本文出自

全球執行長100強

全球執行長100強

2013年1月號

好情緒領導力

Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman , 理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis , 安妮.瑪琪 Annie McKee
瀏覽人數:34779
  • 文章摘要
  • "好情緒領導力"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈好情緒領導力〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈好情緒領導力〉PDF檔
    下載點數 10
主管的「心情」,是影響部屬表現的最大因素。因此,本文介紹一個五步驟的流程,包括了「你想變成什麼樣的人」「現在的你是誰」「怎麼從這端到那端」「該怎麼讓改變持續」「誰能幫助你」,以便讓你重整思路,提高 EQ。

當職場「情緒智慧」(emotional intelligence,俗稱EQ)的概念,開始獲得廣大的注意,我們常會聽到管理階層說:「這真是太棒了!」還有「呃,這我早就知道了。」特別提醒你,有時是一口氣同時說出這兩種看法。他們是在呼應我們的研究成果。我們的研究發現,管理階層的情緒成熟度(例如自我覺察與同理心的能力),與他的營運表現之間,有著毋庸置疑的連帶關係。簡單來說,研究顯示「好老闆」,也就是那些情緒智慧高的男老闆和女老闆,往往較容易獲得成功。

在寫此文時,我們剛完成一項歷時兩年的新研究,我們認為會收到很類似的迴響。人們一開始的反應會驚呼道:「這不可能!」然後很快就會加上「不過本來就是這樣」的意見。我們發現,影響員工最基本工作表現的所有因素中,老闆的心情及伴隨而來的行為,有著最驚人的重要性。這個有力的連帶關係,引發了一連串的連鎖反應:領導人的心情和作為,驅動了其他所有人的心情和行為。一個易怒又殘暴的老闆,會造就一個不健康的組織,組織裡充斥著蓄滿負面能量、對機會視若無睹的庸才;相反地,一個擅長鼓舞員工、包容員工的老闆,就能栽培出良材,他們視任何挑戰都是可克服的。這個連鎖效應的最後一個環節是績效:獲利或虧損。

員工恐懼會後繼無力

我們這次觀察到領導人「情緒風格」的巨大影響,並未顯著偏離團隊先前針對EQ的研究。然而,新一波的研究,的確更深層地分析了我們的早期主張。我們的早期主張是「領導人的EQ建立了某種文化或工作環境」。先前研究顯示,高EQ會建立一種有利於資訊分享、提升信任感、穩健地承擔風險,以及鼓勵學習的氛圍。低EQ會建立一個恐懼和焦慮蔓延的環境。儘管就短期而言,緊張或飽受驚嚇的員工有很高的生產力、可望為組織帶來良好成效,但會後繼無力。

我們另一部分探索的重點,是研究EQ如何驅動工作表現;更詳細一點來說,是要探究EQ在組織裡,如何從領導人這端,散布到整個組織,而影響員工最基本的表現。我們提出以下問題:「是什麼機制,連結起這些環結?」為了回答這個問題,我們向最新的神經學與心理學研究取經,同時也與許多企業領導人合作,並引用研究團隊所做、針對數百位企業領導人的觀察,以及合益顧問公司(Hay Group)整理出上千位管理階層領導風格的數據資料。我們從上述這一系列研究成果中得知,EQ就像電流一樣,透過電線傳送到公司的各個角落。更進一步來說,領導人的心情是相當有傳染力的,傳染力既迅速又無情地遍及全公司。

在稍後的篇幅中,針對心情傳染的科學,會再做更多的討論。現在先看看,我們從研究發現裡得到哪些關鍵的啟示。倘若一位領導人的心情,以及伴隨而來的行為,真的對企業成功有這麼強大的影響力,領導人的首要任務,或可說最根本的任務,就是情緒領導力(emotional leadership)。領導人不僅必須要讓自己常常保持樂觀、真實、精力充沛的心情,而且透過他選擇的行為,讓部屬也有同樣的心情、同樣的行為。因此,管理財務績效會從領導人管理自己的心理狀態開始,來促進好的情緒與行為的連鎖反應。

執行長病了?

當然,管理自己的心理狀態,並不是件容易的事。對許多人來說,是最困難的挑戰。另一方面,想要正確測量一個人的情緒如何影響他人,也同樣困難。舉例來說,我們知道有位執行長,很確定別人都認為他既樂觀又可信賴;不過,從他部屬的眼光來看,卻認為他樂觀得很勉強、甚至有點虛假,而且他下決定的方式很難以捉摸;我們把這種常見的認知不協調,稱為「執行長病」。這給我們的啟示是,領導力最需要的,不只是每天擺出嚴肅凝重的表情。它需要領導人透過反省分析,決定自己的情緒領導力會如何驅動組織整體的心情與行動走向,然後再以相同的原則,調整自己的行為。

這裡的重點,並不是在說領導人都不能有心情不好的一天,或是不准碰到諸事不順的一週:人生中總有不順遂的時候。我們的研究也不是在主張,好心情就應該是用高八度的聲調講話、停也停不下來;比較合適的,是保持樂觀、態度真誠,而且作風務實。不過無疑地,我們的結論指出,領導人在關注自己其他所有關鍵的責任之前,必須留意自身情緒和行為會造成的影響。在本篇文章裡,我們提出了一套流程供主管們參考,主管可用這套流程,檢視其他人如何看待他們的領導風格,然後,我們會討論評估影響力的方法。不過,在此之前,我們先談一下何以在工作場合裡,情緒並非一個常會被討論到的話題;之後,話題會轉而探究大腦的運作方式,是如何讓人的心情相互傳染及影響;還有關於執行長病,你該知道些什麼。

不可能!就是可能

在前面的段落裡,我們曾說過,人們在聽到我們新發現後的反應是「這不可能!」我們並不是在說笑。其實,在工作場合裡,領導人情緒的影響幾乎從未被提及,更不會出現在有關領導力和工作成效的文獻中。對大部分的人來說,「心情」讓人感覺太私人了。看看《傑瑞.史賓格秀》(Jerry Springer show)之類的脫口秀,你就知道即使美國人在談論私事的時候,可以坦承到可怕的地步,但美國也是個法律限制很多的國家,我們甚至不能問求職者的年齡。也因此,討論主管的心情,或是討論他讓員工的心情變得如何,就顯得有點侵犯個人隱私。

另一個讓人避免討論主管的情緒風格及影響的原因,坦白說,是這個話題是軟性的,不夠客觀。你什麼時候把一個員工的心情考量進去,來評估他的工作表現?你可能曾拐彎抹角地提及「經常採取負面觀點,妨礙了你的工作」或「你的熱情很棒」,但不太可能很直率地提到心情,更不用說去討論情緒對組織成效的影響。

不過,我們的研究無疑也得到了「不過本來就是這樣」的反應。每個人都知道,領導人的心情好壞,對員工工作表現有多大的影響,因為你我多少都有過在樂天派經理人手下做事的鼓舞經驗,或是曾吃過苦,為刻薄的老闆賣命。前一類型的主管讓每件事變得可能,也因此,員工能達到成效目標、打倒對手,並贏得新顧客。後一類型的主管,則讓工作變得難以承受。在老闆陰暗心情的烏雲下,組織裡的其他單位變成「敵人」,同事之間互相猜疑、顧客紛紛跑光。

我們和其他社會科學家的研究成果,驗證了這些經驗確實存在。當然,偶爾也會出現殘酷老闆造就傑出成果的狀況,我們會在邊欄:「那些贏得勝利的邪惡老闆」中討論這類狀況。相關研究不勝枚舉,但整體來說,結果都顯示,當領導人處於愉快的心情,他身邊的所有人,都會用更正面的態度面對所有事。這會讓他們對達成目標感到樂觀、強化他們下決定時的創造力和效率,進而讓他們成為老闆的得力助手。舉例來說,康乃爾大學(Cornell University)的艾莉絲.埃森(Alice Isen),在1999年進行的研究發現,樂觀正面的環境能促進心理效率(mental efficiency),讓人們接受並理解訊息的能力變強,變得更有能力在複雜的價值評斷中,理出下決定的原則,也讓他們在思考的時候較有彈性。其他研究直接點出了情緒和財務表現間的關連性。例如,賓州大學(university of Pennsylvania)的馬丁. 塞利格曼(Martin Seligman) 與彼得.舒爾曼(Peter Schulman)在1986年的研究顯示,相較於生性較悲觀的同儕,習慣看事情「光明面」的保險業務員,在客戶說不時較能堅持下去,也因此,可以拉到較多客戶。

許多因情緒而讓公司環境運作不良的領導人,最後都被解雇;當然,這不會是官方原因,差勁的成效才是。然而,結果不一定要是這樣。就像壞心情可以改變一樣,無能領導人散布的不健康情緒也能終止。仔細探究大腦的運作方式,就能解釋為什麼及該怎麼做。

情緒的科學

愈來愈多對人類大腦的研究顯示,無論結果正面或負面,領導人的心情會影響周遭人的心情,原因繫於科學家稱為大腦邊緣系統(limbic system)的開放迴路(open-loop)特質。大腦邊緣系統是管理我們情緒的中心。封閉迴路系統(closed-loop system)會自我調節,而開放迴路系統則靠外在資源來管理自己。換句話說,我們仰賴與他人間的連結,來決定自己的心情。就演化論的角度來看,開放迴路的邊緣系統,是一項成功的設計,因為它讓人們成為別人情緒的救星;例如,它讓母親去安慰她正在啼哭的小寶貝。

在今日,這個大腦的開放迴路設計,仍跟數千年前一樣,可發揮同樣的作用。譬如說,針對加護病房的研究顯示,有人陪伴不只可以讓病患的血壓降低,還可減緩會阻塞動脈的脂肪酸的分泌。另一項研究發現,一年內接踵而來的三至四個突發事件,例如,財務危機、被解雇,或是離婚,會讓與人隔絕的中年男性死亡率激增兩倍,但對維持許多親近人際關係的同年紀男性來說,死亡率未受到影響。

科學家把開放迴路稱為「人際的邊緣調節機制」(interpersonal limbic regulation);一個人釋放出的信號,足以改變別人體內的荷爾蒙濃度、心血管功能、睡眠規律,甚至免疫功能。這就是為什麼伴侶間能激發對方大腦中的催產素(oxytocin),營造出令人心情愉悅的深情氣氛。而在社交生活的所有面向上,我們的生理狀況交互混合影響。人腦邊際系統的開放迴路設計,讓他人能改變我們生理狀態,也就是情緒。

雖然上述的開放迴路,是我們生活的一部分,我們卻往往不會意識到這個過程。科學家已能在實驗室的情境下,透過測量兩個談得投機的人生理狀態(例如他們的心跳),捕捉人與人之間情緒調和的過程。互動剛開始的時候,兩個人的身體以各自的節奏在運作。但在15分鐘後,兩人的生理狀態圖像看起來變得非常相似。

研究者已經一而再、再而三的確認,每當人們彼此靠近,情緒都會以上述無法抵抗的方式傳布出去。早在1981年時,心理學家霍華.佛里德曼(Howard Friedman)與羅納德.瑞吉歐(Ronald Riggio)就已發現,即使是完全非語言的表達方式,也會影響到其他人。例如,當三個陌生人不說話、面對面坐著一、兩分鐘之後,三人中表達出最多情緒的人,會把他的情緒傳到另外兩個人身上,即使他一句話都沒有說。

同樣的狀況,可見於辦公室、會議室,或是某個購物樓層;團體的成員無可避免地「感染到」彼此的情緒感受。紐約大學(New York University)的卡洛琳.巴特爾(Caroline Bartel)和密西根大學(University of Michigan)的理查.薩維德拉(Richard Saavedra),對來自各行各業的七十個工作團隊進行研究,結果發現,一起開會的人,最終會在兩個小時內產生同樣的心情;無論是好心情還是壞心情。另一項研究,請幾組護理人員團隊,還有幾個會計師團隊,把自己幾週以來的心情記錄下來;研究者發現,團隊間的情緒軌跡很類似,而他們的情緒與每個團隊面臨的問題並不相關。因此,團體就像個人一樣,情緒會像雲霄飛車一樣高低起伏,而且團體之間會分享包括忌妒、不安或歡樂在內的每件事。順帶一提,謹慎地運用幽默感,是傳遞好心情最迅速的方法(見邊欄:「微笑,則世界跟著你笑」,將進一步對此加以闡述)。

最高層人士心情傳布的速度最快,因為每個人都在注意老闆。員工們從老闆身上尋得情緒的線索。雖然,老闆的辦公室往往設在最高樓層,或辦公室大門緊閉,員工並不常見到老闆,但他的態度仍會影響到直屬部屬的心情,然後就如骨牌效應般傳布到全公司。

幫執行長叫醫生

既然領導人的心情這麼重要,當然得要有個好心情才行,沒錯吧?基本上沒錯,但完整版的答案,比這還要複雜許多。當領導人有樂觀向上的心情時,對工作成效的影響最為顯著。不過,他的心情也要和周遭人心情協調一致才行。我們把這種互動關係稱為「共鳴」(resonance)(見邊欄:「小心展現好心情」)。

我們發現,有相當多的領導人,並不知道自己是否和組織整體產生共鳴,這樣的領導人數量多到令人擔憂。確切的說,他們患有「執行長病」;該疾病其中一個讓人不悅的症狀是,病患渾然不知組織如何看待他的心情和行為。這並不代表領導人們不在乎別人怎麼看自己,大部分的人都會在意。不過,他們誤以為可以靠自己收集到這類的資訊。更糟的是,他們覺得如果自己造成了負面的影響,會有人來告訴他們。他們錯了。

參與我們研究的一位執行長解釋說:「我常覺得自己不知道真相。無法說清楚這種情況,因為並沒有人真的對我說謊。但我可以感覺到,人們隱瞞了一些事情,或是把一些關鍵的事實偽裝起來。他們並不是在說謊,但沒有人告訴我所有我想知道的事。我總是要不斷地猜測。」

有許多原因,可以解釋為什麼人們不願意跟老闆說真話,告訴老闆,說他們的情緒對公司有什麼影響。有時候,他們害怕傳遞了壞消息,然後中箭落馬。其他人則認為,他們沒有資格對這種攸關隱私的話題做評論。還有些人並不了解,他們真正想要說的,是領導人情緒風格的影響,這真的感覺太模糊了。不管原因是什麼,執行長都無法仰賴部屬自動全盤托出。

儲存知識

我們推薦的自我探索及再創造的過程,並不是什麼新奇花俏,或是取材自大眾心理學的教材,就像坊間流行的那些設計給主管的自我成長學習法。其實,它以三大類研究為基礎。這三大類研究是有關於:高階主管如何改善與領導效能最有關聯的那些情緒智慧能力。1989年時,本文其中一位作者理查.波雅齊斯運用這些相關研究,著手研擬出一個五大步驟的流程,從那時起,已有上千位主管成功地運用了這套流程。

我們的流程,跟一般傳統形式學習法的不同之處在於,我們的基礎運用了大腦科學。一個人的情緒技巧(emotional skill),就是面對生活及工作的態度及能力,它跟眼球的顏色、膚色不同,並非全然取決於基因。不過就某些角度來說,它們其實也取決於基因,因為它們是如此根深柢固存在於我們的神經系統中。

其實,人的情緒技巧的確有些基因成分。舉例來說,科學家已經發現害羞的基因;雖然「害羞」本身並不是一種情緒,但有這樣個性的人,必然久久不說話,而這可能會被解讀為「不開朗」的心情。其他人則是不可思議的樂天派,他們從不間斷的歡欣鼓舞,教人感到不可思議,直到你見到他們同樣活力充沛的父母為止。就像某位主管說的:「我只知道從我還是個小嬰兒的時候,就是這麼快樂。這讓有些人覺得受不了,但就算我想試著變憂鬱,也不會成功。而我弟則跟我一模一樣;他總是只看人生的光明面,即使遭逢婚變也是如此。」

有一部分的情緒技巧,的確是與生俱來,但展現這種天性的方式,很大一部分也取決於人生經歷。一個嬰孩也許生性樂天,但若遭遇父母親離婚,或是長期活在家庭暴力的陰影下,長大成人後也可能變得性格陰鬱。性格乖戾的幼童,可能因為找到了符合志向的職業,長大後變得開朗許多。不過,研究也顯示,在我們二十幾歲的時候,我們情緒技巧相對而言已大致底定,在此同時,相應的行為已可說是根深柢固的習慣。麻煩的是:我們的行為愈偏向「快樂、憂鬱或陰晴不定」的某一類,這種行為就愈深植在我們大腦的線路中,然後,我們就會愈容易維持同樣的情緒、做同樣的事。

這就是為什麼領導人的EQ如此重要。有高EQ的領導人,懂得用自我覺察的方式,留意自己的情緒;透過自我管理,把情緒調整到更好;發揮同理心,了解自身情緒的影響力,並運用關係管理的技巧,用某些作為激勵旁人的士氣。

以下的五個步驟,是設計來重組你的大腦網絡,激發出高EQ的行為。流程的一開始,是先想像一個理想的自我,然後檢討你在別人的眼中,真實的自我為何。下一個步驟,是擬定策略計畫,在理想自我與真實自我間搭起橋梁,然後實際去執行你的行動計畫。最後,你需要靠同事、家人建立起一個社群,把他們稱為改變執行人,好讓改變的過程得以持續。讓我們分別討論每個步驟的細節。

步驟 1:我想變成什麼樣的人?

蘇菲亞(Sofia)是北歐一家電訊公司的資深經理,她想知道自己的情緒領導風格,是如何影響旁人的。當壓力來的時候,她跟周遭人的溝通狀況很差,而且會搶部屬的工作來做,她認為這樣一來,事情才能「做對」。儘管參加過不少研習講座、閱讀管理類書籍、還找人輔導協助,她的習慣仍舊沒有改變。

蘇菲亞來找我們的時候,我們先請她想像一下八年後、身為一個高效能領導人的自己,並請她寫下那個自己最典型的一天。我們問:「她會做些什麼?」「她會住在哪?」「誰會在那裡?」「這感覺如何?」我們敦促她想想自己最深層的價值觀、最崇高的夢想,然後解釋這些想法,要如何才能變成她每天生活的一部分。

蘇菲亞想像自己是一家組織緊密的公司的老闆,員工大約有十人。她很享受和女兒間的開放關係,與朋友和同事間互相信任的關係。那時候的她,是個態度悠閒、心情愉快的老闆和母親,對周遭人來說,她既討人喜歡又能帶來能量。

整體來說,蘇菲亞欠缺自我覺察的技能:對自己為何在面對工作、家庭時,都得要艱辛掙扎,她無法指出問題所在,只會重複同一句話:「沒有一件事是對的。」上述那個鼓勵她想像如果諸事皆如願,生活將會變成如何的練習,讓她大開眼界,看到自己的情緒風格裡,有哪些欠缺的部分。現在,她變得有能力看到自己對旁人的影響。

步驟2 :現在的我是誰?

在下一階段的探索過程,是要從別人的眼中,看自己的領導風格。這不僅困難,還很危險。

困難是因為很少有人有膽量告訴自己的老闆或同事,他們究竟是怎樣的人。這麼做很危險,因為這類資訊可能會造成極大的打擊。沒那麼了解自己並不總是件壞事:自我防衛機制自有它的優點。馬丁.塞利格曼的研究顯示,一般而言,與工作表現普通的人相比,高效能的人對自己前途和機會,抱持較樂觀的看法。其實,他們的樂觀態度,會點燃熱情和能量,讓不可能達成的目標成為可能。劇作家亨利克.易卜生(Henrik Ibsen)把這種自我幻覺稱為「不可缺的謊言」(vital lie),也就是一些可撫慰人的假話,好讓我們面對人世間的險惡面。

然而,每一次使用的自我幻覺不能太多。主管應該要盡其所能尋求有關自己的事實,特別是從他人口中聽來的版本,有時已經被淡化。一種能獲知真相的方式,是對批評抱持極度開放的態度。另一種方式是找出負面意見,你甚至可以培養一或兩個同事,專門進逆耳的忠言。

我們同時也建議你,盡可能從愈多人身上收集意見愈好;包括老闆、同為主管的人,還有部屬。根據猶他州立大學(Utah State)的葛倫.麥克埃維伊(Glen McEvoy)、羅格斯大學(Rutgers University)的理查.畢提(Richard Beatty)研究,來自部屬或其他主管的意見尤其有用,因為它最能預測你未來兩年、四年,甚至七年中領導方式的有效性。

當然,360度評估的意見,並沒有特別請別人評估你的心情、行動,以及它們帶來的影響。但它的確透露了你給別人的感受為何。

舉例來說,當人們要為你的傾聽能力做評分時,其實是在評判他們認為你是否好好聆聽他們的意見。同樣地,當360度評估裡,請別人為指導的有效性評分時,答案就透露了人們是否感受到你對他們的了解與關心。假設你在「對新觀念開放程度」分數偏低,就表示人們認為你難以接近,或拒人於千里之外,還是兩者皆有。總而言之,只要用心看,你可以在360度評估裡,找到有關自己情緒影響力的答案。

有關第二步驟,最後我們還有一點要提醒。找出你的弱點固然重要,但若只把焦點放在自己的缺點,會感到很沮喪。其實,了解你的優點,跟發掘自己的缺點同樣重要,甚至更重要。了解你的真實自我和理想自我之間有哪些部分重疊,會產生正面的能量幫你向前,好進展到下一個步驟:縮小差距。

步驟 3:怎麼從這端到那端?

一旦你知道自己想成為怎樣的人,並把這個圖像,拿來跟現在別人眼中的你做比較後,就該拿出一些行動計畫了。對蘇菲亞來說,這意味著提高自我覺察的能力。她請工作團隊裡面的每個人,每週用匿名的方式,針對她的心情與表現,以及它們對人們的影響,寫下他們的意見。她同時也致力執行三個困難,但可行的任務:每天花一小時寫日記,檢討自己的行為;到當地大學修一堂團體動力的課;尋求一位可信任同事的協助,把他當成非正式的導師。

還有另一個例子,讓我們看看璜恩(Juan)如何完成這個步驟。璜恩是一家大型整合性能源公司拉丁美洲部門的行銷主管,負責他母國委內瑞拉的分公司,還有整個地區的成長;這個工作需要他擔任一個像教練一樣的角色,又要有遠見卓識,同時保持鼓舞人心、樂觀的態度。儘管如此,他的360度評估結果卻顯示,旁人認為璜恩的個性令人

生畏,而且太過重視自己。他的許多直屬部屬都覺得,他是個愛抱怨的人:既無法取悅,又情感枯竭。

透過認清理想和真實自我間差距的過程,讓璜恩得以擬定一些可行計畫,以增強自己的管理能力。他知道自己若想展現如教練般的領導風格,需要磨練自己的同理心。

所以,他投入多項不同類型的活動,找機會練習這樣的技巧。舉例來說,璜恩想多了解自己的部屬,他認為,如果能多了解他們,就較能幫他們達成目標。他跟每位員工約在工作地點以外的地方碰面,這樣員工們會覺得比較放鬆,也比較願意對自己的感受暢所欲言。

為了彌補不足之處,璜恩還找了一些他專業工作以外的活動;例如,當他女兒足球隊的教練,還到當地的危機諮商專線當志工。以上兩個活動都幫他測試自己是否夠了解他人,同時嘗試一些新的行為。

讓我們再次回到大腦科學的話題。璜恩努力克服自己的慣有行為;他的工作方式已經根深柢固,但他自己並未察覺到。意識到這些行為的存在,對改變這些行為極為關鍵。在他更留意這些行為的時候,他在各種情境遇到的不同情況,不管是傾聽同事說的話、教足球,或是在電話裡輔導一個心煩意亂的人,都會變成刺激他打破舊習慣、嘗試新行動的線索。

引導你改變習慣的機制,不僅跟神經有關,也跟認知有關。匹茲堡大學(University of Pittsburgh)和卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的研究者告訴我們,當我們在心裡預演一項行動時,會啟動大腦裡的前額葉皮質(prefrontal cortex);這是大腦裡主宰我們行動的部分。先前的啟動做得愈好,我們的實際表現就愈好。

這樣的心理準備工作,在我們想要以好習慣取代陋習時尤其重要。匹茲堡大學神經科學家卡麥隆.卡特(Cameron Carter)就發現,當人們準備要克服一個習慣性的反應,大腦的前額葉皮質會變得格外活躍。被激起的前額葉皮質,會讓大腦聚焦在即將發生的事情上。沒了這樣的活躍機制,人們就會重演那些過去證明是對的、但令人不快的例行行為:不會聆聽部屬說話的主管,會再一次打斷部屬的談話,一個殘忍無情的領導人會再次發動攻擊,諸如此類的事情不斷上演。由此可見,建立學習項目計畫多麼重要。沒有了這個,我們簡直就沒腦力來改變了。

步驟 4:該怎麼讓改變持續?

簡單來說,想讓改變持續,靠的是不斷練習,原因還是跟我們大腦運作的方式有關。你需要做了再做、一次又一次不斷地做,才能打破舊習慣建立的神經模式。領導人必須要為一個新行為多做排練,直到它變成自然反射為止;也就是說,直到他在內隱學習的層次,都能夠駕馭這個新行為。要到這個時候,新的神經連結才會取代舊的。

若能像璜恩一樣訴諸實際練習,當然是最好的,但有時候用想像的也無妨。讓我們看看另一個例子,湯姆(Tom)想縮短真實自我(同事和部屬都認為,他既冷酷又會強迫人工作)與理想自我(有遠見卓識的好教練)間的差距。

湯姆的學習計畫,包括找機會先往後退一步,再來指導員工,而不是在他察覺到有人犯錯時,就跳上去掐住對方的脖子。湯姆也開始在通勤的時候,利用點空閒時間想想,該怎麼處理當天可能會碰到的一些意外狀況。有天早上,他準備要和一位可能搞砸某個專案的員工進行早餐會報。湯姆在前往會議室的路上,先在腦海中預想一段正面的情節。他想像自己問問題、傾聽,確保自己在設法解決問題之前,先完全了解目前的情況。他預想自己會覺得失去耐心,然後在腦中演練一下該如何處理這樣的感受。

有關大腦的研究,驗證了湯姆視覺化技巧的益處:在腦中想像某件事的生動細節,可以刺激到實際去做這件事時,會受刺激的同一組腦細胞。新的大腦電路似乎自有步調速度,並強化連結關係,即使我們只是在腦中重複同樣的情節,也是如此。因此,想嘗試風險較高的新領導方式時,為了減緩恐懼,我們一定要先把幾個可能的故事情節視覺化。如此一來,在我們實際付諸行動、運用新技巧的時候,才不會顯得笨拙不熟練。

你可以多試驗一下新行為,並在工作場合,還有工作以外的情境多多演練,也可以運用心理演練的方式來做,這麼做,最後一定可以啟動那些在真實行為發生時,會被啟動的大腦神經連結。即使如此,如果只靠練習和大腦運作,還是很難達成持續的改變。就像某首歌中說的,我們需要一些朋友的援助。

步驟 5:誰可以幫我?

自我探索和重建的第五個步驟,是建立一個支持的社群。

舉例來說,聯合利華(Unilever)的管理階層就組成許多學習團體,做為培育高階主管流程的一部分。首先,他們聚集起來,討論自己的職業生涯,以及如何領導部屬。但因為他們同時也接獲指示要討論自己的夢想與學習目標,不久後,就發現自己不僅在討論工作,也討論私人生活。在努力強化自己領導力的同時,還發展出很強的相互信任感,並開始仰賴彼此的坦白意見。這種狀況出現的時候,企業整體因為較佳的工作績效而得利。在今日,有許多專業領域都為了良善的原因,建立類似的團體。我們信任的人,可以幫我們在無風險的情況下,嘗試自己領導技巧中較不熟悉的部分。

沒有別人的幫忙,我們無法提高自己的EQ,或是改變自己的領導風格。我們不只與他人共同練習,也仰賴他們建立一個可用來做多番嘗試的安全環境。我們需要有人提供意見,告知我們的行動怎樣影響他人,並用來評估我們學習計畫的進度。

令人深感矛盾的地方是,其實,在自我指引學習過程中的每一步,我們都得用到別人的幫忙:從明確定義出一個理想自我,到拿它和現實自我做比較,一直到最後評估確認我們的進步狀況。我們的人際關係,正提供了一個背景脈絡,讓我們從中了解自己進步了多少,並領會我們正在學習的事物有何用處。

「心情」很重要

當我們說,管理你及部屬的心情是最根本的領導力要務,並不是指心情是唯一重要的環節。如先前所述,你的行動相當關鍵,而且心情與行動結合起來,也必須與組織整體和現實狀況協調才行。同樣地,我們也承認,領導人必須克服其他挑戰:從策略到聘用人,到新產品的開發。漫長的一天,要做的工作還真多。

不過整體來說,從神經學、心理學和組織研究得到的圖像,清晰到令人吃驚。情緒領導力,是激發企業表現的火花,它能點燃成功的營火,也能造成一片灰燼。心情真的非常重要。

(陳佳穎譯自“Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance,”HBR, January 2001)



丹尼爾.高曼

丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

為暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQⅡ—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者,並與安妮.瑪琪(Annie McKee)、波雅齊斯合著《先決領導》。他是專業心理學家,曾擔任哈佛大學客座教授。高曼博士為美國羅格斯大學(Rutgers University)「組織EQ研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)的聯合主席,以及伊利諾大學芝加哥校區「社交與情緒學習社」的創立人。高曼透過海伊人力資源顧問公司合作的機構,在全球提供領導與組織發展等顧問服務。


理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)傑出校聘教授。「指導研究實驗室」(Coaching Research Lab)共同創辦人。他寫了許多有關人員激勵、領導統御、管理能力、以及職能及情緒智力方面的文章,著有《協助人們改變》(Helping People Change, HBR Press, 2019),與安妮.瑪琪和弗朗西斯.約翰斯頓(Frances Johnston)合著《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader, HBP, 2008)。


安妮.瑪琪 Annie McKee

美國賓州大學教育研究所(University of Pennsylvania Graduate School of Education)資深研究員,也是PennCLO高階主管博士學程主任。她著有《如何快樂工作》(How to Be Happy at Work, HBR Press, 2017),與人合著有《打造新領導人》(Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence)。


本篇文章主題情緒智慧