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簡單定策略

簡單定策略

2012年9月號

影響你的決策者

李瑞華 Ruei-Hua, Li , 林宜諄 Paula Lin , 羅玳珊 Ethel Lo
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「向上管理」的「管理」,是發揮影響力,讓重要利害關係人支持你的決策。向上管理並非拍馬屁,而是知己知彼,從老闆的立場出發,把老闆當顧客來應對。在三種情況下,你可能得採取迂迴政策,動用其他資源或關係,對老闆產生影響。

對經理人來說 ,「向上管理」不只是一種技巧、技能,而是必要的責任,是工作的一部分。向上管理的目的,是很積極正面的,是為了公司好,而且向上管理做得好不好,會影響到向下管理的成效。在組織中,位階愈高,向上管理就愈重要。即使身為執行長(CEO),依然必須面對董事會,尤其是要得到董事長的支持,否則許多事務可能都無法推動。

「管理」講的不只是發號施令,而是要發揮影響力,改變對方的態度,讓他支持你的決策。

別忘了主管也是人,人都有七情六慾和心理需求,部屬需要激勵,主管也一樣。向下管理首先要了解員工的需要,向上管理也是如此,你得知道主管的風格、他的價值觀,他是怎樣的人?重視什麼?喜歡或害怕什麼?最近碰到了什麼問題?諸如此類,都需要去了解,你愈是了解,就愈能管理好你的老闆。

我們做事都要先理解誰是我們的利害關係人,能得到對方的支持,才能事半功倍。在組織中,老闆是你重要的利害關係人(key stakeholder),老闆的重要角色之一,就是負責做資源配置。公司的資源永遠有限,誰能得到較多的資源,成功的機率就會比別人高出許多,而獲得資源的重要條件之一,就是要得到老闆的支持。有些人可以得到自己需要的人力,往往是因為他向上管理的能力比較好,能對決策者發揮影響力。

向上管理不是拍馬屁

向上管理跟拍馬屁不同,兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好,沒有原則地投其所好,甚至有些手段可能見不得光;向上管理則不同,有很清楚的目的,就是為了把工作做好,最後對整個團隊、組織,以及公司績效都有幫助。

向上管理,首先要知道你是為什麼而做,你的根本動機和目的是什麼。揣摩上意、「順著老闆的毛去摸」是一種方法,為了公司好,如果老闆錯了,你也得講出來;但如果你的動機純粹是為了討好老闆,藉此獲得一些好處,那肯定是拍馬屁。

除了要顧慮老闆的感覺,也要考量別人的感覺。要讓老闆和其他人知道你這麼做的目的是什麼,既然手段正當,就不要讓別人產生誤會。例如,出差順便買當地特產送給老闆吃,不只是老闆有,辦公室同仁也都有分,如果偷偷摸摸的做,就會讓人聯想到賄賂,但公開做就不會。

就像你和同事都想說服老闆支持自己的計畫,但資源有限,老闆只能二選一,最後選擇了你,另一方可能會覺得一定是你拍馬屁。但如果你能跟落選的同仁分享自己的經驗,在對方需要幫助的時候提供幫助,他就不會認為你用不正當的手法和他爭奪資源。

知己也要知彼

跟主管相處,跟家人相處的道理是一樣的。第一個原則是知己知彼,要了解對方,包括個性、價值觀、喜惡和特質;並了解自己要影響的是什麼。平常就要經營關係,如果能在日常生活中就建立很好的互信關係,遇到問題的時候,就比較好處理。

其次是,不要有「意外」(surprise)。沒有人喜歡意外,如果遇到問題,一定要「提早說」,愈早講愈好,可以給對方有充分的時間去消化、準備。你可以選擇對的時間和地點說,像要在會議上說?還是在他的辦公室說?或是陪主管去停車場的時候說?順著老闆的毛,選擇在最適當的時間、環境說明,讓他有充分的時間反應。

有些主管很重視權力,或是有強烈的地盤主義,如果你可能會挑戰到他,一定要特別小心,最好事先打招呼,向他解釋你的動機。

把老闆當顧客

向老闆報告,要記得從他的角度說。就像跟客戶做生意一樣,沒有人喜歡被業務員施壓推銷,世界上最好的業務員是不賣東西的,他們幫客戶「買東西」,會先摸清楚客戶為什要買、是不是真的需要買,才能長長久久做生意。對老闆也一樣,如果他已經明講不支持你的案子,你還一再勸說這件事對你有多重要、做不成對你的團隊有什麼影響,如果你們的關係並不好,他本來就想逼你走,這正好是機會。

要給老闆支持你的理由,從老闆的立場出發,讓他了解做這件事對公司的好處是什麼、對他的好處是什麼,不做對公司有什麼影響,老闆自然會重視這樣的訊息。從業務的角度看,這就是「價值主張」(value proposition):你對客戶的「賣點」是什麼?你要給你的客戶支持你的理由,同樣地,你也要讓老闆有支持你的理由。假如他關心的是某個大客戶,就要跟他說明做這件事對那個大客戶的影響。

有時候,你得採取迂迴政策,單刀直入未必能達到效果,繞遠路反而更快抵達目的地。例如,透過更能影響老闆的人,可能是客戶、公司其他主管,或是家族企業、家裡的某個人,來幫你達成目的。若此路不通還硬闖,可能會帶來更大的反彈,這時候就應該動用其他資源或關係,對老闆產生影響。

對策1:與公司不合怎麼辦?

前面幾種做法的前提,是你跟老闆志同道合,萬一你們的價值觀不同,不在同一條船上,所謂「志不同、道不合,不相為謀」,怎麼做都沒有用,此時就「不值得管理」,應該做出明智的選擇,在適當的時間下車,幫自己再找一個適合的老闆。

但是,你首先要能分辨是彼此價值觀不同,或只是風格不適應?如果是方法不同、喜好不一樣,就需要磨合和溝通。比方說,沒有人喜歡脾氣不好的老闆,但如果他只有這一點不好,其他都很強,你可能得包容他,雖然他會罵人,但不罵人的老闆也許更不值得跟。

對策2:變天怎麼辦?

就像林書豪在紐約尼克隊成為全球焦點時,最支持、信任他,也最適合他的前教練狄安東尼(D'Antoni)突然離開了尼克隊,取而代之的是不同風格、不同策略的新教練伍德森(Mike Woodson)。

在這關鍵時刻,林書豪並不避諱,公開但得體地表露他對失勢的前教練的感激及懷念。同時,他又表示對新教練的尊重,並認真調整自己,很快地融入到新形勢之中。這種對前領導人真誠感念,但又不拘泥於過去,不怨天尤人,坦然接受新領導人的平衡心態,讓他能夠沒有包袱地

擁抱未來,非常難能可貴且值得我們學習。

「盡人事,聽天命」是很重要的人生態度。一般人認為這是消極的做法,但我認為把重點放在「盡人事」就是積極的。雖然,盡人事未必能得到好結果,但盡人事應該會提高你得到好結果的機率。

如果環境、條件一樣,盡人事的人肯定比不盡人事的人占優勢。那為什麼還要聽天命?因為有些事情不是你能決定的,像主管被換掉或自己離開,你只能坦然接受。當新的老闆來了,你要學會判斷,這個老闆是不是我能共事的老闆?

讓自己永遠都有離開的本錢,這是我一直鼓吹的概念,真正的人才要讓自己處於有選擇的位子,否則很可悲。

如果形勢改變,主管有自己偏好的人選或做法,你也應該要尊重,這時候自我調整很重要,要融入這個環境,與時俱進,讓自己在新的形勢下成為加分的因素,而不是一個絆腳石,要讓新老闆反過來需要你。

每個新老闆都想在最短時間內做出最大績效,如果你能讓新主管感覺你有心也有力幫助他達成績效,你就有機會表現。若你過去有負面的紀錄或不被重視,更要加緊表現,否則三個月後,新主管定調,認為你不行,你就會有風險。

對策3:衝過頭怎麼辦?

爭取表現的同時,也要避免「衝過頭」。要有自覺(awareness),知道什麼是衝過頭、要怎麼避免;還要不斷檢查,例如,跟老闆報告時,詢問這樣做是否太急躁、有沒有打擾太多?也可以問問其他同事:這樣做會不會太肉麻?當然前提是彼此已有信任關係,會願意對自己說真話。

跟主管關係的經營,是需要經過溝通、確認和磨合的,最重要的是要有「同理心」,也就是己所不欲勿施於人。但每個人的「不欲」並不一樣,所以要把自己放在別人的位置上去思考,這在向下管理或是人際關係上,都是一樣的道理。

當你在組織中的位階愈高,做人比做事愈加重要。當你第一次升任主管,肯定是因為你做事的能力很強,但你要從小主管升任大主管時,往往不是取決於你做事的能力,而是跟你做人的能力有關,這是成為好的領導人、好的專業經理人都必須學習的課題。



李瑞華 Ruei-Hua, Li

國立政治大學商學院IMBA、EMBA管理碩士學程領導學及組織管理學教授。




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