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簡單定策略

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2012年9月號

你的策略有什麼策略

Your Strategy Needs a Strategy
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 克萊兒.拉芙 Claire Love , 菲利普.提曼斯 Philipp Tillmanns
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  • "你的策略有什麼策略"

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如果能依競爭環境採用合適的策略,績效會更好。但即使處於多變的情境,很多公司還是只用適合可預測環境的方法。因此,作者提出了挑選策略形態的兩個問題:你的環境多難預測?你或其他業者改變那個環境的能力有多大?

對策略規畫人員來說,石油業讓人意外的事情比較少。當然,有時候還是有驚人的變化,但大致上仍算是好預測的。例如,規畫者知道,地緣政治力量發揮影響力、發現與開採出新資源時,全球供給會跟著增減。他們也知道,需求會跟著收入、國內生產毛額(GDP)、氣候等因素而變化。由於這些因素,都不是公司及競爭對手能掌控的,產業的進入障礙又高,沒有人能改變太多的產業遊戲規則。公司小心運用自己獨特的能力和資源,以便在這個相當穩定的環境中,展現與捍衛自己的競爭地位。

對石油業的策略規畫人員來說,網路軟體業有如夢魘,市場上常突然冒出許多創新和新公司,公司創造或失去銷量與市占率的速度,快到令人措手不及。微軟、Google,或是臉書(Facebook)等業界巨擘,可以在毫無預警下,推出徹底改變競爭基礎的新平台或標準。在這樣的環境中,競爭優勢來自比對手更快讀取與因應訊號、迅速應變,或是善用科技的領導地位,以影響需求和競爭的發展。

顯然,石油業的策略規畫人員,幾乎無法在難預測又較不穩定的網路軟體業裡運作。石油業和軟體業的策略規畫人員,需要的技巧截然不同,因為他們在不同的時間範圍內運作,使用不同的工具,也和落實計畫的第一線人員,有極為不同的關係。在迥異競爭環境中運作的公司,應以截然不同的方式規畫、開發、施展策略。但我們的研究顯示,他們往往不是如此。

那不是因為他們沒想過。最近,波士頓顧問集團(BCG)調查在全球十大產業裡經營的120家公司,結果顯示,高階主管很清楚策略流程需要配合競爭環境的特定需求,但實務上,即使處在一向多變的環境中,許多人採用的策略,還是較適合可預測又穩定的環境。

是什麼原因,阻止這些高階主管用適合自己環境的方式來規畫策略?我們覺得,那是因為他們缺乏一套有系統的決策方式,也就是規畫策略的策略。本文中,我們提出一套簡單的架構,根據環境可預測的程度,以及你能改變環境的程度,把策略規畫分成四種形態。運用這套架構,企業領導人就能讓策略形態配合產業、部門,或是地區市場的特定情況。

你如何設定策略,限制了你能規畫的策略種類。清楚了解有哪些策略形態,以及各種形態適合的情境,可以讓更多公司像成功企業那樣,善用獨特的能力和資源,去把握良機。

尋找合適的策略形態

通常,策略是從評估產業開始做起,挑選策略形態時,你也應該從那裡開始。很多產業因素,會影響你實際規畫的策略,但你可以縮減選項,只考慮兩個關鍵要素:可預測性(你有信心預測需求、企業績效、競爭動態、市場預期到多遠的未來,以及預測到多精確?)和可塑性(你或競爭對手對這些因素有多大的影響力?)

把這兩個變數放入矩陣中,就會出現四大策略形態:我們分別稱為傳統型、調適型、可塑型、遠見型(見表:「適合所屬環境的策略形態」)。每種形態都有特定的規畫方式,以及最適合的環境。策略規畫人員常把可預測性和可塑性混為一談,以為可塑造的環境就無法預測,所以把策略的可能性分成兩種(可預測且不變、不可預測且易變),其實,他們應該考慮四種。所以,我們看到配合環境挑選策略形態的公司,表現得遠比其他公司好時,一點也不意外。在我們的分析中,配合環境使用最適策略形態的公司,三年的整體股東報酬,平均比不這麼做的公司高出4%至8%。

我們逐一來看各種策略形態。

形態 1:傳統型

在環境可預測,但公司很難改變環境的產業中,採用傳統型策略最有機會成功。這是大多數經理人,以及商學院畢業生最熟悉的形態:五力分析、藍海策略、成長/占有率矩陣分析等,都屬於這種形態。公司設定目標,善用自己特定的能力和資源,鎖定最有利的市場定位,然後透過條理化的連續規畫,運用量化的預測方法來推測未來,以建立和鞏固那個市場地位。計畫訂好後,通常會沿用幾年不變。傳統型的策略規畫適合獨立運作,因為它需要特殊的分析和量化技巧,而且運作也比較緩慢,足以讓資訊在各部門之間流通。

石油公司的策略規畫人員,就像許多成熟產業的策略規畫人員,最能有效運用傳統型策略。例如,在埃克森美孚(ExxonMobil)或殼牌(Shell)那樣的大型石油公司裡,在策略規畫部任職的分析師受過高度訓練,他們針對攸關需求的長期經濟因素,以及攸關供給的科技因素,規畫詳細的觀點。這些分析幫他們設計可能沿用十年的上游石油開採計畫,以及可能沿用五年的下游產能計畫。由於發掘及開採新油源、打造生產設施、讓設施持續在最適產能下運作,都需要時間,他們不太可能採用別種策略形態。這些計畫也反過來,幫分析師做出多年的財務預測,從而決定年度的目標,焦點放在精進效率,以維持與支持公司的市場地位與績效。只有在面臨特殊事件,例如,波斯灣戰爭延長,大型煉油廠接連停工時,才會在一年內認真修改計畫一次以上。

傳統型策略適合石油公司,是因為如今最有利的定位,以及最有價值的能力,很可能到了明天依舊不變。但有些產業所處的環境並非如此,就像前面提過的(見馬丁.瑞夫斯〔Martin Reeves〕、麥克.戴姆勒〔Mike Deimler〕合撰的〈順應力:比變動更靈動〉〔“Adaptability: The New Competitive Advantage,”HBR, July–August 2011;全球繁體中文版刊登於2011年8月號〕),當全球競爭、科技創新、社群意見反應、經濟不確定等因素綜合在一起,導致環境瞬息萬變、難以預測時,產業面臨的環境愈來愈不像以前那樣。在這樣的環境下,精心設計的傳統策略,可能幾個月,甚至幾週內就過時了。

形態 2:調適型

公司面臨這種情境時,需要更靈活應變的方法,不斷精進目標和計策,順利與迅速地轉移、取得或騰出資源。在那樣迅速變遷、反應迅速的環境中,當預測可能出錯,長期計畫幾乎派不上用場時,公司的目標不該是追求效率最適化,而是靈活應變。所以,規畫的週期可能縮短到一年內,甚至時時都在進行。計畫不是詳細說明的藍圖,而是根據能取得的最佳資料,做出粗略的假設。在測試時,策略必須和營運緊密相連或融入營運中,以掌握改變的訊號,減少資訊遺漏和時間延遲。

專業時尚零售業,就是一個好例子。品味改變迅速,品牌可能一夜之間爆紅或過氣,再多的資料或規畫,都無法讓時尚業的高層知道,遙遠的未來該推出什麼。所以他們的最佳對策,是盡快讓公司持續生產、推出、測試五花八門的產品,持續根據新的學習經驗來調整生產。

西班牙零售商Zara,就是使用調適型策略。Zara不太依賴正式的規畫流程,它的策略形態,是直接融入靈活的供應鏈中,和1,400家外部供應商維持深厚的關係,這些供應商都和Zara的設計師及行銷人員密切合作。所以,Zara可以在兩、三週內,就設計、製造,並把成品送到店裡,不像業界平均需要四到六個月的時間。這讓公司可以實驗多種設計,每次小量製作可能流行的風格,因此賭注較小。如果商品真的大受歡迎,Zara可以迅速增加產量。萬一產品沒流行起來,打折出清也沒多大的損失。Zara需要打折出清的存貨只占15%,競爭對手可能高達50%。所以,它不需要每個月預測,或是押注哪種時尚風格會捉住顧客的眼光並購買,而是迅速因應零售店回傳的資訊,經常實驗多種產品,跟著各種時事靈活調整。

Zara的策略形態,需要在策略規畫人員、設計師、製造商、經銷商之間,建立和埃克森美孚之類的公司全然不同的關係。不過,埃克森美孚的策略規畫人員和Zara的設計師之間,有個重要的共通點:他們都把競爭環境視為既定狀況,目標都是在那個環境中建立最佳的定位。

形態 3:可塑型

有些環境並非既定的,網路軟體業者都知道這點。例如,在新產業或高成長的新興產業中,進入障礙低,創新率高,需求難以預測,競爭對手的相對地位瞬息萬變,公司常因創新行動,而突然轉變產業發展的方向。如果你所在的是一個成熟的產業,但不是由幾個強大的業者主導,而由許多業者分散經營,或是,處於停滯不前、正適合大破大立時,也可能有類似的可塑性。在那種環境下,公司採用傳統型,或甚至調適型策略,來找出最適的市場定位時,可能低估自己,覺得很難應付事件,錯過掌握自己命運的機會。如果公司的策略目標,是比別人更早把不可預知的環境塑造成對自己有利,不管事情如何發展,公司都能受惠。

就像調適型策略一樣,可塑型策略也是採用簡短的規畫週期,或是持續處於規畫中。靈活是最重要的,不太依賴詳細的預測機制,策略最常以實驗組合的方式施行。不過,和調適型策略不同的是,可塑型策略不只把焦點放在自家公司,通常還會定義誘人的新市場、標準、技術平台、商業做法,從而號召大批的顧客、供應商、互補者,組成大規模的生態系統。他們透過行銷、遊說,以及精明的合夥關係擴大事業範圍。在數位革命的初期,網路軟體公司經常採用可塑型策略,以創造新社群、標準和平台,作為新市場和事業的基礎。

臉書在短短幾年內超越既有業者MySpace,就是使用這個方法。臉書最精明的策略行動之一,就是2007年對外部開發商開放社群網路平台,因此吸引各種應用程式到它的網站上。臉書不可能預測哪一種程式會有多大或多成功的發展,反正它也不需要預測。2008年時,他們已經吸引了33,000種應用程式,到了2010年,更大舉攀升至55萬種以上。隨著產業的發展,後來發現,成功的社群網路應用程式中,有三分之二以上是遊戲類,其中,由Zynga、Playdom、Playfish等公司開發、最受歡迎的遊戲,都是從臉書網站上運作,也讓臉書變得更豐富。而且,即使社群網路的整體環境隨著時間而大幅轉變,將來最熱門的應用程式可能還是在臉書上,因為臉書開發了一個超人氣的靈活平台,積極塑造一個對自己有利的事業環境,而不是只在現有的市場中打造市場地位,或是在改變發生時迅速因應。

形態4 :遠見型

有時候,公司不僅有能力塑造未來,也知道未來會是什麼樣子,並預測出實踐未來的方法。這時候需要大膽的策略,像創業家用來創造全新市場的那種策略,一如愛迪生發明電,馬汀.羅斯布拉特(Martine Rothblatt)發明XM衛星廣播;或是像企業領導人那樣,運用大膽的策略來提出新的願景,以振興企業,例如拉坦.塔塔(Ratan Tata)努力開發的超實惠Nano汽車。這些都是很大的賭注,是「你做出來,自然就有人上門」的策略。

遠見型策略規畫人員就像可塑型一樣,覺得環境不是既定的,你可以把環境塑造成對自己有利的狀態。即便如此,遠見型和傳統型策略的共通點,比和調適型策略的共通點還多。因為目標清楚,策略規畫人員可採取審慎的步驟達成目標,不需要保留很多選項以防萬一。花時間小心運用資源、仔細規畫、正確落實,以免願景因執行不當而落空比較重要。遠見型策略規畫人員必須有勇氣堅持到底,有決心投入必要的資源。

例如,1994年,UPS發現,電子商務會是物流業者的一大商機,因為網路零售業者永遠需要方法,才能把商品從網路送到顧客的家門口。成立較晚、規模較小的聯邦快遞(FedEx)可能也很清楚這樣的未來,但UPS擁有方法和決心做出必要的投資。當年他們從IT、業務部、行銷部、財務部召集人才,成立跨部門的委員會,規畫所謂的「全球電子商務實踐計畫」。委員會列出實現這項願景所需的遠大行動,包括每年投資約十億美元,把核心的包裹追蹤系統和網路商的系統整合在一起,以及併購事業,來擴充全球宅配能力。2000年,UPS投資的數十億美元已顯現出成效:他們囊括多達60%的電子商務宅配市場。

避免陷阱

在我們的調查中,有四分之三的高階主管知道,他們需要在不同情境下,採用不同的策略形態。但從他們的實務做法來看,我們估計,有四分之三的高階主管,只用兩種適合可預測環境的策略形態:傳統型和遠見型(見表:「哪種策略形態最常見?」)。這表示在實務上,只有四分之一的高階主管準備好,要跟著無法預期的事件調整,或是把握機會,把產業塑造成對公司有利的狀態。我們的分析顯示,他們的商業環境其實很難預測,因此這個比例實在太低了。了解不同的方法有什麼差異,以及哪種方法最適合哪種環境,可以有效改善策略形態,以及商業環境之間的搭配不當。

陷阱1:自信太滿

不過,當策略規畫人員思考這個策略架構的意涵時,應避免三種我們經常看到的陷阱。

除非你精確判斷環境的可預測性和可塑性,否則無法挑選出合適的策略形態。但當我們比較高階主管的評估,和我們對實際環境的客觀評量,發現大家常高估了這兩項因素。近半數的高階主管認為,他們可以透過自己的行動,掌握商業環境的不確定性。超過80%的人表示,目標達成主要和他們的行動有關,而不是他們無法掌控的事情。

陷阱2:根深柢固的習慣

許多高階主管知道,因應無法預測的環境,需要培養調適力,但不到五分之一的人覺得,自己有足夠的調適力。部分原因在於,許多高階主管只從經驗或商學院學到傳統型策略。所以,當我們發現,近八成的高階主管表示,實務上,他們的策略規畫是從明訂目標開始,然後分析最佳的達成方式時,我們一點兒也不意外。而且,有70%的經理人指出,即使他們明明知道環境瞬息萬變,難以預測,實務上,他們對精確度的重視,還是勝於決策速度。所以,很多時間浪費在做一些不切實際的預測,但更有效的做法,其實是反覆迅速地試驗。高階主管也較注意季度和年度的財報,那些財報數字深深影響他們的策略規畫週期。近九成的經理人表示,他們是每年制定策略計畫的,不管商業環境實際的改變速度如何,甚至也不管他們自己覺得環境會多快改變。

陷阱3:文化不合

許多高階主管知道調適力的重要,但要在企業文化中落實這點,卻是難上加難。傳統型策略的目標,是追求規模經濟和範疇經濟,通常會塑造出重視效率、消除差異的企業文化。那當然會破壞試驗和學習的機會,偏偏對調適型策略來說,試驗和學習極為重要。試驗自然會碰上失敗,在懲罰失敗的企業文化中,調適型和可塑型策略並不受歡迎。

只要了解四種策略形態的不同要求,就可輕易避免這些陷阱。例如,知道調適型策略規畫的週期,不見得和金融市場的律動密切相關,或許可以消除根深柢固的規畫習慣。同樣地,了解可塑型和遠見型策略的重點,在於改變遊戲規則,而不是找出市場的最適定位,或許可以避免一開始就選錯方法。

更仔細思考衡量的數據也有幫助。儘管公司每年都花很多心力做預測,但他們極少檢查前一年的預測是否準確。我們建議定期檢討預測的準確度,也追蹤業界各家公司在營收、獲利、其他績效指標上的相對地位,有多常改變,以及改變的幅度,以客觀衡量可預測性。想更了解業者改變環境的能力,我們建議衡量產業活力、集中度、成長率、創新率、技術變化率,這些因素都會提升可塑性。

以多種模式營運

公司的策略形態,搭配產業的可預測性和可塑性時,可讓整體策略配合公司所處的總體經濟狀況。不過,公司的不同單位,可能位於不同的子公司或地理區,預測性與可塑性與整體產業不同。那些單位和市場裡的策略規畫人員,可以運用同樣的流程,為特定的情況挑選最有效的策略形態,一開始先自問同樣的問題:我們單位的營運環境好不好預測?我們改變那個環境的能力有多大?不同單位的答案,可能有很大的差異。例如,我們估計,中國商業環境的可塑性及不可預測性,整體來說,幾乎是美國的兩倍,所以在中國,通常較適合採用可塑型策略。

同樣地,公司裡不同部門的運作環境,可能需要不同的規畫方法。

例如,我們可以輕易想像,在汽車業裡,傳統型策略適合生產部門的最適化,但不適合數位行銷部門,數位行銷部可能更有能力塑造環境,畢竟,那正是廣告的目的,因此,為未來幾年規畫行銷計畫,是沒有多大效益的。

如果公司裡單位或部門適合的策略形態,和整體產業最適合的策略形態不同,你很可能需要一次管理一種以上的策略形態。接受我們調查的高階主管都很清楚這點:其實,高達九成的經理人,希望改善他們同時管理多種策略形態的能力。最簡單但最沒彈性的做法,是分開建構與經營需要不同策略形態的部門、區域或事業單位。讓單位內的團隊自己挑選策略形態,可在多元或迅速變遷的環境中,給你更多彈性,但通常也比較難做到(有一家公司找到系統化達成這個目標的方法,見邊欄:「策略靈活的極致」)。

公司進入生命週期的不同階段時,策略形態可能也需要改變。新興企業的環境通常可塑性高,需要遠見型或可塑型策略。公司在成長與成熟階段時,環境的可塑性較低,通常最適合採用調適型或傳統型策略。公司處於衰退階段時,環境又變得比較有可塑性,可用可塑型或遠見型策略,創造破壞與振興的機會。

一旦你為整體事業,以及各個部門和地域,正確地分析環境,找出該用什麼策略形態,修正你的偏見,採取行動讓企業文化做好準備,以便成功運用合適的策略形態後,就需要追蹤環境,準備好在環境改變時跟著調整。那顯然不是一件容易的事,但我們相信,持續讓策略形態配合所處環境的公司,會比其他公司享有更大的優勢。

(洪慧芳譯自“Your Strategy Needs a Strategy,” HBR, September 2012)



馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問集團(BCG)的紐約資深合夥人,也是波士頓顧問集團策略機構的負責人。


克萊兒.拉芙 Claire Love

波士頓顧問集團策略機構的紐約專案領導人。


菲利普.提曼斯 Philipp Tillmanns

波士頓顧問集團位於漢堡的顧問,也是德國亞亨工業大學(RWTH Aachen University)博士候選人。


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