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簡單定策略

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2012年9月號

四大企業的車庫創新

The New Corporate Garage
史考特.安東尼 Scott D. Anthony
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  • "四大企業的車庫創新"

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現今最具影響力、改變全世界思考模式的創新,就是從企業的「車庫」發展出來的。但之前一般人認為,規模較大的企業大象,無法跳起創新的舞步,本文卻認為,大企業反而可以促進「第四代創新」,解決全球面臨的重大問題。

快,列出近幾十年來,曾以創新產品促成「典範轉移」(paradigm-shifting)的企業:蘋果公司(Apple)……,嗯,蘋果公司。一般人都認為,大多數公司無法提出改變遊戲規則的新發明,因為它們規模太大,運作太審慎。我們轉為指望滿懷熱情的創業者們,像是比爾.蓋茲(Gates)、祖克柏(Zuckerberg)、佩吉(Page)與布林(Brin)這類的人。在創投資本支持下,快速、靈敏、熱情的創業者崛起,似乎勝過了大公司那種進展緩慢的創新方式,或是至少讓它們落入漸進式改善的世界。但蘋果公司的創造力並不是異常現象,而是標誌著創新世界的急劇轉變。創投資本家數十年前促成的革命,已創造出必要的條件,讓大企業得以利用公司的規模促進創新,而不會因規模龐大而阻礙創新。

這項轉變的背後有三大趨勢。首先,因為創新的難度與成本日益減少,阻礙大公司創新的短期壓力,如今同樣影響了新創企業:年輕企業一旦取得某種程度的成就,往往就必須與數十家模仿者競爭。第二,大公司借用新創企業的策略,積極推動開放式創新,奉行較不講究階層的管理方式,並且結合創業家式的行為與公司既有能力。第三,雖然創新向來是產品與服務導向的,但愈來愈多創新是利用大公司獨特的強項,來建立新的商業模式。令人信服的證據顯示,我們正進入創新的新時代,雖然目前仍處於這個新時代的初期。在這個新時代中,大企業中的「催化劑」(catalyst),也就是公司中具有創業家精神的人,正在利用公司的資源、規模,以及與日俱增的靈活度,以極少人做得到的方式,替全球難題開發出解決方案。本文稍後會說明的故事顯示,這些公司已進入一度專屬於創業者、非政府組織或政府當局的領域,這些領域包括在開發中國家提供醫療技術、乾淨的水和農業支援服務,以及在世界主要城市協助當局管理能源、交通、公共運輸系統與治安。講述扮演催化劑的人員如何在公司促進創新之前,我們有必要回顧一下,在進入當前的第四代創新之前,經歷了哪三個歷史階段。

創新簡史

發明家獨自作業,是創新的第一個年代,這段時期占人類歷史很大一部分。在這個時期,創新者為求充分發揮自己想法的潛力,偶爾會組成公司,或是依附某些企業。但1915年之前影響深遠的發明,絕大多數可說是個人傑作,例如,古騰堡(Gutenberg)的活字印刷術、惠特尼(Whitney)的軋棉機、愛迪生(Edison)的燈泡、萊特兄弟(Wright brothers)的飛機,以及福特(Ford)既是生產技術、也是商業模式的裝配線。

一個世紀前,裝配線作業方式完善後,創新的複雜度與成本日益升高,超出個人的能力範圍,創新工作因此主要由企業領導。因為管理階層的眼光較長遠,企業內部的官僚程度較輕,許多公司樂於容許實驗。創新至此進入第二個年代。在這個時期,創新英雄來自企業的實驗室,企業則從創新的利用者變成創造者。1915年起的六十年間,許多重大商業發明來自企業的實驗室,例如,杜邦(DuPont)包括尼龍在內的神奇分子;寶僑(P&G)的Crest、幫寶適(Pampers)及汰漬(Tide)品牌;洛克希德(Lockheed Martin)著名的「臭鼬工廠」(Skunk Works)所研發的U2偵察機及SR-71黑鳥戰機。

創新第三個年代,於1950年代末及1960年代播下種子,當時許多企業已變得太大、太官僚,無法處理最尖端的探索。嬰兒潮世代強烈的個人主義,與階層日趨森嚴的組織產生衝突。創新者開始離開企業,與志同道合的「叛逆者」一起設立新公司。但因為創新需要頗大的運作規模,這些叛逆者需要新的融資方式。於是出現了創投資本支持的新創企業。首家公眾持股的創投公司,為喬治.杜利奧(Georges Doriot)創辦的美國研發公司(American Research and DevelopmentCorporation),該公司在1957年時,投資迪吉多(DEC)七萬美元;1968年迪吉多股票上市時,這筆投資價值高達3.55億美元。創新的第三個年代,於1970年代進入興盛期:Kleiner Perkins Caufield & Byers與紅杉創投(Sequoia Capital)兩大創投公司成立。在這些創投業者支持下成立的公司,包括蘋果、微軟(Microsoft)、思科(Cisco Systems)、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook)及Google。隨著資本市場對短期績效的期望升高,大公司的創新者日子變得更加難過。

這一時期誕生的技術,以及市場全球化的趨勢,大大加快了改變的速度。一些數據顯示,近五十年來,企業的壽命縮短近50%。2000年,微軟是勢不可擋的獨霸企業,蘋果是電腦市場的邊緣公司,臉書創辦人馬克.祖克柏還在菲利普艾克瑟特學院(Phillips Exeter Academy)念書,Google則是仍在尋找商業模式的一種技術。

催化第四個創新年代

這種驚人的演變速度,以及造就它的環境與工具,帶我們進入創新的第四個年代,在這個階段,企業中的催化人員能發揮巨大作用。在前三個年代,創新發明通常是技術突破(雖然並非全都是),而第四個年代的創新,則較可能涉及商業模式。一項分析顯示,1997到2007年間,在成立25週年之前進入《財星》雜誌五百大(Fortune 500)的公司,像是亞馬遜、星巴克(Starbucks)、AutoNation等,超過一半是商業模式的創新者。

現在,創新比以往任何時候都更容易,因此,目前可能正是創業的理想時機。畢竟,如今網路上有大量低成本或免費的工具,加上超高速連結的市場,使得大眾能夠掌握創新能力,各種構想得以快速流傳。創投公司Y Combinator及無數模仿它的公司顯示,2.5萬美元往往足以成立一家結構完整的公司。這些創投業者已協助成立許多前景樂觀的新公司,像是Dropbox、Airbnb、Xobni、Scribd及Hipmunk。

但出人意表的是,創新容易又快速,對創業者有利也有弊。在以前,快速成長的市場雖然會吸引許多業者進入(據說Google就是搜尋引擎市場第18個重要競爭者),但是,競爭不如今天激烈,新創企業往往有數年時間去開發同業難以複製的資產。顯然無法成功的公司則會迅速倒閉,釋出頂尖人才到市場上。今天的新創企業一旦取得若干成就,則幾乎毫無喘息的時間,就必須投入重資擊退模仿者,並在市場爭奪人才。想想團購市場的例子。根據某些統計,Groupon是史上營收最快達到十億美元的公司。但數十家業者迅速模仿跟進,讓Groupon落入守勢;而且,目前的固定成本較低,這些競爭者可以支撐更久。Groupon或許能靠積極投資擊退競爭者,但超激烈的競爭,加上開發週期愈來愈短,新創企業因此很難建立持久的競爭優勢。換句話說,目前的新創企業,在它們發展出持久的資產之前,也愈來愈容易跟大公司一樣受挫於資本市場的壓力。

典範1 美敦力的健康心臟計畫

相對於這種可怕的情況,美敦力(Medtronic)公司創新的「全民健康心臟計畫」(Healthy Heart for All),則享有十分有利的運作環境。美敦力並不是新創企業:公司於1940年代末創立,如今是全球最大的醫療設備獨立生產商,年營收達160億美元,最著名的產品是心律調整器和去顫器。健康心臟計畫的目標,是提供心律調整器給極需這項產品的數十萬印度人。

2010年底,我前往杜加普(Durgapur)參觀當地的使命醫院(Mission Hospital)。杜加普位於印度接近孟加拉的東北角,人口約一百萬,以印度的標準而言算是中等規模的城市。參觀期間,我看到美敦力試行一個創新的商業模式。公司參考印度一些創新的醫療模式,例如,亞拉文眼科體系(Aravind Eye Care System)的平價白內障治療方案,幫使命醫院設計服務低收入病人的新方式。心臟病在印度很普遍,但很多病人得不到診治。於是,美敦力在印度設立診斷營地,找出心臟病患。我看到一個設在某農村的診斷營,技術人員使用低成本的心電圖機,一個下午檢查數十人,將他們的心電圖以無線方式,傳送給數百哩外的醫師解讀。醫療保險在印度仍不普及,美敦力必須設法讓更多人負擔得起心律調整器。該公司與當地一家公司合作,創造出印度第一個醫療設備融資方案。

這當中不涉及新技術,這一點很重要。美敦力藉由商業模式的創新,進入先前無法開拓的市場。它仿照多家公司的做法,成為另一個以新模式促進成長的市場領導者,這些公司包括在非洲推出M-Pesa行動支付服務的沃達豐(Vodafone)、建立Xiameter品牌線上銷售管道的道康寧(Dow Corning)、提供工具管理服務的喜利得(Hilti)等。

2010年9月,健康心臟計畫進行第一次手術。在接下來的18個月中,數家醫院的試辦計畫,檢查了數以千計的病人,帶給美敦力寶貴的市場資訊。如果不是健康心臟計畫,這些病人不會獲得診斷,更別說是治療了。雖然手術數目至今仍只有五十宗左右,但試辦計畫證明這模式大有可為。在這些初期試辦成功的基礎上,美敦力打算將這項計畫推廣到整個印度,然後再拓展到其他新興市場。隨著公司開發出低成本的新技術,美敦力在這些市場勢必能迅速擴張。該公司執行長奧瑪.伊許拉(Omar Ishrak)已宣布,將致力大幅降低簡單的心律調整器之成本。

假設有一家新創企業想與美敦力競爭,將會面對哪些難題。它可以模仿美敦力的某些做法,例如,設置診斷營和安排融資方案,但必須製造出新的心律調整器,並獲得監理機關的核准,這至少需要幾年、甚至幾十年的時間,或是與既有的心律調整器廠商合作。它會很難見到已和美敦力建立深厚合作關係的在地醫師。當然,它還必須學習如何經營出了名複雜的印度市場。美敦力的能力、經驗、關係、專業及資源,是創業者沒有的。

這是第四代創新的例子。美敦力的做法,結合了第三代創投資本支持的新創企業創業方式,以及第二代創新的企業實驗室獨特能力。一些大公司確實存在嚴重的官僚問題,但相對於新創企業,美敦力這類的大公司有一些很難複製的優勢(見邊欄:「大公司優勢何在?」)。

認識第四代創新的特徵後,你隨處都能看到例子。想像一下,如果你在2007年請朋友猜,誰將成為新興的電子閱讀器市場領導廠商,他們很可能想不到會是推出Kindle的亞馬遜網站,以及推出Nook的邦諾公司(Barnes & Noble),因為兩者都不具備硬體設備專業。但這兩家公司都擁有獨特的通路。外部的創新不僅造就創業者,也同樣可為大公司所用,它們因此能在24個月之內開發出硬體產品。Kindle與Nook帶給亞馬遜和邦諾很大的商機。類似例子很多,包括Google的Android,思科的網真(TelePresence),雀巢的Nespresso,汰漬(Tide)的Dry Cleaners乾洗連鎖店,以及微軟的Kinect。

企業催化劑的角色

隨著企業分散了策略與創新的活動,促成日常運作更靈活,也愈來愈有利於「催化劑」發揮作用。所謂的催化劑,是指企業中一些使命導向的領導人,他們會調動一些不在本身傳統職權範圍內的公司資源,解決各種難題。他們在公司內外建立網絡或聯盟,而激勵他們的關鍵,在於他們渴望解決重大問題,而且往往是全球層面的問題。

例如,美敦力如果不是有凱因.孟森(Keyne Monson)這位催化人員,就不可能有健康心臟這項計畫。2008年,美敦力國際業務主管要求孟森,設計一個有助於拓展印度市場的商業模式。孟森在一位部屬也沒有的情況下,開始執行任務。他在美敦力印度據點中找到支持者,並與外部促成者合作,包括協助社會創業家的阿育王組織(Ashoka)裡的大衛.格林(David Green),共同研擬出擴大投資的說帖。他很早就引進外部伙伴,並舉出一些美敦力可以幫助的個別病人的故事,來爭取領導階層的支持。孟森天生就是任務導向的人,他受印度工作經驗的啟發,另外設立了一家名為Elevita的非營利公司,幫開發中國家的工匠銷售產品,給已開發國家的消費者。孟森的早期努力,替他爭取到地區領導人的支持,尤其是美敦力印度總經理米林德.沙亞(Milind Shah),以及美敦力心律調整器與去顫器區域總監沙米克.達斯古塔(Shamik Dasgupta);在試辦計畫與後來擴展正式計畫的設計、人員安排及執行上,這兩人發揮了關鍵作用。

一如許多其他第四代創新者,美敦力的努力顯示,大企業在處理大型社會問題(像是飢餓、醫療、永績性及教育)等方面,有獨特且巨大的優勢。這些並不是零星的企業社會責任措施,而是可創造有利可圖的業務、同時造福世界的策略方案。

典範 2 聯合利華的淨水器

聯合利華(Unilever)在全球超過一百個國家設有據點,並在190個國家銷售產品。這家公司愈來愈重視結合社會與公司的目標。2010年,它啟動聯合利華全球永續生活計畫(Unilever Sustainable Living Plan),目標是將自家產品的溫室氣體影響減半,農業原料來源100%永續,以及幫助超過十億人增進健康與生活品質。

Pureit濾水器業務,是支持上述計畫的項目之一。這業務由掌管聯合利華全球水業務的副總裁尤利.簡恩(Yuri Jain)負責。世界上大多數地區的人缺乏可靠、安全的飲用水供給,尤其是在開發中國家。研究發現,低成本的濾水技術可產生巨大的效益,讓致命腹瀉的風險減少一半。但像印度與孟加拉的許多消費者別無選擇,只能靠將水煮沸來淨水,而這種方法費時又代價昂貴,煮過的水很容易再受汙染,而且消耗珍貴的化石燃料。

簡恩表示,他參與Pureit專案,可追溯至逾十年前「製作該業務的首份簡報檔案」。他說:「因為在印度住過,我們都知道飲水是問題。我們發現,政府機構與非政府組織都嘗試過,但都無法想出可以大規模推行的解決方案。」因此,簡恩和一個小團隊開始為此努力。計畫進行幾年後,情況看來很悲觀:團隊找到一個有效的方法,但成本太高。不過,團隊與其他利害關係人並未降低品質要求,還是致力追求高品質與低成本。最後,聯合利華全球一百名科學家解決了這個問題。簡恩說:「我想,這種任務只有企業才能完成。」

Pureit濾水器中有隔除灰塵的濾網、碳濾心、殺菌的處理器,以及移除殘餘雜質的裝置。它產生安全飲用水的成本,每公升只有0.5美分,不需要用電(新興市場地區經常斷電, 因此這點非常重要),也不需要配合自來水使用。它是可攜帶的,也很容易在小廚房裡使用。可更換的處理器一旦耗竭, 濾水器會自動停止運作,防止用戶用到未經消毒的水。2004年,印度聯合利華(Hindustan Unilever)在清奈(Chennai)推出Pureit,利用自身的供應鏈專長與零售通路關係,將產品推廣到全印度。

就像美敦力的孟森,簡恩也找到一些外部合作伙伴,幫忙在市場上推廣聯合利華的創新產品。他與一些非政府組織合作,為學校及一些無力負擔的消費者提供Pureit。簡恩說:「一個只有幾個人的小團隊,卻肩負著保護五億人健康的重大使命,這是很有幫助的,因為當你從一無所有開始,問自己怎麼做最好時,很容易就會接受尋找合作伙伴,建立一個生態體系的想法。」聯合利華也與「鄉村綜合開發計畫」(Integrated Village Development Project)密切合作,這項計畫幫助婦女獲得小額貸款,購買提升生產力的工具,以及Pureit之類的衛生產品。

截至2012年初,聯合利華已售出數百萬具的Pureit,估計有3,500萬人飲用這項產品過濾的水;聯合利華希望到2020年時,這個數字可增加十倍以上,創造數十億美元的生意。

典範 3 先正達提升農業生產力

為貧窮的消費者提供一次使用的商品,例如單次使用的小包洗髮精,這種小包裝模式在1980年代興起,吸引了一些大眾行銷業者採用,包括聯合利華。這種模式啟發了大型農業公司先正達(Syngenta)的一位催化人員,促使他以創新的方式應付飢餓問題。

2000年,諾華(Novartis)與捷利康(Zeneca)農業部門合併而成先正達,這家公司對提升世界農業生產力發揮了關鍵作用。雖然公司以服務大公司為主,但近年來開始加強爭取小農客戶。先正達明白,提升世界五億戶小農的生產力,可產生巨大的人道與財務效益。例如,光是在肯亞,四百萬名小農生產當地超過80%的農產品,但很多農民只能勉強餬口。

光是農民的數目,就足以讓這個市場成為明顯的目標。2005年,先正達從英國消費品大廠利潔時(Reckitt Benckiser)挖走尼克.穆西約卡(NickMusyoka),委託他拓展小農市場的重任。穆西約卡在利潔時曾負責Mortein Doom殺蟲劑業務,迎接巨大挑戰的機會,促使他加入一個陌生的產業,扮演催化劑的角色。

穆西約卡和他的團隊,設計了一個綽號為Uwezo的專案(Uwezo在非洲斯華西里語中是「能力」的意思),利用小包裝銷售方式,為小農提供他們負擔得起、預先量好份量的小包農藥,這些產品成分與賣給大農場的相同。農民只要將一包農藥倒入二十公升的水中,裝在他們慣常用來噴灑農藥的背包中,即可使用,不必擔心份量與浪費問題。

穆西約卡很快就發現,降低價格只是解決方案的一部分,教育也很重要。他的團隊利用既有的零售通路關係,推出一個多面向的資訊宣導活動。零售商是農民的重要顧問,因此,穆西約卡的團隊設立一項計畫,教導零售商提升農業生產力的方法。此外,團隊還組織了45名現場服務代表,騎機車前往農場栽種示範田,倡導負責任的耕種方式。他們還藉由大眾媒體,包括農民可使用手機收聽的節目,擴大這項計畫的接觸面。

就像孟森一樣,穆西約卡也從公司產業以外的領域獲得啟示。他建立了一種商業模式,結合一家大公司的農業知識、零售通路關係、品牌信譽等能力,以及外部促成者、獨立的現場服務團隊,結果成效良好。先正達估計,2012年,肯亞的小包裝產品營業額可達650萬美元;而這個國家的小農,占世界小農總數不到1%。公司計畫將這項專案推廣到非洲及亞洲其他國家。最近,公司決心以十年的時間,在非洲建立年營業額十億美元的業務,並投資超過五億美元支持這項目標,Uwezo及相關專案是當中的重要部分。此外,這項計畫將招聘和培養約七百位農藝專家,並發展通路網、物流,以及在地生產設施。

近五年來,先正達集團因為十分重視創新,產品項目大增,這些產品提升了土地及農民的生產力。2006到2011年間,公司營收增加65%,其中新產品貢獻了七億美元,而淨利也增加一倍以上。

典範 4 IBM的智慧城市

美敦力、聯合利華及先正達的業務計畫顯示,第四代創新在新興市場有巨大的成長潛力。不過,第四代創新在已開發市場同樣有效。2006年,IBM的「發明大師」暨催化人員柯林.哈里森(Colin Harrison)參加公司的腦力激盪活動InnovationJam。這項活動包括兩段歷時72小時的「群眾外包」式線上討論會,參與者包括IBM的 15萬名員工、家屬、業務伙伴及客戶,目的是藉由腦力激盪,為IBM構想下一代的成長業務。

根據那次活動產生的構想,IBM投入一億美元經費,進行十個小型實驗,包括水、能源、運輸系統及醫療保健等領域。哈里森獲派帶領一支新的企業策略團隊,負責創造一個類似創業投資的環境,這個團隊設在紐約阿蒙克(Armonk)的企業總部,直接向執行長山姆.帕米薩諾(Sam Palmisano)報告他們的構想。

從研發、銷售到行銷,IBM各方面的資源十分充裕,是創投資本支持的新創企業無法奢求的。但就像許多多國籍企業一樣,在創新的第三個年代,IBM未能好好利用這些資源(見邊欄:「IBM的四個年代」)。哈里森及公司中其他催化人員,幫IBM改變了這種情況。

就像孟森、簡恩、穆西約卡一樣,哈里森動用到他傳統職權範圍以外的資源。他說:「我們開始作業時,規模很小。我與數百人合作,但他們全都不是我的直屬部屬。在IBM這種規模的公司,你只要夠堅持,所有類型的人才都能找到。」如今的創新「民主化」意味著,催化人員即使沒有龐大的預算,或是大批部屬支持,也能發揮很大的作用。

哈里森領導前述十項原型開發實驗的其中一項,專案名稱起初是「儀器星球」(Instrumented Planet)。他的團隊嘗試回答以下問題:IBM可以如何結合服務專業、網路的連結能力,以及物理感測器、促動器與無線射頻辨識(RFID)晶片,藉由監控人與車輛的移動,以及能源系統的活動,來提升效率?許多要素都已具備,但IBM需要一個統一的願景,以及具體的服務方案。

哈里森展現催化劑的本色,從組織外部尋求靈感。2008年初,他參觀阿布達比的馬斯達城(Masdar City)建設計畫。這項計畫的目標,是建設一座碳中和、零廢棄物的未來城市。哈里森回憶當時的情況:「我發現,這正是我們忽略的構想:我們想做的一切,可以共存在一個地方。我忽然想到,城市可以有一個整合運作中心。」

「儀器星球」因此變成「智慧城市」,屬於IBM「智慧地球」計畫的一部分。在智慧城市的計畫下,IBM結合一組技術基礎設施及相關服務,幫市政當局提升能源、水、交通、停車、公共運輸和其他資源的管理效能,以節省支出,並改善居民生活品質。以IBM在斯德哥爾摩的計畫為例。斯德哥爾摩原本計畫動用十億美元,建一條隧道以舒解交通擁擠。這項工程不但昂貴,還將耗費大量時間與能源,並會擾亂居民的生活多年。IBM提出一個替代方案:利用許多感測器,透過一個「智慧營運中心」,監控所有車輛的情況;並且提供財務誘因,鼓勵駕駛人選擇較不擁擠的道路,或是改用公共交通工具。這項計畫只需要建隧道十分之一的經費,和十分之一的時間,並能讓溫室氣體排放量減少17%,交通延誤減少超過50%。

IBM也陸續在里約熱內盧、柏林、北京、都柏林、新加坡及紐約,完成了智慧城市專案。IBM在芝加哥的網路,讓另一家公司得以設計出一個應用程式,在暴風雪期間,監控該市所有鏟雪車的情況,隨時告訴司機哪些街道已完成清理。智慧城市計畫顯示,企業催化人員可利用創新工具解決大問題,同時促進公司的營收與利潤成長。整個智慧地球計畫可望在2015年之前,為IBM貢獻一百億美元的營收。

準備好了嗎?

在以前的年代,孟森、簡恩、穆西約卡、哈里森可能是在非營利組織,或是創投資本支持的新創企業工作。他們的確很像典型的車庫創業家,只是他們的車庫滿是神奇的工具。

可惜,不是所有企業的環境都有利於第四代創新。企業催化人員要發揮作用,公司必須支持開放式創新,用系統化的方式來推動創新,簡化和分散決策機制,重視學習,並且容忍失敗。此外,公司必須把追求變革式創新,變成意義深遠的行動。許多企業領導人為如何提供足夠的經濟誘因,以吸引優質創新人才而苦惱。公司的財務獎勵,很難比得上個人成功創業的報酬。但就如丹尼爾.品克(Daniel Pink)在2009年的著作《動機,單純的力量》(Drive )中指出,額外的財務獎勵,其實可能反而會削弱創新人才的表現。他認為,激勵創新人才的上策,是為他們提供自主空間和發展技能的機會,並替他們的工作注入意義。這完全適用於催化人員。

第四代創新,正在改變一些傳統的創新角色,並創造出新的角色:

創投資本家在第三代創新時擔任促成者,如今必須思考如何調整商業模式,以求繼續發揮作用。

年輕創新者打算讓世界更美好,因此必須明白,替大公司工作並非「違背原則」的行為,而是能夠發揮最大影響力的好機會。

企業領導人必須嚴格檢視公司的環境,看是否有利於催化人員發揮功能。

員工如果發現公司環境不利於創新,必須考慮其他公司能否提供更有利於催化創新的環境。

催化人員若是剛開始投入工作,就必須咬緊牙關,因為任務相當艱鉅。聯合利華的簡恩忠告其他催化人員,必須相信自身工作的意義,並堅持不懈。他說:「你每天都會遇到困難。如果不相信自己的工作有重大意義,就很難克服種種障礙。」

創業家將繼續創辦偉大的公司,非營利組織將繼續致力建設更美好的社會。不過,今天改變世界的人,不見得是來自矽谷或各種探討社會影響力的研討會,同樣也可能出自大公司內部。歡迎來到創新的新時代。

(許瑞宋譯自“The New Corporate Garage,”HBR , September 2012)



史考特.安東尼 Scott D. Anthony

新加坡創見公司(Innosight)董事總經理,著有 《創新小黑皮書》(The Little Black Book of Innovation )。


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