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簡單定策略

簡單定策略

2012年9月號

降低主管的風險

張嗣漢 Sih-Han, Jhang , 林宜諄 Paula Lin , 羅玳珊 Ethel Lo
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沒有老闆喜歡無端冒出的「意外狀況」,所有不確定的因素,都是老闆眼中的「風險」。要讓自己成為「最低風險」的部屬,隨時準備可以上場,才能受到老闆的青睞。

我在好市多(Costco)服務二十年,曾經換過三個老闆,平均每七年換一位新老闆。我覺得,重點不在主管改變,而是自己的轉變。

對主管來說,每個部屬都是個風險(risk),你幫公司賺錢是天經地義的事,但你也必須降低老闆的風險。在我看來,做好「向上管理」,不如說是做好「風險管理」。在企業裡,大家的能力都差不多,如果你要對你的老闆好,就要讓自己變成老闆眼中風險最少的員工。如果老闆手下有四個部屬,他就要看哪個是自己最大的風險,風險最大的人,就是最危險的人。

把老闆拉進來

所謂的風險,就是出問題,在商業環境中,一定會遇到挑戰,有時不是你的問題,而是下面的人或環境出狀況,你必須跟老闆報告,要怎麼解決這件事。

這種做法在西方是很普遍的,但在台灣或東方人的社會,通常會先把事情壓下來,自己想辦法解決。但萬一不能解決,或是從原本的小事演變成大事的話,該怎麼辦?況且,就算你可以自己解決,老闆後來知道了,還是會不高興。

如果公司發生了問題,我第一句話會問下面的同仁:「你是什麼時候知道的?」如果是昨天發生、昨天知道,那還沒關係;如果是半年前就知道,我一定會很生氣,為什麼不早點告訴我?想想看,萬一我的老闆打電話給我,問我曉不曉得發生了這件事?我只能回答不知道,那不是把我弄得很難堪嗎?

我常告訴下面的人:凡事有好有壞,不要不好意思說,我們不怕有問題,最不能接受的是意外(surprise)。我會這樣要求,是因為我的老闆也跟我說過。

我自己就曾經犯過這樣的錯誤。記得剛開始時,為了爭取業績,公司收取支票,有個盤商客戶每次大量採購都付支票,前一、兩次正常,第三次居然跳票了,金額高達七十萬美元。當時很擔心,一直去追討,對方回覆是週轉問題,答應下週就付錢,所以我沒有跟老闆報告。幾個星期過去了,還是收不到錢,後來我的老闆知道了,他很不高興,第一句話就問我:「你什麼時候知道的?」我不能騙他,回答是三個星期前。他第二句問我:「為什麼不告訴我?如果早點講,還可以有其他辦法。」我原以為自己可以解決,但還是沒辦法,最後變成大家都很難看。

要提出解決方法

發生了問題,你要同時知會老闆,但並不是直接把問題丟給他,而是你自己也要提出解決方案。

像我就很不喜歡員工只跟我說可能會發生哪些問題,然後就停了。我一定會接著問:「然後呢?你有什麼計畫?」因為問題發生在他的部門,他最了解情況,不能只報告問題,還要提出計畫或方法,然後我會跟他討論該怎麼解決。

我相信不會有主管敢這樣說:「那是你的問題,你得自己解決。」因為他也得面對自己的老闆,這樣做的風險很大,萬一部屬解決不了,反而會讓事情變得更麻煩。有經驗的主管通常會坐下來說:「謝謝你提早告訴我這個問題,那你的解決方案是什麼?有問題,我們可以一起討論、解決。」除非他上面沒有老闆,但不是每個人都那麼幸運,至少80%的人上面都還有老闆。所以,向上管理可不只是往上一層,而是對上一層和再上一層。

當然,因為你的經驗不夠,提出的解決方法可能不是最好的,但你還是要想清楚再提出,跟老闆變成伙伴關係,一起解決問題。雖然老闆的經驗比你豐富,但你對細節可能比他清楚,所以應該由你先提出方法,之後再來討論。如果你有問題就等老闆來解決,老闆何必找你做?他找別人就好了,這樣你的價值在哪裡?

不斷提供有用的資訊

我覺得,跟主管最好的關係,就是透過你的工作經驗、你所了解的市場,提供一些他所不知道的消息。如果你要讓自己產生價值,就要讓自己能跟主管雙向對話。

如果你知道一些可能影響公司或個人的負面消息,你也有責任讓他知道。將心比心,換做是你,你也會希望下面的人這麼做,你的老闆也一樣。例如有個炸彈要爆炸了,下面的人知道卻沒有人跟你說,你有什麼感想?大家都在同一個團隊裡,如果主管做不好、被開除了,對你有什麼好處?換新的主管,可能比他還糟,而且有很多不確定性。

你可以提供什麼價值(value)給老闆?這個價值可能來自你的經驗,和對你所處環境的了解。像我在好市多工作二十年,這是我第18年在台灣,我對台灣的消費者和員工都非常了解,所以我向上管理的做法之一,就是不斷提供資訊給我的老闆,讓他了解我是他在台灣的耳目,可以幫助他在最短時間內掌握台灣的狀況。

因為我的老闆上面還有老闆,他會被問到台灣的狀況,他得很快地回答出來,而這就是我對他的價值:風險低,還會不斷給他好的資訊。






本篇文章主題風險管理