接著用挑戰的眼神看著哈格洛夫說:「你想知道一件一定能讓你忘掉暈船的事嗎?我認為我們必須降價40%到50%,而且愈快愈好。」

小池難容大魚

哈格洛夫抓起一疊紙巾,把流出來的可樂擦掉,但他的眼睛一直盯著桑契斯。他希望她露出笑容,這就表示降價只是逗他的。她一定是在開玩笑,對不對?海鮮在北美是高檔業務,這個行業一年的規模達兩百億美元,海神公司位居這個行業裡的高階市場,甚至有許多人認為它屬於最高階的市場。過去四十年來,海神已贏得提供頂級海鮮的聲譽,公司也盡一切所能,在客戶之間維護這種優質形象。

海神公司的客戶極為挑剔,公司透過各種管道供貨給他們。它的營收約有三成,是出售冷凍和加工海產給蕭氏超市(Show's Supermarket)之類的連鎖雜貨店,以及天食超市(Whole Foods Market)之類的有機食品零售商店,這些客戶位於整個美國東岸,以及中西部部分地區。

海神公司的金牌系列海鮮產品在佛羅里達州錫達礁(Cedar Key)、維吉尼亞州諾佛克(Norfolk)附近兩座先進工廠製造,這個系列的產品品質稱霸大部分海產類別,因此能比其他公司品牌賣到更好的價錢。例如,海神金牌系列的罐裝鮭魚、鮪魚、沙丁魚、鯖魚、鯡魚和沙瑙魚,價格比其他品牌平均高出30%;海神的金牌蟹肉、鯷魚、蛤蜊、龍蝦肉、貽貝、牡蠣和蝦子,價格比競爭對手的產品高出25%。

但這還不是海神公司最大的市場。總部設在勞德岱堡的海神公司,已成為總部方圓250哩內最佳餐館、最大遊輪公司的首選供應商。這兩者占公司營業額的三分之一。另外33%的營業額來自批發商,透過這些批發商,海神的產品銷售到全美國各地的餐館。其實,從紐約到洛杉磯,美國各地的壽司吧,愈來愈常買海神的冷凍魚肉,不再買新鮮的魚來自行冷凍。海神還有大約4%營業額,來自它在勞德岱堡郊區擁有、經營的一座魚市場,這一點很符合公司創辦人約翰.任瑟(John Renser)的樸實根源。

要維持公司口號宣稱的「地球上最佳海鮮」,並不是容易的事。除了要應付嚴格的漁業法,海神公司還面對激烈競爭,尤其是來自中國、祕魯和日本的競爭,因此公司大舉投資,以保持領先地位。身為公司最大股東的史坦利.任瑟,最近進行增資,雖然這樣會讓他的股權比例縮減到10%。新的資金使海神得以投資九百萬美元,購買六艘哈格洛夫參觀的那種冷凍拖網漁船。這些船隻的自動導航系統,會引導它們到最好的漁場、操作捕魚工具、把漁獲吊上船,以及向岸上通報相關資料。除了新式捕魚設備,還有一些系統能確保只撈捕成魚,並避免漁網裝得太滿,以減少損壞漁獲。因此,海神公司撈捕到的全是頂級漁。

此外,冷凍拖網漁船使用新科技,在捕獲四小時內,就把漁獲冷凍到華氏零下七十度的超級低溫,遠低於通常的華氏零下10度或零下23度。用這種新方法來快速冷凍,魚肉表面或裡面就不會結冰晶,肉質得以保存原有的風味、質地和顏色;煮起來就像剛從水裡撈起來一樣新鮮。新漁船還把漁獲包在用乾冰製造的細雪裡,四周用液化氮封住。這種程序使魚在賣場的保存期延長50%。難怪美食雜誌《行家選擇》連續十年把海神的產品列為品質冠軍。

力抗潮流

公司的優質形象、對新科技的投資、品質至上的原則,使哈格洛夫無法想像任何降價的做法,更遑論降價一半。但桑契斯拒絕讓步。她說:「吉姆,我不是在開玩笑。情況很明顯,我們的存貨問題很嚴重。我們必須降價,來消化掉這些過多的存貨。」

哈格洛夫很清楚桑契斯的想法。過去三個月來,公司的製成品存貨激增,已達到六十天的供應量,比正常標準高出一倍,更比一年前多出兩倍。哈格洛夫和許多同事都認為,存貨不斷增加只是暫時的現象;這是因為公司船隻增加,漁獲加工程序也比以前更有效率。只要公司賣掉一些老舊船隻,並按照計畫推出馬上可吃的現成海鮮餐點,存貨很快就會恢復正常水準。

但桑契斯和她的業務團隊相信,他們面對的問題會持續下去。「吉姆,我一個月前就跟你說過,我現在再說一次。新的法規,使我們的近海作業受到限制,必須出海到更遠的地方去捕魚。那裡的漁場資源更豐富,再加上我們使用新科技,因此平均漁獲愈來愈多。就因為這樣,所以過去四個星期雖然顧客對我們的需求量空前的高,但我們的存貨還是繼續增加。」

哈格洛夫氣惱地說:「首先,我覺得在需求增加時降價毫無道理。此外,如果我們大幅降價,妳想客戶會怎麼想。如果妳把價格降低50%,大家會覺得我們的海鮮一定有什麼問題,像是發臭或含有水銀!這會摧毀我們的優質形象,對我們的品質價值造成永久的損害。」

桑契斯搖頭說:「客戶知道我們的產品是容易腐壞的海產,而海鮮的供應量每天波動不定,他們也預期價格會跟著變動。蔬果和鮮花的價格也在隨時變動,對不對?幾年前咖啡農了解到,賣掉存貨比眼看著豆子爛掉好得多,導致咖啡價格暴跌。到現在,咖啡價格又恢復上漲。雞肉、牛肉、豬肉因為市場情況改變而價格漲跌,似乎也沒有人反對。我不願因拒絕對供需起伏採取行動,白白遭受損失。」

「但是妳為什麼要降價降得那麼凶?為什麼不只是向客戶提供10%折扣?我一直覺得在冬天生意比較清淡時,這樣做無所謂,」哈格洛夫指出。

桑契斯再度搖頭說:「這樣做沒有用。我們的倉庫已經塞滿了,必須用更激進的做法才能解決問題。你知道,公司有九百萬元資金綁在新船上,我們不可能讓它們停在港口無所事事。除非採取某種極端手段,否則我們的存貨只會繼續增加。」

哈格洛夫氣惱地喃喃說道:「賠本賣東西太極端了。」海神公司的許多產品,在扣掉生產成本後利潤很薄,無法維持大減價。其實,過去一年,由於成本提高和競爭加劇,公司的利潤已經縮水10%。

桑契斯反擊說:「你說的是無法回收的沉沒成本。賠本銷售來創造一點營收,總比把東西白白扔掉好。不過,我是建議……」

哈格洛夫打斷她的話說:「妳有沒有想過我們的競爭對手會怎麼反應?如果我們這樣做,有些同業一定會反擊,推出更低的價格,然後,我們會陷入沒有人承受得了的價格戰爭,尤其是我們自己,因為我們的成本結構更承受不了。」

桑契斯舉起一隻手說:「你說得對。你說得對。不過,你是假定我們對海神金牌產品打折,其實我是想推出新的品牌。」

哈格洛夫忍不住光火:「妳不能為了供應暫時增加,而創造新的品牌!而且妳騙不了任何人。每個人都會知道,是誰用產品淹沒市場和損耗利潤的。」

桑契斯知道無法說服哈格洛夫。她說:「吉姆,這裡不是討論這種問題的地方,我可能也沒有把話說清楚。我想把這個問題,列入星期五的行銷和營運會議議程。」行銷和營運會議是由海神公司高階主管組成,每個月開會兩次。

哈格洛夫把暈船忘得一乾二淨。他說:「好,只要史坦利也在場。我準備現在就到甲板上去跟他談。妳愈快打消降價的念頭愈好。」

與鯊共舞

隨著新的一個星期展開,桑契斯為應付公司存貨問題提出的解決方案,逐漸流傳開來。哈格洛夫和桑契斯都被捲入同事的激烈辯論,而他們很快就了解,不論是贊成或反對降價,每個人對這個問題都很有意見。

行銷和營運會議舉行前一天,桑契斯的辦公室來了一個意想不到的訪客,尼爾森.史陶(Nelson Stowe)。他是公司的法律顧問,也是任瑟家族的長期親信。他站在她辦公室門口,用他溫和的語氣說:「麗塔,妳有空嗎?」

桑契斯知道這不是普通的拜會,因為史陶從未找過她,因此她馬上請他進辦公室。史陶慢條斯理地切入要點。他說:「我聽說妳想要推出針對大眾市場的新品牌。這個構想很有意思!妳知道,我們開設魚市場之前,約翰.任瑟曾有過類似的想法。他想把我們的一些魚低價出售,讓更多人吃海鮮。但那是很久以前的事了。」

他繼續說道:「我相信,妳已經把策略可能造成的各種影響都想清楚了。但我擔心一件事。妳有沒有想過,協會的反應會是什麼?」

史陶是指勢力強大的美國海鮮加工和分銷業協會(ASPD),它的成員占美國海鮮生產的80%,海神公司也是會員。

ASPD影響美國和全球的漁業政策,並對會員訂定品質標準。它也調查海鮮的批發和零售價格,每年兩次公布基準價格,這會影響海鮮生產和分銷商的定價政策。

桑契斯嘆氣說:「我不知道,尼爾森。但我懷疑協會能做什麼。」

史陶說:「我可沒那麼有把握。根據妳建議的價格,可能危害到ASPD頒給我們的金章品質認可憑證。我們是唯一每種產品都獲得金章憑證的公司。但協會可以輕易改變這點。」

桑契斯忍不住驚呼:「不行!它不可以這樣做!不論怎麼定價,我們的產品仍然符合ASPD品質標準。此外,我們只是用不同的牌子,出售同樣的海鮮而已。」

史陶一邊站起來準備離開,一邊警告說:「麗塔,不要自欺欺人。協會對怎麼核發金章憑證,擁有很大的裁量權。如果它認定我們的價格策略,會害漁業界損失慘重,就可能對我們的低價產品取消金章憑證,而這還只是開頭。我希望大家記得,協會絕不會坐視我們擾亂整個行業,而袖手不管。有什麼消息就通知我,好不好?」

眾說紛紜

星期五上午8點,桑契斯跟在任瑟後面走進會議室。她問道:「紐芬蘭怎麼樣?」

任瑟到紐芬蘭參加加拿大水產業年會,並發表演說,前一天深夜才回來。他用沙啞的嗓子抱怨說:「糟透了。我感冒了。我每次搭商業班機都會感冒。」

哈格洛夫也趕上來打趣說:「至少搭飛機不會讓你反胃,比我坐船好多了。」

等大家坐定,哈格洛夫展開會議。他說:「今天的議程有幾個例行事項,不過麗塔和我加入一個我們認為很重要的議題,因此,我建議我們先討論這個問題。」每個人都點頭同意,於是桑契斯和哈格洛夫開始說明他們在遊艇上討論的要點。

他們說完總結後,公司營運長伯納德.傑曼(Bernard Germain)緊跟著發言:「有沒有人知道我們有哪個對手考慮降價?我們不是唯一產能過剩的公司。如果我們以為所有的競爭對手,都會為了整個行業的利益而維持現有價格,那未免太天真了。」

哈格洛夫忍不住說:「我實在不敢相信!你居然支持降價?」

傑曼說:「吉姆,我還不確定。我只是想了解,麗塔建議推出低價海鮮品牌,為什麼顯得那麼荒唐。為什麼我們不能用新的品牌,吸引重視價值的顧客?我覺得,我們有現成的產品,也可以用現有管道來分銷,而且能利用包裝、宣傳廣告和定價,建立新的市場定位。我看不出這種策略,與家樂氏(Kellogg)這些公司,利用通路自有品牌擴展業務的做法有什麼不同。其實,如果不想推出第二種品牌,我們可以考慮向零售商提供通路自有品牌產品。」

桑契斯馬上開口回應:「我不是建議發展通路自有品牌業務。許多消費性商品廠商已經發現,這種做法可能造成問題。我覺得我們應該成立大眾市場品牌,也許可以取名為海神銀牌系列。」

哈格洛夫火冒三丈說:「這太糟糕了!把它稱為海神銀牌產品,等於是讓消費者把廉價產品與海神金牌並列。這會使他們更可能嘗試廉價產品,而且一旦試用,便會知道品質沒什麼差別。我們最後會落得自相殘殺。怎麼會有高檔市場公司採取這麼瘋狂的做法?」

海神公司機構銷售業務主管派特.季爾曼(Pat Gilman)說:「我想,你可能不記得葡萄酒業兩年前發生的事。加州的野馬釀酒廠(Bronco Wines),就做出這種『瘋狂』的事。他們當時碰到同樣的情況,葡萄生產過剩,存貨堆積如山。結果把酒貼上新的品牌標籤,在喬氏超市(Trader Joe's)以每瓶1.99美元出售。新品牌稱為Charles Show,但大家都暱稱為兩元酒(Two-Buck Chuck)。」

主管消費者業務的珊迪.麥坎(Sandy McKain)說:「我不只知道有這回事,還試過這種酒。我可以告訴各位,那真的是非常值得。不過,派特,我認為那與我們的情況不太一樣。連在法國的波爾多產區,很多釀酒廠都提供一種高級酒,和幾種較便宜的酒,但他們用品質不同的葡萄,來釀造不同等級的酒。我們是要這樣做嗎?」

季爾曼說:「野馬釀酒廠是用製造高價位葡萄酒的同樣葡萄,釀造兩元酒的。至於吉姆提出的論點,我確信他們絕對有一些顧客改喝較便宜的酒。美國銷售的葡萄酒,有88%是被12%的美國人喝掉。」

哈格洛夫高聲說:「嘿,派特,這裡面你一個人就喝掉了多少?」

季爾曼與大家一起大笑,然後接著說:「我要說的是,如果能便宜買到品質過得去的葡萄酒,會有更多人願意在晚餐時搭配一瓶酒。近年來,葡萄酒銷售量逐漸提高,搶走其他飲料的市場。同樣的情況,也可能發生在我們公司。即使現在的人更注重飲食健康,海鮮的銷售量還是趕不上牛肉、雞肉和豬肉。我覺得,這麼做並不是為了減少存貨,而是要把我們的產品,介紹給更大的市場,爭取更在乎預算的消費者。如果情況像葡萄酒一樣,等消費者學會品味海鮮,他們自然會改買更高級的海神金牌產品。」

接著,與會者熱烈討論,要在超市為新品牌爭取貨架空間有多困難,尤其他們準備推出的,是可能與超市自有品牌正面競爭的低價位產品。他們也爭論應透過現有的管道,還是應開闢不同管道,來銷售新品牌,大家意見分歧。傑曼也公開提出公司是否應把低價產品賣到新地區,例如中南美洲。

最後哈格洛夫顯然受不了了,他大聲叫停說:「等等,我們原來辯論的主題,是為了暫時的存貨問題,推出新的品牌是否有道理,對不對?這表示一旦問題解決,新品牌也跟著取消。我……」

桑契斯打斷他的話:「如果顧客喜歡我們的新品牌,那可能成為更好的成長策略。我認為,新品牌可能會是個雙贏方案。」

傑曼緩緩地說道:「我不知道事情是否那麼簡單。我知道的每一家名牌廠商,像是古馳(Gucci)、賓士、BMW、蒂芬妮(Tiffany),甚至是君悅(Hyatt),都為了發展大眾市場,而又避免摧毀高級形象,傷透了腦筋。這就像艾薩克.米茲拉西(Isaac Mizrahi)那種時尚設計師為標靶(Target)之類的零售商製作平價服飾,會讓我懷疑那究竟是增加品牌的光彩,還是在汙損品牌形象。」

懸而未決

一直沈默不語的任瑟,清了清沙啞的嗓子。這些與他共事的伙伴已經開始重複說一些之前已經討論過的問題。他們沒有把論點弄得更鮮明清楚,反而似乎模糊了焦點。他們一方面似乎同意區隔兩個品牌很重要,一方面又大談讓顧客從低檔品牌轉移到高檔品牌,而這表示必須把兩者連結起來。任瑟知道大家都在等他表明立場,但他還不知道該怎麼辦。他能讓這些同事,以及整個公司的命運,懸在這種進退兩難的處境多久?

(黃秀媛譯自“Class—or Mass?” HBR, April 2005)



問題:海神公司應該推出大眾市場品牌嗎?

五位專家學者提供精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:高單價或大眾化?



艾達琳.肯斯諾 Idalene F. Kesner

印第安納大學凱利商學院(Indiana University's Kelley School of Business)策略管理講座教授和企管碩士計畫主任。


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