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簡單定策略

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2012年9月號

普拉達的獨立宣言

Prada's CEO on Staying Independent in a Consolidating Industry
帕崔茲奧.伯特利 Patrizio Bertelli
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  • "普拉達的獨立宣言"

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當其他奢華時尚品牌的競爭對手,紛紛陷入困境,相繼被大型的綜合企業收購之際,專注自己核心品牌的普拉達集團卻仍維持不敗,並成功進軍新興市場。在本文,普拉達執行長揭露公司與企業文化有極大關係的六大成功秘訣。

我們普拉達(Prada)也會碰到一些無法預測、無法預期的情況。原本,我們計畫2001年9月底在米蘭股票公開上市。不過,先是911事件,之後發生了第二次波斯灣戰爭、SARS疫情爆發,接下來又有全球信貸危機,讓我們暫停了計畫。我們及時以創新的方式,來回應這些事件,然後於2011年6月,在香港公開上市。1990年代,我們認為公司的未來,取決於我們是否有能力在西歐,以及美國市場進行併購,以擴大市場占有率。不過,現在我們大多專注在普拉達及Miu Miu這兩個核心品牌,以及新興市場,例如占我們22%營業收入的中國。

即使面臨了過去十年的眾多事件,以及其他許多時尚品牌陷於困境,普拉達的業績仍蒸蒸日上。或許更突出的是,在一個愈來愈由大型奢華企業集團主導的產業中,我們仍維持獨立運作。我認為,這之間的差異來自於我們的組織文化。雖然一直以來,我們常須變更計畫,但我們管理公司的方式始終維持不變。指導我們做決定的價值觀、建構組織的方式、與利害相關人的溝通和內部溝通的方式;這些幾乎沒有改變。因此,如果普拉達的成功有任何關鍵因素,那就是這些原則。我認為,這些原則放諸於四海皆準,而且任何人都可以成功運用。

原則1:透明化的管控

在普拉達內部,沒有任何秘密。在許多公司裡,負責某一個部門的經理人,不論是設計或商品部門,都不喜歡自己的部屬跟其他部門的同事交談。他們想維持控制,做法往往是私藏各種知識,並且限制溝通。

當然,你必須允許人們掌握他們所做的事情。優秀的設計師,應該要能主宰他們自己的作品,否則就會破壞他們的想法。優秀的經理人不該事後受到批評,不然就沒有人願意做決定了。不過,一定不能讓「控制」變成阻礙。設計師或經理人在控制之際,不應該限制別人取得資訊。

其實,重視「行事透明」的文化,比重視控制的文化,更能給經理人更多控制權。各部門之間的透明度,讓普拉達能迅速回應變動的市場品味。我們不會為了設計而設計;我們的創意能量,跟商業上的企圖心整合在一起。我們並不是唯一這麼做的廠商。在1970年代,聖羅蘭(Yves Saint Laurent)、香奈兒(Chanel)、古馳(Gucci),以及亞曼尼(George Armani)等奢華品牌,也都擅長將創意與商業結合在一起。就如同普拉達一樣,這些品牌的整合能力,來自於公司領導人的伙伴關係;以我們的例子來說,便是妙奇雅.普拉達(Miuccia Prada)跟我個人的伙伴關係。跟妙奇雅在設計上密切合作的同事,會時常跟在商業上與我緊密合作的同事一起溝通。這樣的做法,讓我們行動迅速。任何百貨公司都可以告訴你,普拉達一旦在時裝伸展台上展示了一項新設計後,就會迅速推出新的服裝和飾品。在分秒必爭的時尚行業裡,這項能力實在是太重要了。

行事透明的作風,也讓我們能輕易採用上市公司的財務報告標準。家族企業,特別是義大利的家族企業,向來很難接授資訊揭露這個概念,更不用說是實行了。許多家族企業比較喜歡向大規模的策略伙伴尋求投資資金,這正是原因之一。他們覺得,管理一位合作伙伴的關係比較容易,而且也可以繼續維持對企業的控制。

這樣的做法是有疑慮的,因為合作伙伴在你的董事會裡。這件事本身並沒有問題。讓財務上一位極為重要的伙伴,參與公司的策略決定,就法律的觀點來說,絕對沒有問題。但是,你根本無法確切知道合作伙伴真正重視的議題,以及真正的優先事項。他們可能會心懷取得控制的企圖,或者追求成長、獲利目標和結果以外的目標,真正目的是要推動他們自己的計畫。要處理這種情況,會相當費時,而且你很快就會發現,所有的決定都要透過談判協商。讓公司上市之後,普拉達避免了這樣的情況,而且可以繼續成長,而不需要在核心價值觀或設計理念上作出妥協。我發現,對一萬名股東負責,比管理一、兩位合作伙伴還更容易些。我們願意對公眾的股東保持透明,讓我們得以維持獨立運作。

原則2:深入風險之地

幾十年前,時尚品牌並不認為俄羅斯、印度、波斯灣區國家、中國等地,會是奢華商品的重要市場。當時,成長的重心在歐洲、美國和日本的市場。我們在1983年開始拓展國際業務,首先是在紐約和馬德里開設分店,接下來是巴黎、倫敦和東京。1993年,我們在北京開設分店。

時尚的未來在中國和俄羅斯等大型新興國家。現在要說出這類的話很簡單,但在1993年的時候,世界跟現在很不一樣。大家對天安門廣場上發生的事仍記憶猶新。香港正在準備1997年共產黨接收的事宜;而中國是否會容忍這塊原屬於英國的領土保有資本主義模式,當時情況完全不明朗。1991年,葉爾欽(Boris Yeltsin)成功壓制俄羅斯共產黨強硬派主導的一次政變。相較之下,西方世界看來比較值得投資:歐洲正逐步邁向貨幣整合,大家都備感興奮;至於美國,在政府解除金融業管制之後,一片欣欣向榮;而且網際網路的發展正蓄勢待發。

當然,我們並不是當時唯一在中國投資的廠商。路易威登(Louis Vuitton)、亞曼尼、古馳,以及其他法國與義大利的時尚品牌,也都在那段時期赴中國投資。我們那時究竟為何願意冒著風險投資中國?從某些層面來看,答案與我們的拉丁文化有關。盎格魯薩克遜人(Anglo-Saxons)拓展海外市場的做法跟我們不同:他們比較傾向於輸出自己的文化,而不是調整自己以適應當地文化。我認為,他們是因為害怕被騙,因此基於那種心態來進行協商。這種態度的問題,當然就是沒有任何人會喜歡被他人懷疑,或是感受到對方對自己沒什麼信任或信心。

相較之下,義大利人和法國人比較不那麼害怕信任其他國家的人,比方說中國。我們向來展現對中國金融及法律制度的信心,而我們的商業伙伴及政府官員對此心懷感謝,也用同樣的方式對我們。我們也尊重商業伙伴的能力。許多國外的投資人,表現得彷彿他們比當地人更擅長製造和管理。不過,中國人的教育程度高,能力強,並不樂意別人表現出比他們高一等的態度。

在我們這一行,如果你不勇敢放手一搏、冒險一試,就什麼也成就不了。每一款新設計都是風險:你努力投入,大筆投資,最後的結果卻可能讓你淚流滿面。不過,你也可能大獲全勝。目前,我開始把目光轉向非洲,再過10或15年以後,那裡就會是個潛力無窮的龐大市場。我認為,非洲人應該會喜歡我們做生意的方法,因為他們也厭倦了其他人對他們表現出高人一等的態度。而且,非洲看起來真的比1990年代的俄羅斯更棘手嗎?

原則3:尊重贏得績效

這聽起來似乎是陳腔濫調,卻是千真萬確的事實:想讓員工展現最佳績效,你必須尊重他們。這個想法能導致讓人驚訝的決定。曾有一段時期,某些人認為英國的工人既懶惰又漫不經心,不過我認為,英國非常能夠欣賞工藝技術和傳統,因此,我們買下了「教堂鞋品」(Church&Co.)這家高級的英國製鞋公司。義大利人認為這是個瘋狂的決定。

我們的第一項挑戰,就是要決定如何處理好幾家工廠。教堂鞋品在英國北安普頓的中部有一間工廠,雇用了六百人,當時明智的行動,似乎是把工廠搬離開鎮上,如此便可讓我們以較低的成本,獲得更大的空間。不過,當我到工廠參訪後,發現員工的生活都是以那座工廠的地點為中心。大多數員工都住在工廠附近,午休時間會回家吃午飯。如果我們把他們遷出鎮外,就剝奪了他們在家裡一小時的時間,並迫使他們帶三明治到工廠。如此一來,他們的生活品質就會受到影響,他們也不會因此而獲得任何回報。因此,我們把工廠繼續留在鎮上。

後來這個決定帶來了回報。我們幾乎完全保留公司裡勤奮工作又有天分的員工,而他們回報公司的,是更高的生產力。我們還證明了一個更重要的觀點:英國工人比歐洲大陸的工人更廉價,而且更勤勞。

你可以說工作的關鍵在於責任。員工有責任為我努力工作,但我也有責任尊重他們每個人。我的另一項責任,是協助他們學習。這不僅是我對員工的責任,也是我對公司的責任,因為,如果經理人認真看待協助員工改善的責任,公司的競爭力就會更強大。普拉達很擅長培養優秀的員工。我們許多資深經理人在年輕時就加入公司,而離開公司的人員,有許多人後來成功開創了自己的事業。

原則4:只銷售自己的設計

我們付出了極大代價,才學會的一項原則就是:如果創辦某家公司的設計師仍在那裡工作,就不要收購那家公司。只有當設計師需要資金的時候,才會出售品牌。他們會很厭惡地認為,收購者是充滿商業氣息、愛干涉的闖入者,而且會極力維護自己對設計擁有的權利。我們在收購吉兒.森德(Jil Sander)及赫爾穆特.朗(Helmut Lang)這兩個品牌時,便曾犯下這樣的錯誤。

在我們在進行那些收購時,沒有人會預料到,新興經濟體中的奢華商品會出現爆炸性成長。那時候,我們相信成長的最佳方式,就是與同樣擁有我們那種設計鑑賞力的美國和其他歐洲品牌結盟,然後,發揮我們把優秀設計帶到市場上的經驗。這種看法在當時是很合理的,不過,如果我還有機會重新來過,就不會收購那些品牌。單是跟那些設計師溝通就已困難重重,更不用說要達成他們對行銷的期望了。如果我們當時投注全力,發展Miu Miu和普拉達這兩個品牌,就會在更短的時間內,獲得更大的成長。

雖然如此,我們的確避免了把被收購的品牌整合在一起的錯誤。消除各個品牌重複的部分價值鏈,以降低成本,是相當有吸引力的想法。但如果品牌擁有強大的識別性,整合就是短視的做法。如果你擁有一個別人創造的時尚品牌,不只是被收購品牌的設計師會顧慮到品牌完整性;品牌的顧客也會。因此,我們把收購的品牌,跟我們自家品牌區隔開來。雖然我們收購的品牌在經營上不是太順利,我們自己的品牌在市場上並沒有受到影響。

原則5:執著於細節

在我們這個行業,人們會購買某項商品,不是為了實用性,而是為了商品本身。讓我解釋這一點:舉例來說,在米蘭和布拉格這兩座城市裡,市中心的街道上都鋪設了鵝卵石。穿著高跟鞋在鵝卵石街道上走路,是相當不容易的,所以你或許會認為,我們在米蘭和布拉格的商店售出的大多是平底鞋。但其實,我們在那裡售出的大部分都是高跟鞋。就奢華商品而言,顯然舒適並不是主要的選擇標準。

由於奢華是跟商品本身有關,而不是商品功能,因此觸感、外觀、商品賦予的感受等各個小細節,就真的非常重要。我們期望每位普拉達的員工,都能完全了解這一點。我們必須要確認所做的每一件事,從製造到行銷,都是以正確方式完成的。每一年,我們在全球各地銷售數千件商品,這對品質控制產生了極高的要求。如果製造我們商品的員工,不了解經理人對每個細節都非常重視,我們的聲譽還能維持多久?

我們並不是唯一嚴格要求品質的廠商。大家都知道,賈伯斯會深入參與設計蘋果產品的外觀和使用感受,並親自處理顧客的抱怨。同樣地,我也喜歡掌握我們產品的製造和行銷。所以,我不常待在辦公室裡,因為我總是到處走動,觀察員工在做些什麼事情。

我們較喜歡透過自家商店來銷售,我們向來是用這種方式來成長。我們偏好這麼做,背後的原因之一就是我們很強調產品識別(product identity)。我們想要設定環境,讓人們在那個情境下決定購買我們的商品,最能夠做到這一點的方式,就是直接擁有消費者所在的那些商店。因此,雖然我們的確會透過網際網路來銷售部分商品,但並不偏愛網路這個銷售管道。對以價格為競爭重點的大眾市場商品來說,網路的銷售效果相當不錯;不過,對涉及觸感、氣味和外觀的奢華商品來說,網路的效果或許就沒那麼好。我們也會擔心,透過二手汽車和書籍銷售的管道來銷售我們的產品,會影響到我們的形象。當然,網際網路是威力強大的溝通管道,我們正積極培養這方面的能力。不過,溝通跟銷售是不同的。

原則6:賦予年輕經理人真正的責任

我很崇拜年輕人。我們花了太多時間,擔憂他們的性行為和吸大麻,卻忽略了他們的活力和理想主義,可以產生極為龐大的生產力。

因此,我並不認同年輕人應從組織的最底層開始做起。他們在那裡並不會學習到太多東西,而我也不會從他們已知道的事務上得到什麼收穫。我雇用年輕人,是因為他們擁有某些可貢獻的東西。他們必須要能了解公司裡其他人做的事情,但我不會期望年輕的行銷人員花時間做縫紉,因為我需要她掌握年輕顧客心裡在想些什麼。同時,也必須讓年輕的一代去體驗全世界。這並不是說,讓他們待在紐約、巴黎和洛杉磯這些地方。普拉達也需要了解非洲的年輕人。

不怕持續犯錯

展望未來,我相信我們一定會犯下更多錯誤。不過,只要我們能堅持原則,並持續讓眼光向外看的年輕人擔任重要職位,我相信,那些都不會是致命的錯誤。

(蘇偉信 譯自“Prada's CEO on Staying Independent in a Consolidating Industry,”HBR , September 2012)



帕崔茲奧.伯特利 Patrizio Bertelli

普拉達集團(Prada)執行長。


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