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迎戰破壞式創新

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2012年12月號

交叉銷售的負面效應

The Dark Side of Cross-Selling
戴尼希.夏 Denish Shah , 庫瑪 V. Kumar
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  • "交叉銷售的負面效應"

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企業很努力地想說服現有顧客買自家公司的其他產品。這種做法有時會得不償失。

假定你是一家全國目錄郵購公司的行銷經理,公司銷售各種類別的產品,包括服飾、家具、臥室和浴室用品,以及戶外用品。每一種類別的產品都各有目錄。你眼前放著兩個顧客的資料,每一個顧客現在都只購買一種目錄的產品,而他們都讓公司有點虧本。根據你的資料模型,如果你開始寄送其他系列產品的目錄給他們,他們或許會開始交叉購買其他類別產品。你也可以用電郵向他們提供折扣和折扣券,吸引他們花錢。

根據直覺本能,這似乎是很合理的做法。一旦辛辛苦苦地拉到一個顧客,為什麼不設法向他推銷更多產品?我們研究的一家美國零售公司,就是這樣做的。但雖然其中一個顧客最後為公司帶來利潤,在隨後幾年讓公司賺進297美元,另一個顧客卻讓公司虧掉315美元。

大多數企業經理人會向每個顧客進行交叉銷售,認為東西賣得愈多,就愈賺錢。就整體而言,交叉銷售確實有利可圖。但我們的分析發現(而且據我們所知,這是首度有人進行這類研究),不分青紅皂白地鼓勵所有顧客購買更多產品的公司,會犯一種代價很高的錯誤:有相當多的交叉購買者,讓公司白花很多錢。

我們訪問歐美各行各業共36家公司的幾十個經理人,這些公司有九成以上推出交叉銷售活動,而且,每個顧客為公司帶來的平均獲利都因此提高。這些經理人都表示,由於交叉銷售確有效用,他們準備推廣到所有的顧客。

但這些經理人的邏輯,有個嚴重的問題。為了釐清個別顧客的交叉購買活動,對公司獲利造成的衝擊,我們分析了名列《財星》一千大企業的五家公司,四到七年的顧客資料。這些機構包括一家企業對企業金融服務公司、一家企業對企業資訊服務公司、一家零售銀行、一家目錄郵購公司、一家時裝零售公司。我們雖然證實了交叉購買的顧客,為公司提供的平均獲利高於其他顧客,但也發現交叉購買的顧客,有五分之一並未能讓公司賺錢。這群顧客就占了公司整體「顧客虧損」的70%(所謂的「顧客虧損」,是指向某位顧客推銷和銷售貨品的成本,超過因此獲得的營收)。一位未能讓公司獲利的顧客交叉購買的量愈多,會給公司帶來愈多的損失。

壞蘋果

這些摧毀利潤的顧客是哪些人?我們的研究顯示,這些人有四種明確的特性。辨認符合這些特性的顧客,是化解他們對公司獲利造成衝擊的第一個步驟。

要求服務者。這些人習慣過度使用各種管道的顧客服務,從電話、網路,一直到當面互動。他們交叉購買的活動愈多,要求的服務就愈多,公司的成本也隨之增加。在我們研究的那家零售銀行,這些人開始交叉購買後,要求協助進行線上銀行作業、餘額轉帳等各種服務的頻率,增加一倍以上。

反轉營收者。這類顧客會為公司製造營收,然後又收回去。在出售產品的公司,這種情況通常會以退貨的形式出現。很多反轉營收者東西買得愈多,退貨退得愈兇。在出售服務的公司,通常,貸款或合約拖欠付款,或是違約、提早解約的情況,會造成反轉營收。我們研究的那家零售銀行,一年因反轉營收損失大約五百萬美元,而約有一半的這類顧客,會不只一次地拖欠付款。

猛用促銷者。這類顧客專買折扣很大的商品,不買原價貨品。在我們研究的目錄郵購公司和時裝零售公司中,每一個猛用促銷者,一年平均讓公司損失三百美元。

限制開支者。這類顧客或是因財力有限,或是分散在好幾家公司採購,在特定公司只花固定的一小筆錢。他們即使交叉購買,也不會增加在這家公司的整體花費,只是把錢重新分配,用來購買更多類別的產品或服務。

這種情況導致公司必須負擔交叉銷售的成本,卻未能增加營收。

在我們研究的那家金融服務公司,一些在支票帳戶維持大約五千美元結餘的企業客戶,因銀行的交叉銷售促銷活動,從它們的戶頭提款購買保險,或是定期存款之類的產品。但這些利潤較大的產品,增加的營收,還抵不上交叉銷售的成本。

向這些問題顧客做交叉銷售,可能引發利潤不斷減少,或是虧損愈來愈大的惡性循環。這裡有兩個原因:

第一, 交叉銷售需要行銷開支;第二,交叉購買會使這類要不得的做法,擴及更多產品或服務,導致成本增加。連原來為公司提供獲利的顧客,一旦開始交叉購買,都可能造成這種問題。

遏止惡性循環

各家公司碰到各個類別問題顧客的比率不一(見表:「了解你的問題顧客」)。我們的研究顯示,這類顧客多寡,有部分與公司怎麼推動一般的行銷作業有關。研究結果也顯示,有四種方法可協助防止交叉銷售活動造成虧損,並獲得最大的獲利。

檢討獎勵方案。擁有比例相當大的問題顧客,可能顯示你行銷策略擬定的獎勵辦法,有內在因素或外在因素的缺失。例如,那家金融服務公司業務員只要讓顧客購買更多項產品,就可以獲得獎勵,而不是看能否為公司增加營收。因此,業務員拚命交叉銷售。對顧客資料進行的檢討顯示,愈來愈多顧客只是把他們在這家公司的固定花費重新分配,分散在更多項產品和服務上。我們在時裝零售業也發現相同的情況。

我們研究的那家資訊服務公司,大肆投資在顧客服務上,無意間鼓勵「要求服務者」過度使用這些資源。目錄郵購公司則提供很大方的退貨政策,讓「反轉營收者」更容易濫用這種便利。

企業不應全面禁止交叉銷售式的行銷策略,因為其中畢竟仍有一些最佳措施。相反地,它們應判斷是否有哪些措施會鼓勵問題顧客,並據此調整做法。

例如,百思買電器連鎖店(Best Buy)發現退貨率很高的顧客中,有一批人經常不把包裝一起退還。他們後來會回到店裡,用商店為已開箱貨品提供的很大折扣,把原來的產品買回去。因此,百思買現在規定顧客退貨時,必須出示附有照片的身分證件。它也保留權利,可以根據顧客的交易紀錄拒絕退貨。

不要交叉銷售,要精明銷售。最先進的交叉銷售,會採用預測模式,判斷哪些顧客可能交叉購買哪些產品。不過,完全根據這類模式做行銷決定並不明智。在採取交叉銷售行動之前,企業必須分析每一個顧客的交易資料,以斷定他是否符合問題顧客的特性。

如果他符合這類特性,交叉銷售決定應根據他的個性和以前的表現,轉為決定停止銷售或升級銷售。如果碰到習慣性的反轉營收者,公司可能把他排除在交叉銷售活動之外。如斷定對方是限制開支者,公司可能藉著推銷更高階產品,以期增加他的開支。例如,把原來擁有普通支票帳戶的銀行客戶,升級到高級支票帳戶。

在必要時「停市」。顧客進行交叉購買,並非都是回應企業促進交叉銷售的措施;有些顧客會自發地交叉購買。在問題顧客這樣做時,公司可能應該明智地把他們「停市」(demarket):減少或斷絕彼此的交易關係。

終止不好的顧客關係並不稀奇;研究人員調查各行各業的公司主管後,發現有多達85%曾經這樣做(見〈跟「壞」顧客好聚好散〉〔“The Right Way to Manage Unprofitable Customers,”HBR, April 2008;全球繁體中文版同步刊登〕)。公司如果與顧客訂有合約,可以透過書面斷絕雙方關係。例如,2007年,美國斯普林特電信公司(Sprint)發函給一千名問題客戶,與他們解除無線服務合約,因為公司認為他們動不動就打客服電話,次數多到不合理的地步。在彼此沒有合約約束時,終止關係可能比較麻煩,尤其是在實體商店。2003年,Filene''s Basement折扣服飾店禁止一對姐妹到店裡採購,因為她們退貨退得太兇,還抱怨個不停。但這種禁令很難執行,也可能招致負面宣傳。

另一種比較可行的辦法,就是限制問題顧客使用的資源。例如,2003年康卡斯特集團(Comcast)發現自己有1%寬頻用戶,用掉了它28%的頻寬,因此,它警告這些客戶限制網路使用。許多有線網路服務供應商對重度用戶訂定上限。同樣地,要求服務者如一再打公司的免費電話,可能必須等待更長的時間才能找到客服員。

採用正確的衡量標準。評估交叉銷售活動最常用的衡量標準,就是賣給同一顧客不同產品(或產品類別)平均有幾種。富國銀行(Wells Fargo)會在年度報告公布這種資料,並把它希望達到的交叉購買水準,也就是它希望每一個客戶擁有幾種產品,列為重要的策略目標。就像前面談到的金融服務公司一樣,企業通常利用這種衡量標準,來擬定員工獎勵辦法。

但正如前面所顯示,把交叉銷售本身當成終極目標,是很差勁的構想。在向任何顧客或部門做交叉銷售之前,應該先判斷這種努力是否可能帶來獲利。否則即使銷售量增加,虧損也可能愈來愈大。

還記得我們提到的那家目錄郵購公司嗎?我們檢討它的顧客資料時,發現有一批問題顧客,應該早在與公司往來兩年時就被發現有問題。這家公司卻毫無所覺地繼續培養這些顧客,寄各種目錄給他們,用交叉銷售作業吸引他們。很不幸的是,這種促銷活動是有效用的:在三年期間,這些顧客購買的項目平均增加了44%。但在這段期間,每個顧客對公司造成的損失增加了一倍以上,使公司多虧損了4,100萬美元。

因此,在展開下一波交叉銷售活動之前,不妨先停下來自問:「我們真的要這些顧客嗎?」

(黃秀媛譯自“The Dark Side of Cross-Selling,”HBR, December 2012)



戴尼希.夏 Denish Shah

喬治亞州立大學商學院(Georgia State University's J. Mack Robinson College of Business)行銷學助理教授。


庫瑪 V. Kumar

喬治亞州立大學行銷學傑出講座教授。


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