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全球執行長100強

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2013年1月號

好情緒領導力

Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman , 理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis , 安妮.瑪琪 Annie McKee
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  • "好情緒領導力"

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主管的「心情」,是影響部屬表現的最大因素。因此,本文介紹一個五步驟的流程,包括了「你想變成什麼樣的人」「現在的你是誰」「怎麼從這端到那端」「該怎麼讓改變持續」「誰能幫助你」,以便讓你重整思路,提高 EQ。

當職場「情緒智慧」(emotional intelligence,俗稱EQ)的概念,開始獲得廣大的注意,我們常會聽到管理階層說:「這真是太棒了!」還有「呃,這我早就知道了。」特別提醒你,有時是一口氣同時說出這兩種看法。他們是在呼應我們的研究成果。我們的研究發現,管理階層的情緒成熟度(例如自我覺察與同理心的能力),與他的營運表現之間,有著毋庸置疑的連帶關係。簡單來說,研究顯示「好老闆」,也就是那些情緒智慧高的男老闆和女老闆,往往較容易獲得成功。

在寫此文時,我們剛完成一項歷時兩年的新研究,我們認為會收到很類似的迴響。人們一開始的反應會驚呼道:「這不可能!」然後很快就會加上「不過本來就是這樣」的意見。我們發現,影響員工最基本工作表現的所有因素中,老闆的心情及伴隨而來的行為,有著最驚人的重要性。這個有力的連帶關係,引發了一連串的連鎖反應:領導人的心情和作為,驅動了其他所有人的心情和行為。一個易怒又殘暴的老闆,會造就一個不健康的組織,組織裡充斥著蓄滿負面能量、對機會視若無睹的庸才;相反地,一個擅長鼓舞員工、包容員工的老闆,就能栽培出良材,他們視任何挑戰都是可克服的。這個連鎖效應的最後一個環節是績效:獲利或虧損。

員工恐懼會後繼無力

我們這次觀察到領導人「情緒風格」的巨大影響,並未顯著偏離團隊先前針對EQ的研究。然而,新一波的研究,的確更深層地分析了我們的早期主張。我們的早期主張是「領導人的EQ建立了某種文化或工作環境」。先前研究顯示,高EQ會建立一種有利於資訊分享、提升信任感、穩健地承擔風險,以及鼓勵學習的氛圍。低EQ會建立一個恐懼和焦慮蔓延的環境。儘管就短期而言,緊張或飽受驚嚇的員工有很高的生產力、可望為組織帶來良好成效,但會後繼無力。

我們另一部分探索的重點,是研究EQ如何驅動工作表現;更詳細一點來說,是要探究EQ在組織裡,如何從領導人這端,散布到整個組織,而影響員工最基本的表現。我們提出以下問題:「是什麼機制,連結起這些環結?」為了回答這個問題,我們向最新的神經學與心理學研究取經,同時也與許多企業領導人合作,並引用研究團隊所做、針對數百位企業領導人的觀察,以及合益顧問公司(Hay Group)整理出上千位管理階層領導風格的數據資料。我們從上述這一系列研究成果中得知,EQ就像電流一樣,透過電線傳送到公司的各個角落。更進一步來說,領導人的心情是相當有傳染力的,傳染力既迅速又無情地遍及全公司。

在稍後的篇幅中,針對心情傳染的科學,會再做更多的討論。現在先看看,我們從研究發現裡得到哪些關鍵的啟示。倘若一位領導人的心情,以及伴隨而來的行為,真的對企業成功有這麼強大的影響力,領導人的首要任務,或可說最根本的任務,就是情緒領導力(emotional leadership)。領導人不僅必須要讓自己常常保持樂觀、真實、精力充沛的心情,而且透過他選擇的行為,讓部屬也有同樣的心情、同樣的行為。因此,管理財務績效會從領導人管理自己的心理狀態開始,來促進好的情緒與行為的連鎖反應。

執行長病了?

當然,管理自己的心理狀態,並不是件容易的事。對許多人來說,是最困難的挑戰。另一方面,想要正確測量一個人的情緒如何影響他人,也同樣困難。舉例來說,我們知道有位執行長,很確定別人都認為他既樂觀又可信賴;不過,從他部屬的眼光來看,卻認為他樂觀得很勉強、甚至有點虛假,而且他下決定的方式很難以捉摸;我們把這種常見的認知不協調,稱為「執行長病」。這給我們的啟示是,領導力最需要的,不只是每天擺出嚴肅凝重的表情。它需要領導人透過反省分析,決定自己的情緒領導力會如何驅動組織整體的心情與行動走向,然後再以相同的原則,調整自己的行為。

這裡的重點,並不是在說領導人都不能有心情不好的一天,或是不准碰到諸事不順的一週:人生中總有不順遂的時候。我們的研究也不是在主張,好心情就應該是用高八度的聲調講話、停也停不下來;比較合適的,是保持樂觀、態度真誠,而且作風務實。不過無疑地,我們的結論指出,領導人在關注自己其他所有關鍵的責任之前,必須留意自身情緒和行為會造成的影響。在本篇文章裡,我們提出了一套流程供主管們參考,主管可用這套流程,檢視其他人如何看待他們的領導風格,然後,我們會討論評估影響力的方法。不過,在此之前,我們先談一下何以在工作場合裡,情緒並非一個常會被討論到的話題;之後,話題會轉而探究大腦的運作方式,是如何讓人的心情相互傳染及影響;還有關於執行長病,你該知道些什麼。

不可能!就是可能

在前面的段落裡,我們曾說過,人們在聽到我們新發現後的反應是「這不可能!」我們並不是在說笑。其實,在工作場合裡,領導人情緒的影響幾乎從未被提及,更不會出現在有關領導力和工作成效的文獻中。對大部分的人來說,「心情」讓人感覺太私人了。看看《傑瑞.史賓格秀》(Jerry Springer show)之類的脫口秀,你就知道即使美國人在談論私事的時候,可以坦承到可怕的地步,但美國也是個法律限制很多的國家,我們甚至不能問求職者的年齡。也因此,討論主管的心情,或是討論他讓員工的心情變得如何,就顯得有點侵犯個人隱私。

另一個讓人避免討論主管的情緒風格及影響的原因,坦白說,是這個話題是軟性的,不夠客觀。你什麼時候把一個員工的心情考量進去,來評估他的工作表現?你可能曾拐彎抹角地提及「經常採取負面觀點,妨礙了你的工作」或「你的熱情很棒」,但不太可能很直率地提到心情,更不用說去討論情緒對組織成效的影響。

不過,我們的研究無疑也得到了「不過本來就是這樣」的反應。每個人都知道,領導人的心情好壞,對員工工作表現有多大的影響,因為你我多少都有過在樂天派經理人手下做事的鼓舞經驗,或是曾吃過苦,為刻薄的老闆賣命。前一類型的主管讓每件事變得可能,也因此,員工能達到成效目標、打倒對手,並贏得新顧客。後一類型的主管,則讓工作變得難以承受。在老闆陰暗心情的烏雲下,組織裡的其他單位變成「敵人」,同事之間互相猜疑、顧客紛紛跑光。

我們和其他社會科學家的研究成果,驗證了這些經驗確實存在。當然,偶爾也會出現殘酷老闆造就傑出成果的狀況,我們會在邊欄:「那些贏得勝利的邪惡老闆」中討論這類狀況。相關研究不勝枚舉,但整體來說,結果都顯示,當領導人處於愉快的心情,他身邊的所有人,都會用更正面的態度面對所有事。這會讓他們對達成目標感到樂觀、強化他們下決定時的創造力和效率,進而讓他們成為老闆的得力助手。舉例來說,康乃爾大學(Cornell University)的艾莉絲.埃森(Alice Isen),在1999年進行的研究發現,樂觀正面的環境能促進心理效率(mental efficiency),讓人們接受並理解訊息的能力變強,變得更有能力在複雜的價值評斷中,理出下決定的原則,也讓他們在思考的時候較有彈性。其他研究直接點出了情緒和財務表現間的關連性。例如,賓州大學(university of Pennsylvania)的馬丁. 塞利格曼(Martin Seligman) 與彼得.舒爾曼(Peter Schulman)在1986年的研究顯示,相較於生性較悲觀的同儕,習慣看事情「光明面」的保險業務員,在客戶說不時較能堅持下去,也因此,可以拉到較多客戶。

許多因情緒而讓公司環境運作不良的領導人,最後都被解雇;當然,這不會是官方原因,差勁的成效才是。然而,結果不一定要是這樣。就像壞心情可以改變一樣,無能領導人散布的不健康情緒也能終止。仔細探究大腦的運作方式,就能解釋為什麼及該怎麼做。

情緒的科學

愈來愈多對人類大腦的研究顯示,無論結果正面或負面,領導人的心情會影響周遭人的心情,原因繫於科學家稱為大腦邊緣系統(limbic system)的開放迴路(open-loop)特質。大腦邊緣系統是管理我們情緒的中心。封閉迴路系統(closed-loop system)會自我調節,而開放迴路系統則靠外在資源來管理自己。換句話說,我們仰賴與他人間的連結,來決定自己的心情。就演化論的角度來看,開放迴路的邊緣系統,是一項成功的設計,因為它讓人們成為別人情緒的救星;例如,它讓母親去安慰她正在啼哭的小寶貝。

在今日,這個大腦的開放迴路設計,仍跟數千年前一樣,可發揮同樣的作用。譬如說,針對加護病房的研究顯示,有人陪伴不只可以讓病患的血壓降低,還可減緩會阻塞動脈的脂肪酸的分泌。另一項研究發現,一年內接踵而來的三至四個突發事件,例如,財務危機、被解雇,或是離婚,會讓與人隔絕的中年男性死亡率激增兩倍,但對維持許多親近人際關係的同年紀男性來說,死亡率未受到影響。

科學家把開放迴路稱為「人際的邊緣調節機制」(interpersonal limbic regulation);一個人釋放出的信號,足以改變別人體內的荷爾蒙濃度、心血管功能、睡眠規律,甚至免疫功能。這就是為什麼伴侶間能激發對方大腦中的催產素(oxytocin),營造出令人心情愉悅的深情氣氛。而在社交生活的所有面向上,我們的生理狀況交互混合影響。人腦邊際系統的開放迴路設計,讓他人能改變我們生理狀態,也就是情緒。

雖然上述的開放迴路,是我們生活的一部分,我們卻往往不會意識到這個過程。科學家已能在實驗室的情境下,透過測量兩個談得投機的人生理狀態(例如他們的心跳),捕捉人與人之間情緒調和的過程。互動剛開始的時候,兩個人的身體以各自的節奏在運作。但在15分鐘後,兩人的生理狀態圖像看起來變得非常相似。

研究者已經一而再、再而三的確認,每當人們彼此靠近,情緒都會以上述無法抵抗的方式傳布出去。早在1981年時,心理學家霍華.佛里德曼(Howard Friedman)與羅納德.瑞吉歐(Ronald Riggio)就已發現,即使是完全非語言的表達方式,也會影響到其他人。例如,當三個陌生人不說話、面對面坐著一、兩分鐘之後,三人中表達出最多情緒的人,會把他的情緒傳到另外兩個人身上,即使他一句話都沒有說。

同樣的狀況,可見於辦公室、會議室,或是某個購物樓層;團體的成員無可避免地「感染到」彼此的情緒感受。紐約大學(New York University)的卡洛琳.巴特爾(Caroline Bartel)和密西根大學(University of Michigan)的理查.薩維德拉(Richard Saavedra),對來自各行各業的七十個工作團隊進行研究,結果發現,一起開會的人,最終會在兩個小時內產生同樣的心情;無論是好心情還是壞心情。另一項研究,請幾組護理人員團隊,還有幾個會計師團隊,把自己幾週以來的心情記錄下來;研究者發現,團隊間的情緒軌跡很類似,而他們的情緒與每個團隊面臨的問題並不相關。因此,團體就像個人一樣,情緒會像雲霄飛車一樣高低起伏,而且團體之間會分享包括忌妒、不安或歡樂在內的每件事。順帶一提,謹慎地運用幽默感,是傳遞好心情最迅速的方法(見邊欄:「微笑,則世界跟著你笑」,將進一步對此加以闡述)。

最高層人士心情傳布的速度最快,因為每個人都在注意老闆。員工們從老闆身上尋得情緒的線索。雖然,老闆的辦公室往往設在最高樓層,或辦公室大門緊閉,員工並不常見到老闆,但他的態度仍會影響到直屬部屬的心情,然後就如骨牌效應般傳布到全公司。

幫執行長叫醫生

既然領導人的心情這麼重要,當然得要有個好心情才行,沒錯吧?基本上沒錯,但完整版的答案,比這還要複雜許多。當領導人有樂觀向上的心情時,對工作成效的影響最為顯著。不過,他的心情也要和周遭人心情協調一致才行。我們把這種互動關係稱為「共鳴」(resonance)(見邊欄:「小心展現好心情」)。

我們發現,有相當多的領導人,並不知道自己是否和組織整體產生共鳴,這樣的領導人數量多到令人擔憂。確切的說,他們患有「執行長病」;該疾病其中一個讓人不悅的症狀是,病患渾然不知組織如何看待他的心情和行為。這並不代表領導人們不在乎別人怎麼看自己,大部分的人都會在意。不過,他們誤以為可以靠自己收集到這類的資訊。更糟的是,他們覺得如果自己造成了負面的影響,會有人來告訴他們。他們錯了。

參與我們研究的一位執行長解釋說:「我常覺得自己不知道真相。無法說清楚這種情況,因為並沒有人真的對我說謊。但我可以感覺到,人們隱瞞了一些事情,或是把一些關鍵的事實偽裝起來。他們並不是在說謊,但沒有人告訴我所有我想知道的事。我總是要不斷地猜測。」

有許多原因,可以解釋為什麼人們不願意跟老闆說真話,告訴老闆,說他們的情緒對公司有什麼影響。有時候,他們害怕傳遞了壞消息,然後中箭落馬。其他人則認為,他們沒有資格對這種攸關隱私的話題做評論。還有些人並不了解,他們真正想要說的,是領導人情緒風格的影響,這真的感覺太模糊了。不管原因是什麼,執行長都無法仰賴部屬自動全盤托出。

儲存知識

我們推薦的自我探索及再創造的過程,並不是什麼新奇花俏,或是取材自大眾心理學的教材,就像坊間流行的那些設計給主管的自我成長學習法。其實,它以三大類研究為基礎。這三大類研究是有關於:高階主管如何改善與領導效能最有關聯的那些情緒智慧能力。1989年時,本文其中一位作者理查.波雅齊斯運用這些相關研究,著手研擬出一個五大步驟的流程,從那時起,已有上千位主管成功地運用了這套流程。

我們的流程,跟一般傳統形式學習法的不同之處在於,我們的基礎運用了大腦科學。一個人的情緒技巧(emotional skill),就是面對生活及工作的態度及能力,它跟眼球的顏色、膚色不同,並非全然取決於基因。不過就某些角度來說,它們其實也取決於基因,因為它們是如此根深柢固存在於我們的神經系統中。

其實,人的情緒技巧的確有些基因成分。舉例來說,科學家已經發現害羞的基因;雖然「害羞」本身並不是一種情緒,但有這樣個性的人,必然久久不說話,而這可能會被解讀為「不開朗」的心情。其他人則是不可思議的樂天派,他們從不間斷的歡欣鼓舞,教人感到不可思議,直到你見到他們同樣活力充沛的父母為止。就像某位主管說的:「我只知道從我還是個小嬰兒的時候,就是這麼快樂。這讓有些人覺得受不了,但就算我想試著變憂鬱,也不會成功。而我弟則跟我一模一樣;他總是只看人生的光明面,即使遭逢婚變也是如此。」

有一部分的情緒技巧,的確是與生俱來,但展現這種天性的方式,很大一部分也取決於人生經歷。一個嬰孩也許生性樂天,但若遭遇父母親離婚,或是長期活在家庭暴力的陰影下,長大成人後也可能變得性格陰鬱。性格乖戾的幼童,可能因為找到了符合志向的職業,長大後變得開朗許多。不過,研究也顯示,在我們二十幾歲的時候,我們情緒技巧相對而言已大致底定,在此同時,相應的行為已可說是根深柢固的習慣。麻煩的是:我們的行為愈偏向「快樂、憂鬱或陰晴不定」的某一類,這種行為就愈深植在我們大腦的線路中,然後,我們就會愈容易維持同樣的情緒、做同樣的事。

這就是為什麼領導人的EQ如此重要。有高EQ的領導人,懂得用自我覺察的方式,留意自己的情緒;透過自我管理,把情緒調整到更好;發揮同理心,了解自身情緒的影響力,並運用關係管理的技巧,用某些作為激勵旁人的士氣。

以下的五個步驟,是設計來重組你的大腦網絡,激發出高EQ的行為。流程的一開始,是先想像一個理想的自我,然後檢討你在別人的眼中,真實的自我為何。下一個步驟,是擬定策略計畫,在理想自我與真實自我間搭起橋梁,然後實際去執行你的行動計畫。最後,你需要靠同事、家人建立起一個社群,把他們稱為改變執行人,好讓改變的過程得以持續。讓我們分別討論每個步驟的細節。

步驟 1:我想變成什麼樣的人?

蘇菲亞(Sofia)是北歐一家電訊公司的資深經理,她想知道自己的情緒領導風格,是如何影響旁人的。當壓力來的時候,她跟周遭人的溝通狀況很差,而且會搶部屬的工作來做,她認為這樣一來,事情才能「做對」。儘管參加過不少研習講座、閱讀管理類書籍、還找人輔導協助,她的習慣仍舊沒有改變。

蘇菲亞來找我們的時候,我們先請她想像一下八年後、身為一個高效能領導人的自己,並請她寫下那個自己最典型的一天。我們問:「她會做些什麼?」「她會住在哪?」「誰會在那裡?」「這感覺如何?」我們敦促她想想自己最深層的價值觀、最崇高的夢想,然後解釋這些想法,要如何才能變成她每天生活的一部分。

蘇菲亞想像自己是一家組織緊密的公司的老闆,員工大約有十人。她很享受和女兒間的開放關係,與朋友和同事間互相信任的關係。那時候的她,是個態度悠閒、心情愉快的老闆和母親,對周遭人來說,她既討人喜歡又能帶來能量。

整體來說,蘇菲亞欠缺自我覺察的技能:對自己為何在面對工作、家庭時,都得要艱辛掙扎,她無法指出問題所在,只會重複同一句話:「沒有一件事是對的。」上述那個鼓勵她想像如果諸事皆如願,生活將會變成如何的練習,讓她大開眼界,看到自己的情緒風格裡,有哪些欠缺的部分。現在,她變得有能力看到自己對旁人的影響。

步驟2 :現在的我是誰?

在下一階段的探索過程,是要從別人的眼中,看自己的領導風格。這不僅困難,還很危險。

困難是因為很少有人有膽量告訴自己的老闆或同事,他們究竟是怎樣的人。這麼做很危險,因為這類資訊可能會造成極大的打擊。沒那麼了解自己並不總是件壞事:自我防衛機制自有它的優點。馬丁.塞利格曼的研究顯示,一般而言,與工作表現普通的人相比,高效能的人對自己前途和機會,抱持較樂觀的看法。其實,他們的樂觀態度,會點燃熱情和能量,讓不可能達成的目標成為可能。劇作家亨利克.易卜生(Henrik Ibsen)把這種自我幻覺稱為「不可缺的謊言」(vital lie),也就是一些可撫慰人的假話,好讓我們面對人世間的險惡面。

然而,每一次使用的自我幻覺不能太多。主管應該要盡其所能尋求有關自己的事實,特別是從他人口中聽來的版本,有時已經被淡化。一種能獲知真相的方式,是對批評抱持極度開放的態度。另一種方式是找出負面意見,你甚至可以培養一或兩個同事,專門進逆耳的忠言。

我們同時也建議你,盡可能從愈多人身上收集意見愈好;包括老闆、同為主管的人,還有部屬。根據猶他州立大學(Utah State)的葛倫.麥克埃維伊(Glen McEvoy)、羅格斯大學(Rutgers University)的理查.畢提(Richard Beatty)研究,來自部屬或其他主管的意見尤其有用,因為它最能預測你未來兩年、四年,甚至七年中領導方式的有效性。

當然,360度評估的意見,並沒有特別請別人評估你的心情、行動,以及它們帶來的影響。但它的確透露了你給別人的感受為何。

舉例來說,當人們要為你的傾聽能力做評分時,其實是在評判他們認為你是否好好聆聽他們的意見。同樣地,當360度評估裡,請別人為指導的有效性評分時,答案就透露了人們是否感受到你對他們的了解與關心。假設你在「對新觀念開放程度」分數偏低,就表示人們認為你難以接近,或拒人於千里之外,還是兩者皆有。總而言之,只要用心看,你可以在360度評估裡,找到有關自己情緒影響力的答案。

有關第二步驟,最後我們還有一點要提醒。找出你的弱點固然重要,但若只把焦點放在自己的缺點,會感到很沮喪。其實,了解你的優點,跟發掘自己的缺點同樣重要,甚至更重要。了解你的真實自我和理想自我之間有哪些部分重疊,會產生正面的能量幫你向前,好進展到下一個步驟:縮小差距。

步驟 3:怎麼從這端到那端?

一旦你知道自己想成為怎樣的人,並把這個圖像,拿來跟現在別人眼中的你做比較後,就該拿出一些行動計畫了。對蘇菲亞來說,這意味著提高自我覺察的能力。她請工作團隊裡面的每個人,每週用匿名的方式,針對她的心情與表現,以及它們對人們的影響,寫下他們的意見。她同時也致力執行三個困難,但可行的任務:每天花一小時寫日記,檢討自己的行為;到當地大學修一堂團體動力的課;尋求一位可信任同事的協助,把他當成非正式的導師。

還有另一個例子,讓我們看看璜恩(Juan)如何完成這個步驟。璜恩是一家大型整合性能源公司拉丁美洲部門的行銷主管,負責他母國委內瑞拉的分公司,還有整個地區的成長;這個工作需要他擔任一個像教練一樣的角色,又要有遠見卓識,同時保持鼓舞人心、樂觀的態度。儘管如此,他的360度評估結果卻顯示,旁人認為璜恩的個性令人

生畏,而且太過重視自己。他的許多直屬部屬都覺得,他是個愛抱怨的人:既無法取悅,又情感枯竭。

透過認清理想和真實自我間差距的過程,讓璜恩得以擬定一些可行計畫,以增強自己的管理能力。他知道自己若想展現如教練般的領導風格,需要磨練自己的同理心。

所以,他投入多項不同類型的活動,找機會練習這樣的技巧。舉例來說,璜恩想多了解自己的部屬,他認為,如果能多了解他們,就較能幫他們達成目標。他跟每位員工約在工作地點以外的地方碰面,這樣員工們會覺得比較放鬆,也比較願意對自己的感受暢所欲言。

為了彌補不足之處,璜恩還找了一些他專業工作以外的活動;例如,當他女兒足球隊的教練,還到當地的危機諮商專線當志工。以上兩個活動都幫他測試自己是否夠了解他人,同時嘗試一些新的行為。

讓我們再次回到大腦科學的話題。璜恩努力克服自己的慣有行為;他的工作方式已經根深柢固,但他自己並未察覺到。意識到這些行為的存在,對改變這些行為極為關鍵。在他更留意這些行為的時候,他在各種情境遇到的不同情況,不管是傾聽同事說的話、教足球,或是在電話裡輔導一個心煩意亂的人,都會變成刺激他打破舊習慣、嘗試新行動的線索。

引導你改變習慣的機制,不僅跟神經有關,也跟認知有關。匹茲堡大學(University of Pittsburgh)和卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的研究者告訴我們,當我們在心裡預演一項行動時,會啟動大腦裡的前額葉皮質(prefrontal cortex);這是大腦裡主宰我們行動的部分。先前的啟動做得愈好,我們的實際表現就愈好。

這樣的心理準備工作,在我們想要以好習慣取代陋習時尤其重要。匹茲堡大學神經科學家卡麥隆.卡特(Cameron Carter)就發現,當人們準備要克服一個習慣性的反應,大腦的前額葉皮質會變得格外活躍。被激起的前額葉皮質,會讓大腦聚焦在即將發生的事情上。沒了這樣的活躍機制,人們就會重演那些過去證明是對的、但令人不快的例行行為:不會聆聽部屬說話的主管,會再一次打斷部屬的談話,一個殘忍無情的領導人會再次發動攻擊,諸如此類的事情不斷上演。由此可見,建立學習項目計畫多麼重要。沒有了這個,我們簡直就沒腦力來改變了。

步驟 4:該怎麼讓改變持續?

簡單來說,想讓改變持續,靠的是不斷練習,原因還是跟我們大腦運作的方式有關。你需要做了再做、一次又一次不斷地做,才能打破舊習慣建立的神經模式。領導人必須要為一個新行為多做排練,直到它變成自然反射為止;也就是說,直到他在內隱學習的層次,都能夠駕馭這個新行為。要到這個時候,新的神經連結才會取代舊的。

若能像璜恩一樣訴諸實際練習,當然是最好的,但有時候用想像的也無妨。讓我們看看另一個例子,湯姆(Tom)想縮短真實自我(同事和部屬都認為,他既冷酷又會強迫人工作)與理想自我(有遠見卓識的好教練)間的差距。

湯姆的學習計畫,包括找機會先往後退一步,再來指導員工,而不是在他察覺到有人犯錯時,就跳上去掐住對方的脖子。湯姆也開始在通勤的時候,利用點空閒時間想想,該怎麼處理當天可能會碰到的一些意外狀況。有天早上,他準備要和一位可能搞砸某個專案的員工進行早餐會報。湯姆在前往會議室的路上,先在腦海中預想一段正面的情節。他想像自己問問題、傾聽,確保自己在設法解決問題之前,先完全了解目前的情況。他預想自己會覺得失去耐心,然後在腦中演練一下該如何處理這樣的感受。

有關大腦的研究,驗證了湯姆視覺化技巧的益處:在腦中想像某件事的生動細節,可以刺激到實際去做這件事時,會受刺激的同一組腦細胞。新的大腦電路似乎自有步調速度,並強化連結關係,即使我們只是在腦中重複同樣的情節,也是如此。因此,想嘗試風險較高的新領導方式時,為了減緩恐懼,我們一定要先把幾個可能的故事情節視覺化。如此一來,在我們實際付諸行動、運用新技巧的時候,才不會顯得笨拙不熟練。

你可以多試驗一下新行為,並在工作場合,還有工作以外的情境多多演練,也可以運用心理演練的方式來做,這麼做,最後一定可以啟動那些在真實行為發生時,會被啟動的大腦神經連結。即使如此,如果只靠練習和大腦運作,還是很難達成持續的改變。就像某首歌中說的,我們需要一些朋友的援助。

步驟 5:誰可以幫我?

自我探索和重建的第五個步驟,是建立一個支持的社群。

舉例來說,聯合利華(Unilever)的管理階層就組成許多學習團體,做為培育高階主管流程的一部分。首先,他們聚集起來,討論自己的職業生涯,以及如何領導部屬。但因為他們同時也接獲指示要討論自己的夢想與學習目標,不久後,就發現自己不僅在討論工作,也討論私人生活。在努力強化自己領導力的同時,還發展出很強的相互信任感,並開始仰賴彼此的坦白意見。這種狀況出現的時候,企業整體因為較佳的工作績效而得利。在今日,有許多專業領域都為了良善的原因,建立類似的團體。我們信任的人,可以幫我們在無風險的情況下,嘗試自己領導技巧中較不熟悉的部分。

沒有別人的幫忙,我們無法提高自己的EQ,或是改變自己的領導風格。我們不只與他人共同練習,也仰賴他們建立一個可用來做多番嘗試的安全環境。我們需要有人提供意見,告知我們的行動怎樣影響他人,並用來評估我們學習計畫的進度。

令人深感矛盾的地方是,其實,在自我指引學習過程中的每一步,我們都得用到別人的幫忙:從明確定義出一個理想自我,到拿它和現實自我做比較,一直到最後評估確認我們的進步狀況。我們的人際關係,正提供了一個背景脈絡,讓我們從中了解自己進步了多少,並領會我們正在學習的事物有何用處。

「心情」很重要

當我們說,管理你及部屬的心情是最根本的領導力要務,並不是指心情是唯一重要的環節。如先前所述,你的行動相當關鍵,而且心情與行動結合起來,也必須與組織整體和現實狀況協調才行。同樣地,我們也承認,領導人必須克服其他挑戰:從策略到聘用人,到新產品的開發。漫長的一天,要做的工作還真多。

不過整體來說,從神經學、心理學和組織研究得到的圖像,清晰到令人吃驚。情緒領導力,是激發企業表現的火花,它能點燃成功的營火,也能造成一片灰燼。心情真的非常重要。

(陳佳穎譯自“Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance,”HBR, January 2001)



丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQII—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者。他曾擔任哈佛大學客座教授,以及美國羅格斯大學(Rutgers University)組織EQ研究協會(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)聯合主席,並提供領導與組織發展等方面顧問服務。


理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve)講座教授,以及組織行為、心理與認知科學系教授。與安妮.瑪琪和弗朗西斯.約翰斯頓(Frances Johnston)合著《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader, HBP, 2008)。


安妮.瑪琪 Annie McKee

在美國賓州大學(university of Pennsylvania)教育學院任教,並為費城的合益顧問公司(Hay Group)主持領導力服務。


本篇文章主題情緒智慧