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簡單定策略

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2012年9月號

三步定策略

童至祥 Jhih-Siang, Tong
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1978年從貿易商起家,到現在特力集團身居台灣第一大貿易商,旗下擁有特力屋、HOLA特力和樂、和樂名品傢俱(HOLA CASA),以及僑蒂絲(FREER)四大品牌通路,成為台灣最大家居用品通路商。

1978年從貿易商起家,到現在特力集團身居台灣第一大貿易商,旗下擁有特力屋、HOLA特力和樂、和樂名品傢俱(HOLA CASA),以及僑蒂絲(FREER)四大品牌通路,成為台灣最大家居用品通路商。2009年,特力集團開始轉型,將四家公司合併成為一家,其中還包含一家上櫃公司。一路走來,這當中的策略規畫是如何做?本刊採訪特力集團執行長童至祥,請她談談特力如何在制訂策略之前做好準備工作,讓策略規畫與執行的落差能夠最小。以下就是經過整理編輯的採訪內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):妳本身曾在IBM服務過,從高科技產業到零售服務業,在策略規畫的做法上,有何不同?

童至祥答(以下簡稱答):在做策略時,我們採用了IBM的業務領導模型(BLM: Business Leadership Model),很重視邏輯,並且是以事實為基礎,所以雖然產業不一樣,但用的方法其實是一樣的。在策略擬定的時候,我們要有市場洞察力,要去蒐集資訊,而且要是事實導向、目標清楚。在特力轉型期間,這一點是很重要的。譬如說,前不久我們有一個事業體說要做到那個領域的第一名,這是它的目標和願景;但目標出來了,你還要知道這個「第一」代表的是多大的事業?如果連這個都搞不清楚,策略不能夠實現,就只是一個幻想而已。策略如果沒有清楚的計畫,設定分幾年能夠達到的話,就是不切實際的。所以,在做策略目標設定的時候,要知道達成目標意味的數字是什麼?我們現在在哪裡?是不是真的達得到?這個就叫以事實為根據。

步驟1 :以取捨聚焦發展

問:在進行策略規畫之前,有哪些因素是必須掌握的?

答:我們現在的定調,就是要有獲利型成長(profitable growth)。我告訴我們的團隊,營收成長不是第一目標,第一目標是獲利型成長,把獲利放在前面;意思也就是說,假設我要投資一些事業,如果只是讓我的營業額長大,卻看不到對利潤帶來的好處,我是不會去投資的。

另外,每個企業的資源都不可能是無限的,所以,首先應該在有限的資源下,想清楚我們的優先順序是什麼,因此,要圍繞我們的核心競爭力來發展。我們的願景是希望台灣人家中大小事,一輩子都是我們的事,所以我們在台灣有四個品牌通路:特力屋、HOLA特力和樂、和樂名品傢俱,以及僑蒂絲,都是跟居家相關的。我們要聚焦在家的產業,不是跟「家」有關的,我們就不會去做,而且比較是跟「住」有關。「食」的部分,尤其是生鮮,我要不要做?這一點也曾討論過,但我們對生鮮沒有競爭力,所以就捨棄這一塊。

我們前不久把東隆五金賣掉了,也是因為要追求獲利型成長、專注核心競爭力,生產不是我們的核心競爭力,所以就把它賣掉。這是因為我們看得更清楚了,要聚焦在零售、貿易,以及品牌的建立。

步驟2 :勤檢驗凸顯價值

第二個我覺得很重要的,是企業的價值。我是服務業,有一個很重要的中心點,就是要怎麼提供我的顧客價值?在規畫策略之前,我們會不斷討論:誰是我的客人?誰是我的目標客戶?當目標客戶底定之後,要怎麼跟我的策略結合,來提供我的價值?譬如說,對於特力和樂,我們希

望它是趨勢的領導者、品味生活,所以就要不停去檢視商品、服務,有沒有一直朝著我的價值主張(value proposition)去走。

像特力屋,聚焦的是大眾市場,我們希望提供給客人的價值是「易買、易選、樂趣多」,要提供客人一個友善的環境,所以我們不久前就有一個新嘗試,為了避免賣場大、客人多,一時找不到我們的同仁,就有同仁背著一條帶子方便辨認,意思就是說:有問題你就來問我。

問:依照這樣的方法擬定策略,就能保證成功嗎?

答:我們曾經「眼大肚子小」,在制訂策略之前,想得很美好,但後來才發現能力不足。例如,我們曾有一個事業單位叫特力爵家,負責金額在新台幣三百至五百萬元以上的案子,我自己當時正好新買了房子,就當他們的第一個客人。我自己體驗的結果,發現我們的設計師的能力,跟那個客群是有差距的,所以就要回到策略面,看看我們的布局,有哪些是我們的強項,就必須不斷改善,哪些是我們沒有的,就開始投資來達成。

可是,前提是那個目標必須是有希望的。一個事業體剛開始,我們要允許它有一段時間的虧損,所以這不純粹是虧損的問題。有些東西,像這種高檔的設計,要有某種程度的能力,不是努力就可以達到的。

譬如說,我們要去招聘那種高檔的設計師,但他們寧可自己創業,可以和我們合作,不可能變成我們的員工。看清楚之後,接下來的問題就是,你敢不敢面對現實,去做決定?當時我們捫心自問,真的能力不夠,所以在兩年之後就決定把那塊業務放下了。有時候一些企業會為面子割捨不下,就會痛苦很長一段時間。

這次經驗讓我體會到,我們要更理性,不能想做就做。策略這個東西,夢想容易、實踐難。所以,我們在投資的時候,會透過投資審議委員會(investment review board),檢視這個東西是不是我的核心競爭力?決定要投資之後,還會做生命週期管理(Life Cycle Management),來看問題是出在績效,還是機會。如果是績效出現落差,就設法追上去。如果是市場的問題,像整體經濟下滑,那不是我們能控制的,是不是要調整我們的規畫?還是其實是有新的機會出現?另外,就像特力爵家的例子,我們發現自己沒有能力做下去的時候,退出機制也是很重要的。

另外,我們在轉型的過程中,2009年成立了一個專案管理室(PMO: Project Management Office),因為在轉型過程中,很多新事務的推動、資源是否能配合、執行是否到位,我必須有一個單位從橫向來幫我檢視。這個單位目前編制大概有十多位員工,他們的角色類似顧問公司,不會直接告訴你怎麼做,但他們很清楚我們制訂策略的思維,可以引導大家把策略規畫做好,然後會持續追蹤策略的執行成效,發現有問題的時候也會提出來,再協助檢視找出解決的方法,這個單位對我們的價值是很高的。

步驟 3:思考後積極行動

問:從特力的經驗來看,影響策略失敗的因素可能有哪些?如何避免?

答:第一個,就是「眼大肚子小」,策略應該要是積極的,但也要是可達成的。第二點是有沒有與自己的能力結合?你想做的事情,口袋夠不夠深、氣夠不夠長?預算要跟策略掛鉤,你可以容忍這個事業體賠錢到什麼程度?第三個是缺乏共識,最重要的還是「人」,大家是不是願意買單?所以,要溝通、溝通再溝通,建立共識比建立架構還重要。第四點是有可能會出現一些阻礙因素,必須要預先規畫一些方法去管理變革;如果大的策略方向已經形成,又有一些新的東西出來,其實就要重新檢視這個新出來的東西要不要變成策略?原因是什麼?不要想都不想,就讓這些大小事來影響你的策略。最後一點,是要有彈性,因為時代變化太快,制訂一個策略不可能都不動,要有一個好的變更管理機制來看你的優先順序,當有新的機會或市場改變的時候,我們都要重新思考。




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