本文出自

加速應變策略

加速應變策略

2012年11月號

印度勞工教老闆的事

Mumbai's Models of Service Excellence
史蒂芬.湯克 Stefan Thomke
瀏覽人數:24848
  • 文章摘要
  • "印度勞工教老闆的事"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈印度勞工教老闆的事〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈印度勞工教老闆的事〉PDF檔
    下載點數 10
印度孟買的五千名餐盒快遞員,一星期有六天,要將13萬餐盒從顧客家中送到辦公室。他們沒受過什麼教育,也不用高科技產品,卻極少出錯,就算遭遇豪雨、洪水、暴動與恐怖攻擊也一樣,堪稱企業追求服務品質的活教材。

2005年7月,印度孟買遭到雨季豪雨侵襲,雨勢之大歷年罕見。短短12小時,降雨量多達635毫米,淹沒這個印度商業首府的街道,再加上高度破記錄的潮水,造成範圍廣大的破壞,城市活動戛然而止。許多地區水深及腰,大批市民困在火車站、列車、公路與人行道上。

餐盒快遞員(dabbawala)也被大水困住,他們負責將顧客家中烹調的餐盒送到顧客的辦公室,然後當天將空的金屬餐盒(dabba)送回顧客家中。然而,到了第二天,儘管整個城市還沒有恢復元氣,餐盒快遞員已經重回工作崗位,在水中來回跋涉,很快就成為堅強與毅力的象徵。

孟買這大約五千位餐盒快遞員,擁有令人驚歎的服務紀錄。在這個全世界人口第四多的城市,他們一個工作天要運送超過13萬個午餐餐盒,等於每天進行26萬次任務,一天六個小時,每星期六天,一年52個星期(扣除假日),但他們極少出差錯。更驚人的是,這群半文盲且自主管理的餐盒快遞員,是以非常低廉的成本、不傷害生態的方式,來締造極為卓越的績效,而且不必使用任何資訊系統,連手機都不需要。

餐盒快遞員服務的可靠性,已成為傳奇。自1890年創立以來,這項服務歷經了饑荒、戰爭、雨季、印度教徒與穆斯林衝突,以及一連串恐怖攻擊的考驗。它已經引起全世界注意,英國查理王儲與英國知名企業家理查.布蘭森(Richard Branson)都曾造訪;以物流作業見長的聯邦快遞(Federal Express),也派遣員工前來取經。

像這樣一支教育程度低落、分散式管理的勞動力,在一個充滿不確定與挑戰性的環境,如何能做出這麼漂亮的成績?這個問題的答案及相關教訓,不僅對想在新興市場開疆闢土的公司有幫助,也對員工素質平庸的已開發經濟體企業有幫助。企業就算有財力來禮聘明星級的人才,也必須倚賴一群素質平庸的員工來支援那些明星人才。孟買餐盒快遞服務的成功故事,證明了只要能建立適當的制度,普通的員工也能締造優異的成果。

我聽說餐盒快遞員的故事後,專程前往孟買一探究竟,想知道他們對管理優質的服務機構,能提供什麼樣的教訓。在哈佛商學院印度研究中心(India Research Center, IRC)的協助下,我研讀餐盒快遞員的相關文獻,訪談快遞員與他們的督導員,實際參與他們一天的工作,分析他們的作業方式與內部運作。

贏過大企業的整體系統

餐盒快遞服務有一套整體的系統,以組織、管理、流程與文化為支柱,這些支柱彼此完美銜接,相互加強。反觀企業界,很少有經理人會努力締造這樣的綜效。絕大多數、甚至所有的經理人,都會關注這四大支柱,但只有少數經理人能四者兼顧。像「文化」就經常受到忽視:似乎很少有經理人體認到,必須將組織當成社群來經營,原因不僅在於他們應該要關心員工,也在於這麼做,能將生產力與創意提升到最高,同時降低風險。我從中得出的實用建議如下:經理人除了要扮演領導人或監督者,也必須做為建構者,設計與調整各種系統,讓員工能發揮最佳的工作效能。

為了解如何做到這一點,我們首先要逐一探討,餐盒快遞服務的四大支柱如何做出貢獻,支持一個以即時送達為目標的體系。

支柱 1 :組織

環環相扣的設計

餐盒快遞服務的運作關鍵,是孟買郊區鐵路(MumbaiSuburban Railway),全世界最廣大、最複雜、運量最高的都市通勤系統之一。它的基本架構,讓騎單車或推手推車的餐盒快遞員,得以在車站、顧客的家與辦公室之間短程來回。

餐盒快遞服務草創時期的市場需求,一部分正是來自這個鐵路系統,車廂很擁擠,因此乘客不方便隨身攜帶餐盒;上班族平日也不常外食,原因包括:開銷太大,愛吃自家料理菜餚,公司餐廳不多見,而且即使有,品質也欠佳。因此,孟買的上班族會請家人準備午餐,然後雇用餐盒快遞員在早晨交通尖峰時刻過後,幫他們送到辦公室。

一天之中,一個餐盒要換手好幾次。一大清早,快遞員到顧客家中領取餐盒,與其他餐盒一齊送到最近的車站,依照送達地點分門別類,放進不同的板條箱,由火車運送到距離送達地點最近的車站,再做一次分類,交由另一位快遞員處理,在午餐時間之前送到顧客辦公室。下午,整個流程反向進行,將餐盒送回顧客家中。

為了追求最高效率,餐盒快遞員分成大約兩百個小組,一組約25人,在各地區自主運作。這種扁平化的組織架構,非常適合低成本的遞送服務;餐盒快遞服務的顧客,一個月只須支付四百至五百盧比,約七至九美元。孟買有些遞送服務鎖定地方團體,收費較高,但據我所知,餐盒快遞服務以它的收費價位與規模的優勢,目前還沒有遇到有力的競爭對手。這項服務問世超過一百年,至今仍無可取代。

管制調節的機制

鐵路系統決定餐盒快遞工作的步調與節奏,每天的時程決定每一項工作何時要完成,以及有多少時間可完成。舉例而言,大站的快遞員要在四十秒內,將餐盒板條箱送上火車;如果是臨時停靠站,更只有二十秒時間。

緊湊的時程,讓每一位快遞員得以同步運作,並讓原本可能陷入混亂的環境有了紀律秩序。此外,當工作績效滑落,也會清楚顯現出來。如果快遞員送餐盒到車站延誤,眾人會立即察覺他的過失,必須另做安排,用另一列火車運送他負責的餐盒。問題無法遮掩粉飾,而且立刻就要處理。

許多服務業缺少像鐵路運輸這樣的內建機制,但可採用具備類似優點的系統。例如,許多產品開發團隊在設定時程時,採用一再循環進行「設計─建造─測試」流程,而不是每個步驟只進行一次,等到流程的後面階段才進行測試。前者的做法,讓團隊可以迅速得到有關開發工作的回饋意見,並及早發現問題。

另一個類似的機制,是製造業使用的「生產節拍」(takt time),也就是讓需求速率和生產速率配合,將整個運作過程同步化:生產節拍一分鐘,代表客戶每分鐘需要一件產品,因此,工廠每分鐘生產一件產品。步調太快會導致浪費,步調太慢則無法因應需求。這樣的節奏驅動每一項工作,一旦發生偏差,就會顯現出來。

支柱 2 :管理

自我組織的民主體制

餐盒快遞員在人員雇用、物流作業、爭取與留住顧客、解決衝突等方面,基本上都是自主管理的。這種方式有助於他們保持高效率、低成本與高服務品質。所有快遞員都要提撥費用給一個慈善信託基金,由基金提供保險,以及偶發性的財務援助,例如,在快遞員的單車遭竊,或是損壞且無法修復時,幫他們換車。

每位餐盒快遞員都可說是創業家,負責與自己的顧客協商價格。不過,這個行業設有管理委員會,負責訂定收費原則,考量因素包括:顧客住家與辦公室的距離、辦公室與最近一處火車站的距離。由於餐盒快遞員會與顧客建立個人關係,而且會經年累月在同一個地區工作,因此,雙方的關係通常是長期維持、相互信賴的。同一個小組的快遞員不能壟斷特定地點,而且小組鼓勵各成員開發新顧客,也可以開發由其他快遞員服務的辦公大樓。不過,一旦彼此建立關係,其他快遞員就不得接觸與「偷走」同仁的顧客。快遞員會利用比較輕鬆的下午時間,與顧客交流互動,談論未來可能出現的改變,收取月費,討論各種問題。

如果有人想加入某個地區的餐盒快遞員小組,小組會評估當地的市場需求是否夠大,足以容納新的人手。新人接受整個小組提供的在職訓練,學習協助進行各種活動。六個月的試用期後,新人若想正式入行,就得繳交一筆款項,金額是每月預期收入的十倍。換句話說,新人如果預期一個月進帳七千盧比(126美元),就必須繳交七萬盧比,才能成為某個小組的入股合夥人,與其他成員分享利潤。資歷超過十年的快遞員可升任督導員,每個小組會有一位或多位督導,監督餐盒的編號、分類、上車與卸貨工作,並負責排難解紛、督導收費工作、解決各項問題。

督導員本人還是要繼續收取和遞送餐盒。小組成員會從督導員中選出代表,進入兩個管理委員會,委員會每月集會一次,除了解決在地方層級無法解決的問題之外,也處理營運與組織的事務。

支柱3:流程

單純、彈性與嚴謹

對餐盒快遞員來說,建立正確的流程,不僅是要達成高效率的工作流程,還涉及組織中幾乎每一件事,包括:資訊管理的方式、內建緩衝機制的運用,以及嚴格遵循各項標準。

簡單的代碼

餐盒快遞員運用一套非常基本的符號,來傳遞資訊。餐盒蓋子上有三組關鍵標誌(見表:「破解餐盒代碼」)。首先,是一個大型粗體數字,寫在蓋子中間,代表餐盒要送達的街區。其次,是蓋子邊緣的一組符號:數字代表負責遞送的快遞員,兩到三個字母組成的代碼,代表辦公室所在大樓,另一個數字代表樓層。第三組標誌由顏色與形狀組成,有時還加上圖案,代表餐盒來自哪一座車站。顧客會提供裝餐盒的小袋子,袋子的不同形狀與顏色,也有助於快遞員記住哪個餐盒是哪位顧客的。

這套編碼系統的訊息含量恰到好處,讓快遞員知道該把餐盒送到什麼地方,但不會透露完整的地址。快遞員在同樣的路線跑了許多年,並不需要地址的細節資訊,如果都寫到蓋子上,反而會弄得一團亂,耽誤了分類的時間,甚至導致錯誤。

這項觀察可運用在許多情況中。人們是在視覺的世界中運作,無論你經營的是航空公司、旅館或大學,資訊傳遞的方式與內容關係重大。精簡往往勝於繁複,因為可以減少混淆。美國達美航空(Delta Air Lines)體認到這一點,最近就重新設計登機證,讓版面變得比較清爽,凸顯目的地等關鍵資訊。航空業營運時程極為緊湊,因此簡單的代碼系統格外重要。

緩衝能力

儘管擁有一套高效率的代碼系統,餐盒快遞員在執行某些工作時,還是可能會出現些微的誤差。例如,到顧客家中拿餐盒的時間,可能必須控制在三十到六十秒之內,幾次小小的耽擱,很容易就會累積引發連鎖效應,延誤後面數千次的遞送服務。因此,為了保持準時,每個小組都必須有額外的二到三名快遞員待命,必要時提供支援;此外,所有組員都受過交叉訓練,能勝任不同的工作,包括收取餐盒、分類、運送、財務與顧客關係。

萬豪酒店(Marriott Hotels)運用類似的做法,讓半數員工接受交叉訓練,例如,當房客找不到行李員,櫃檯接待員可立刻幫忙處理行李。萬豪酒店指出,這種交叉訓練,讓公司位於墨西哥康昆(Cancun)的飯店,在2005年威瑪颶風(Hurricane Wilma)侵襲後,能迅速恢復營運。

珊妮普.湯恩(ZeynepTon)在〈老闆好才有好員工〉(“Why‘Good Jobs’Are Goodfor Retailers,”HBR , January-February 2012;全球繁體中文版於同年1月號刊登)一文中指出,許多成功的零售業者「不但對店面員工大手筆投資,而且能將價格壓到業界最低,締造卓越的財務績效,提供優於競爭對手的顧客服務」,而交叉訓練正是功臣之一,案例包括便利商店迅旅(QuikTrip)、超市莫卡東納(Mercadona)與喬氏超市(Trader Joe's)、會員制批發商場好市多(Costco)。

許多製造業者也會運用內建的緩衝機制。豐田汽車的小組與團隊領導人,本身也都是預備員工,不管是何種任務或職能,他們隨時可以替補上陣,教訓:組織運作不能一味追求精簡,在高度變化的環境中尤其如此。組織需要足夠的額外能力來處理問題,應付緊急狀況。但這種能力也不宜太多,否則會拖累運作,造成管理費用的浪費。

嚴格遵守流程與標準

這種做法可以盡量減少變異的情況,避免導致工作大亂。快遞員送的餐盒,大小都差不多,而且都是圓筒形狀。為了鼓勵顧客配合要求,特殊形狀的餐盒要另外收費,例如,餐盒太大而需要特別處理。餐盒形狀如果特殊到會干擾日常運送流程,快遞員就會拒收。在標準化的要求下,快遞員可將餐盒快速裝進板條箱,板條箱本身也有標準大小,以提高送上火車的效率。

餐盒快遞員嚴格遵守某些規則。例如,他們在完成所有遞送工作後,自己才會用餐。如果一再犯錯或疏忽,會被罰錢,甚至解雇。顧客本身也要遵守一定的程序,如果他們準備餐盒的時間經常拖延,而且屢勸不聽,就會被列為拒絕往來戶。這套體系授權第一線員工採取行動,類似豐田汽車的做法:工廠員工發現問題時可以拉下「安燈拉繩」(andon cord),停止生產線運作,讓大家立刻解決問題。

當然,沒有任何一種流程是完美無缺的。顧客準備餐盒耽擱了幾分鐘還只是小問題,交通嚴重壅塞或豪雨肆虐,影響整個城市,問題就大了。

支柱4:文化

強烈的歸屬感

亨利. 明茲柏格(HenryMintzberg)在〈我把公司變社群了〉(“Rebuilding Companies asCommunities,”HBR , July-August2009;全球繁體中文版於同年8月號刊登)一文中感歎:「公司中的社群意識愈來愈淡薄,這種意識讓人們覺得,自己歸屬於一個比自己更大的事物,同時也關心那個事物。」明茲柏格進一步將社群的式微,當成曾經不可一世的企業後來一敗塗地的原因之一,也導致企業倫理淪喪,例如,造成次級房貸崩盤,引爆大衰退。「很明顯的是,我們最看重的一些企業,例如,豐田、巴西的塞氏企業(Semco)、西班牙巴斯克(Basque)地區的蒙德拉貢(Mondragon)生產合作社、皮克斯(Pixar)等公司,都有濃厚的社群意識。」我完全同意明茲柏格的觀點,而餐盒快遞服務系統,正是另一個成功案例。

情感連結與認同感共享

餐盒快遞員的年紀在18到65歲之間,他們沒有強制退休年齡,通常是一做就一輩子,因此每個小組的成員都會非常關心彼此。在我觀察的一個小組中,一位年長的快遞員雖然再也搬不動大批餐盒,但還是可藉由別的方式來幫忙,而且和其他成員領一樣的工資。

通常,新進的餐盒快遞員是既有成員的親朋好友,而且儘管孟買是各種宗教、種族與方言的熔爐,大部分的餐盒快遞員擁有同樣的文化、語言、價值觀、工作倫理、飲食習慣與宗教信仰。許多快遞員來自浦那市(Pune)周邊地區,祖先是17世紀印度西部馬拉塔帝國(Maratha Empire)創建者賈特拉帕蒂. 希瓦吉(Chhatrapati Shivaji)麾下的戰士。

餐盒快遞員穿同樣風格的服裝,頭戴白色的「甘地帽」,讓人一看就知道。他們大多沒有受過教育,僅15%有國中學歷。女性只占一小部分,通常負責行政工作,或是收費較高的特殊服務;例如,在非正規時間收取與遞送餐盒。

毫無疑問,成員彼此間的深厚連結,有助於餐盒快遞員締造卓越的紀錄。哈佛大學教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)與理查. 海克曼(Ri chardHackman)等人的研究顯示,熟悉感、人際連結與心理安全感,可以降低錯誤發生率。根據美國國家運輸安全委員會(NationalTransportation Safety Board,NTSB)的調查,發生意外事故的民航班機,有73%的機組員是第一次合作。艾德.凱特穆(EdCatmull)則在〈皮克斯的創意合體〉(“How Pixar Fosters CollectiveCreativity,” HBR , September2008;全球繁體中文版同步刊登)一文中指出,上述那種工作環境很重要,有助於組織發揮創意潛力、盡可能降低風險。

餐盒快遞員的同質性,也是一個重要因素。當今許多企業致力於讓員工背景多元化,但往往忽略多元化的缺點就是調整校準(alignment)程度降低。員工同質化其實是有優點的,能夠營造出深厚的認同感,在高度變化的環境中,設定出不可或缺的界線。不過,這些規則也不能太過僵化,必須能彈性因應日常運作時發生的問題。重點就是要能夠取得平衡。

單純的使命

當然,一般公司的員工,異質性通常遠比孟買的餐盒快遞員要高得多,但他們可以學習後者致力追求單純使命的精神。餐盒快遞員的使命就是:準時遞送,絕不失誤。對他們來說,送飯的工作就像為病患送藥,而為食物服務,就像為神明服務一樣。這一點,可以解釋在2005年7月孟買水災期間,餐盒快遞員為什麼要堅守工作崗位。單純明瞭的使命,除了可讓員工團結一致,還有助於設定具體的目標,用來衡量員工的日常工作表現,這種單純使命的成效,遠勝於「全方位追求卓越」、「永遠都要取悅客戶」等抽象而堂皇的目標。

自我強化系統

餐盒快遞服務的四大支柱,個別來看,都可以解釋它在某部分層面的成功。但如果要徹底了解餐盒快遞員如何締造今日的成就,我們必須觀察整體,了解四大支柱如何相互強化。以代碼系統為例,它很簡單、視覺化,讓半文盲的快遞員,得以快速將餐盒分門別類,如此就能採用軸輻式(hub-and-spoke)組織,而以火車站為軸心,這種做法可將集中化管理的需求降到最低。這是一個重要的教訓,經理人不應該誤以為他們可以只改變一根支柱,不必考慮其他三根支柱受到的衝擊。

假想一個狀況:微軟公司或印度聯合利華(Hindus tanUnilever)之類的企業,有意讓自家的廣告或產品試用品,隨著餐盒一起遞送。但餐盒快遞員進行試驗後發現,為餐盒加上廣告或試用品會額外增加作業時間,對他們的系統造成很大的干擾,因此,這項計畫被束之高閣。

多年以來,許多人都曾建議餐盒快遞員可以如何增加收入,或是改善營運。他們仔細評估這些建議會造成什麼影響,然後多半是婉拒了。餐盒快遞員的一個委員會的主席拉古納斯.梅吉(Raghunath Medge)回憶:「曾有商學院的學生建議我們,以機車取代腳踏車,但這麼一來,我們的同仁得學習騎機車、考駕照、和主管動力車輛的地區運輸處(Regional Transport Office)打交道,相關成本都必須由顧客吸收。」

這並不是說餐盒快遞員會抗拒改變。他們也體認到,必須因應席捲印度的趨勢潮流,例如,大量女性進入勞動市場。這個趨勢會大幅限制餐盒快遞員的業務,因為在印度社會,烹調午餐與準備餐盒,向來是女性的工作。於是,餐盒快遞員開始和小型公司與小吃店合作,為上班族提供現做的餐點。同時,他們也堅決拒絕任何關於向後整合(backward integration)的建議,例如,設立自家的廚房。原因很簡單,他們要避免分散心力,希望專注在自家的核心使命:準時遞送餐盒。

有些成功的公司,擁有明確的核心使命,在面對變化劇烈的環境時,應該採取類似的做法:明確宣示公司的核心使命,不斷根據這個使命來進行試驗,探索新的商機,但要謹慎行事,不要偏離太遠。樂高集團(LegoGroup)經過一番艱苦的歷程,才學到這項教訓。1990年代中期,樂高追求大幅成長,公司領導階層鼓勵各個部門,在核心的玩具系統之外,探索新的商機。結果營運的複雜度增加,成本超出控制,顧客對樂高的品牌與價值觀產生混淆。2004年,樂高逃過差點破產的命運,新的經營團隊開創出成功的商業模式,透過試驗、控制營運複雜度、忠於核心使命等做法,來追求均衡的成長。樂高再度成為全世界最卓越的玩具製造商之一。

許多公司遇到績效不如人意的情況,都會誤以為解決之道就是淘汰現有員工,招募優異人才。

然而,孟買餐盒快遞員的例子說明了,只要建立適當的運作系統,公司不需要優異的人才,也能締造優異的表現。領導人如果能扮演系統架構者的角色,也可以獲致同樣的成果。

但讓組織、管理、流程與文化相互配合、相互增強,是一回事,保持運作和諧,又是另一回事。戴爾公司在全盛時期,擁有一套運作極為協調順暢的營運模式,然而,後來市場情勢改變,戴爾到現在都還無法完全復原。

孟買的餐盒快遞員面臨的市場情勢也出現大幅變化,他們面臨挑戰。不過,他們如果能對四大支柱做明智的調整,還是可以繼續締造優異的表現。這樣的寶貴教訓,各行各業的經理人都應該銘記在心。

(閻紀宇譯自“Mumbai's Modelsof Service Excellence,”HBR,November 2012)



史蒂芬.湯克 Stefan Thomke

史蒂芬.湯克 哈佛商學院企管講座教授。


本篇文章主題商業模式