本文出自

簡單定策略

簡單定策略

2012年9月號

把策略藝術變科學

Bringing Science to the Art of Strategy
賴夫利 A. G. Lafley , 羅傑.馬丁 Roger L. Martin , 詹恩.瑞夫金 Jan W. Rivkin , 尼可拉吉.席格高 Nicolaj Siggelkow
瀏覽人數:11835
  • 文章摘要
  • "把策略藝術變科學"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈把策略藝術變科學〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈把策略藝術變科學〉PDF檔
    下載點數 10
很少有領導人能成功地做到這件事:將嚴謹的實證,和創造性的思考緊密結合起來。但這並不表示,創意與可行性完全無法並存。因此,本文提出了七個有效的步驟,說明如何以科學的精神及方法,把策略規畫這件事做到最好。

策略規畫人員以作風嚴謹而自豪。他們認為,策略本來就該靠著數字和周延的分析做出來,不被偏見、判斷或意見汙染。電子試算表愈大,組織對這個過程愈有信心。所有的數字與分析,都感覺起來很科學,而在現代世界中,「科學」就等於「好」。

不過,如果真是這樣,為什麼大部分中、大型公司負責營運作業的經理人,每逢一年一度的策略規畫大會,都心生畏懼?為什麼策略規畫花掉那麼多時間,對公司行動的影響卻那麼少?和那些經理人談起這些事情,你很可能會發現他們內心更深處的挫折:他們覺得策略規畫不但沒有產生全新的策略,反而只是讓現狀永遠存在。

一種常見的反應,就是乾脆改採不科學的方法;卸下僵固的數字束縛,轉而在公司外面找地方舉行「創意發想大會」,或是舉辦線上的「創意即興討論」,以促進「擺脫框架」的想法。這些程序可能可以產生嶄新的構想,但這些構想可能無法化為策略選擇,引領具有生產力的行動。就像一位經理人說的:「我們將那些構想留在框架外,是有道理的。」

有些經理人覺得,他們注定得在下面兩件事之間做取捨:「嚴謹卻無效的一般策略規畫流程」,以及「其他天馬行空的創意做法」。我們相信可以調和這兩種做法,產生既有創意,又確實可行的策略。其中的關鍵,是認清傳統的策略規畫其實並不科學。沒錯,科學方法的特徵是嚴謹分析,而傳統的策略規畫做了很多嚴謹分析。但科學方法不可或缺的一部分,是提出全新的假設,並針對那些假設,審慎量身打造的測試方式;通常,傳統策略規畫會缺少這兩個元素。整個情況看起來,好像現代的策略規畫決定要走科學路線,卻偏偏砍掉科學的必要元素。

我們即將說明的做法,是調整科學方法,以符合企業策略的需要。當我們看到策略挑戰或機會,而開始採用這個做法時,必須先擬定明確的假設;也就是我們說的「可能性」。接著針對每一種可能性,看看需要具備什麼。在這之後,才找分析師去判定哪一種可能性最有機會。我們的做法以這種方式,讓策略制定流程不再只是為嚴謹而嚴謹,也不再是不切實際地發揮創意,而是成為真正的科學方法(見表:「策略制定七步驟」)。

步驟 1:從議題走向選擇

傳統的策略規畫是依行事曆做事,而且通常把重點放在議題上,例如,獲利或市場占有率節節下降。只要是這樣,組織就會掉進陷阱,只顧研究和議題有關的資料,而不是去探索和測試可能的解決方案。組織如果希望策略規畫人員避開這個陷阱,一個簡單的方法,是要求他們定義可用來解決議題的兩個互斥選項。一旦你把問題設定為要找出一種選擇,不管是哪一種選擇,你所做的分析,以及投入的情感,就會集中在接下來必須做什麼事情上,而不是去描述或分析面對的挑戰。因此,以可能性為基礎的方法,是先認清組織必須做選擇,而那個選擇是有後果的。對管理團隊來說,這就是眾所周知的勇渡盧比孔河(crossing of the Rubicon;意指沒有回頭路,只能往前走);這一步踏出去,整個策略制定流程就此定調。

1990年代末,寶僑公司(P&G)考慮,要在全球美容保養業成為重量級業者,卻面臨一個很大的議題:它缺乏知名可靠的皮膚保養品牌,而皮膚保養是這個產業中最大和獲利最高的市場。它只有歐蕾(Oil of Olay)這個低檔小品牌,而且這個品牌的消費者年紀愈來愈大。寶僑勇渡盧比孔河,提出兩種可能性:它可以嘗試採取激進的做法,將歐蕾改造成萊雅(L'Oreal)、克蘭詩(Clarins)、蓓麗(La Prairie)等品牌的強大競爭對手,或是花數十億美元,買下現有的主要皮膚保養品牌。這種設定問題的方式,有助於經理人思考賭注的大小應為多少。寶僑這麼做,便是從考慮議題轉為面對嚴肅的選擇。

步驟 2:產生策略可能性

在你認清需要做選擇後,現在可以面對應考慮的全部可能性。或許,這些可能性是某個已獲確認選項。舉例來說,寶僑可嘗試在目前的價格層級,提升歐蕾的成長,或者將它升級;它也可以設法收購擁有妮維雅(Nivea)的德國公司,或是從雅詩蘭黛(Estee Lauder)手中買下倩碧(Clinique)。或許,起初的這些選項之外,還有其他可能性。舉例來說,寶僑可將它經營成功的化妝品牌封面女郎(Cover Girl),擴張進入皮膚保養,並在那個平台上,建立起全球性的品牌。

建構策略可能性,尤其是真正新穎的策略可能性,是企業登峰造極的創意表現。美容產業中,除了寶僑以外,沒人想過它會完全改造歐蕾,並大膽地與知名權威品牌正面抗衡。為了產生這個創意選項,你必須清楚地知道「可能性」的構成要件。你也需要有想像力但務實的團隊,以及健全的爭議處理程序。

構成要件1:期待的產出

基本上,可能性是個快樂的故事,敘述一家公司可能會如何取得成功。每個故事都鋪陳公司要在市場的什麼地方與人競爭,以及要如何在那裡獲勝。它應該有內部一致的邏輯,但在此時還不需要提出證明。只要我們能想像它可能有效,便符合條件。將可能性視為不需要證明的故事,有助於團隊成員討論或許可行、但還不存在的事。講為什麼某個可能性或許有道理的故事,遠比提供資料證明它們會成功還要容易。

我們經常會忍不住做一件事:只為最高層級的目標勾勒可能性。但座右銘(「邁向全球」)或目標(「當第一名」),並不構成策略可能性。我們敦促各個團隊,務必詳細列出它們希望取得或善用的優勢、那種優勢適用的範圍,以及整個價值鏈中有哪些作業,將在上述範圍內,發展出希望發揮的優勢。如果不這麼做,就不可能剖析可能性背後根據的邏輯,並針對可能性做後續測試。就封面女郎的可能性來說,優勢將來自封面女郎的強大品牌,以及結合寶僑的研發、全球上市能力、現有消費群。範圍將限於目前封面女郎消費群核心的較年輕人口,而且建立國際性市場應從北美起步(因為封面女郎品牌在北美很強)。關鍵性的作業,將包括善用封面女郎的一群模特兒和名流代言人。

經理人常問:「我們應該提出多少種可能性?」答案視情境而不同。有些產業提出的快樂故事極少;根本沒有多少不錯的替代方案。其他產業,尤其是正在醞釀,或是有許多顧客區隔的產業,可走的方向就很多了。我們發現,大部分團隊深入考慮三到五種可能性。關於這個問題,我們十分堅持一點:團隊必須提出一種以上的可能性。如果不是這樣,就永遠不會啟動策略制定流程,因為團隊根本不認為自己需要選擇。分析單一可能性,無助於產生最適當的行動;其實,應該說是根本不會產生任何行動。

我們也堅持把現狀或目前的軌道,納入考慮的可能性中。這麼做,才會強迫團隊在稍後的階段,明確說明現狀必須在什麼條件下才能繼續下去,因而消除常見的隱含假設:「就算是最糟的情況,我們還是可以只做已著手在做的事。」現狀有時是一條沒落之路。但將它與其他可能性並列,團隊就必須去探究它,也可以質疑它。

寶僑的團隊除了現狀,還提出五種策略可能性。其中一種是捨棄歐蕾,收購某個全球性皮膚保養大品牌。第二種方式,是繼續維持歐蕾原來的定位,也就是繼續作為大眾市場的低價品牌,並運用公司的研發能力,改善它的除皺效果,以強化對目前年長消費者的吸引力。第三是將歐蕾視為高檔品牌,送進百貨公司和美容專賣店等精品通路。第四是將歐蕾徹底改造成精品品牌,以吸引人數較多的較年輕婦女(35到50歲),但透過傳統的大眾通路,由願意創造「大眾精品」經驗的零售伙伴,另闢特別的位置展售。第五是將封面女郎品牌,拓展到皮膚保養領域。

構成要件2:人

負責發想各種策略可能性的團隊,應各有不同的專長、背景和經驗。如果不是,就很難產生各種有創意的可能性,並為每一種可能性增添足夠的細節。我們發現,把不曾參與規畫現狀,因而和現狀沒有情感牽絆的人拉進來,是有幫助的。通常,這表示大有可為的新進高階主管將會參與。我們也發現,來自公司外部,最好是業界以外的人,往往帶來最具原創性的想法。最後,我們相信在這個過程中,極為重要的是讓負責營運活動的經理人參與,而不只是找幕僚人員。這不只能深化實務智慧,也能從早期階段就開始投入,並了解最後選定的策略。如果有家公司的規畫者與執行者不同,那麼這家公司後來執行的事,一定會跟原先的規畫不同。

最適當的團隊人數,會因不同的組織及文化而不同。舉例來說,擁有包容文化的公司,應該組成大團隊。如果你這麼做,請將他們分組,以討論特定的可能性。人數多於八或十個,往往會自我設限。

找最資深的人員當領導人,並不是個好主意,因為他會很難說服平常不是他部屬的人。相反地,應選受人尊敬但較低階的內部人士,而且別人不會覺得他有強烈的預設立場,對選擇哪條路早就有腹案。或者,可找曾和公司合作過的外部人士來幫忙引導。

構成要件3:規則

選好可能性的發想人之後,他們必須致力將第一步,就是「提出可能性」,和後續的測試與選擇步驟分離開來。批判性強的經理人,自然會以一長串的理由,立刻指出每個新想法哪裡行不通。領導人必須不斷提醒團隊成員:以後還有很多時間提出質疑;現在大家必須暫停評判。如果還有人繼續批評,領導人應要求他將自己的看法,重新組織成一個需要的條件,在下一步討論時再提出來。舉例來說,把「顧客不會接受差別訂價」的狀況,改成「這個可能性需要顧客接受差別訂價」的條件。這是讓所有可能性百花齊放的時刻,不應在初期就打壓各種可能性。還有,排除某位團隊成員強烈覺得可行的選項,可能導致那個人不再發表意見。

許多管理團隊舉辦一次公司外腦力激盪會議,就以為可以把所有的策略可能性想齊。這種會議是有用的,尤其是如果在不常去的地點舉行,讓成員放下例行性的工作,並擺脫平常的思考習慣。

但我們也見到一些團隊,將產生可能性的流程延長,讓成員有機會反省、發揮創意思考,以及改良原來的構想。這種做法也有它的好處。先請每個人花30到45分鐘,概述至少三到五個故事,效果可能最好。這些故事不需要說得很詳細;它們應該很簡略。然後,團隊或各小組再開始給原來的可能性增添血肉。

可能性的產生,主要是靠創意,許多技巧可用來提高創意。我們發現,有三種探索性的問題特別管用。由內而外的問題,先從公司的資產和能力開始,然後往外推理:公司有哪些事做得特別好,可能會引起某部分市場的重視,而且,可拉開買方價值和成本的差距?由外而內的問題,則尋找市場的缺口:哪些需求沒有得到充分滿足、顧客覺得哪些需求很難表達,以及競爭對手留下什麼樣的空白?從很遠的外部到內部的問題,則使用類比推理:要成為這個市場的Google、蘋果(Apple),或是沃爾瑪(Walmart),需要做些什麼事?

如果以下兩件事情存在,就表示你有一組不錯的可能性,可往前進一步推展。第一,維持現狀看來不像是很好的主意:至少另有一個可能性,讓團隊深感興趣,願意質疑現狀。第二,至少有一種可能性,讓大部分團隊成員坐立不安:它距現狀夠遠,以致團隊成員質疑它是否可行或安全。如果以上之一或兩者都不存在,也許需要展開另一回合的可能性產生流程。

對寶僑來說,令人坐立不安的可能性,是上面說的第四個選項。這個選項需要將低檔的弱品牌,改造為更理想的品牌,能和高檔的百貨公司產品競爭,然後,創造大眾零售商將熱切支持的全新大眾精品市場區隔。

步驟 3: 明確闡述成功的條件

這個步驟的目的,是明確闡述每個可能性必須具備什麼條件,才是很棒的選擇。請注意走這個步驟的用意,不在爭論那些條件究竟存不存在。它並不想探索或評估各種可能性背後的邏輯,或是考慮支持和不支持那些邏輯的資料;這些事情稍後再談。在這個時點考慮證據,只會使人分心,不注意流程。這樣的區別十分重要。如果討論某個可能性時,把重點放在某些條件是否真的存在,最質疑那種可能性的人,會猛烈攻擊它,努力不讓它成為入圍選項。提出這個可能性的人則會設法保衛它,擋開所有不利的論點,以保護可行性。火爆氣氛因而上升,成員的說法變得更為極端,關係因此緊繃。但同時,雙方都沒有向對方說清楚自己的邏輯。

相反地,如果成員的對話,談的是必須具備什麼條件,質疑的一方可能說:「要對這種可能性有信心,我必須先確認消費者會接納這種條件。」這和「那種做法永遠行不通」的說法,有很大的不同。前面的說法,有助於讓支持者了解,懷疑者持保留態度的原因,並舉出證據,以克服那些保留態度。質疑者也會因此明確說出他們懷疑的理由,而不是不分青紅皂白地一味否定。

我們已發展出一套架構,探究策略可能性必須具備哪些條件,才可能成為具吸引力的策略(見表:「評估策略選項的有效性」)。這些條件可分為與產業、顧客價值、商業模式、競爭對手有關的七個類別。這個架構首先要列舉考慮中的所有策略可能性,接下來是兩階段的討論流程:

階段1:產生清單

第一階段的討論,目標是列舉需要具備的所有條件,使在場的每個人真心地說:「我有足夠的信心,能讓這種可能性成真。」條件應以宣告的方式表達,不是採用條件式的聲明;例如,應該說「通路伙伴將支持我們」,而不是「通路伙伴必須支持我們」。這有助於描繪可能性的正面畫面,一旦條件真的具備,會吸引整個群體支持。絕對不要讓提出某種可能性的人主宰討論過程。任何人提出來的任何條件,都應加進清單。應只是簡單請提出條件的人,解釋為什麼需要那個條件,他才會有信心;不應質疑他那個條件是否真的有必要。

讓每個團隊成員都有機會將條件加進清單,接著「引導者」(facilitator)應該高聲念出清單,並問團隊成員:「如果所有這些條件都具備,你會主張和支持這個選擇嗎?」如果每個人都說會,就是進行下一步的時候了。如果有任何成員說不會,應該問他們:「還需要什麼條件,你才可能說會?」這種詢問方式,應持續到每個成員都肯定答會為止。

同樣地,在這個步驟,應嚴格禁止成員針對條件是否成立發表意見。這個階段的重點,只是找出必須具備哪些條件,每個團隊成員在認知上和感情上,才會贊同考慮中的每種可能性。

同樣以這種方式處理目前的策略,也十分重要。記得多年前我們參與的一次討論,談到現狀的選項,快結束時,那家公司的總裁從座位上跳起來,衝向門外。十分鐘後他回來,同事問發生了什麼事。他解釋說,現場的討論有助於他看清楚,知道維持現狀的邏輯十分薄弱。他衝出去是為了取消保持現狀的一項數百萬美元計畫:准駁的期限正好是那一天。

階段2:淘汰清單

上個階段通常會寫得太多,清單內容兼具「必須有」和「有也不錯」的各種條件。寫好條件清單後,團隊應休息一下,然後檢討上面的項目,問:「如果除了這個條件,其他條件都具備,你是否覺得這種可能性就不會成功,或是仍認為它可行?」如果答案是前者,表示條件屬於「必須有」,應繼續保留。如果是後者,表示條件屬於「有也不錯」,應刪除。這個階段的目標,是確保條件清單真的具約束力。為達成這個目的,一旦結束檢討,就應該問:「如果所有這些條件都具備,你會主張或支持這個選擇嗎?」如果有任何成員說不,整個團隊就要回到第一階段的討論,並加進起初遭忽視或誤刪的任何必要條件。

寫好完整的一組可能性,並確保每一個可能性都列出所有的「必須有」條件之後,團隊應將這些選項送到高階主管那裡,因為必須取得他們批准,最後的選擇才會過關。這些選項,也要給可能造成阻礙的其他任何同事看。針對每種可能性,團隊必須把詢問成員的問題,也拿來問這些人:「如果證明具備這些條件,你是否會選擇這種可能性?如果不選擇,你會加進哪些額外的條件?」這麼做的目的,是在展開分析作業前,確保在選擇時有發言權的每個人眼裡,每種可能性需要具備的條件都已明確闡述。

步驟4 :確認選擇會遇到的障礙

現在,到了用批判性眼光去看條件的時候。團隊的任務,是評估你相信最不可能具備的條件是什麼。這些條件,就代表選擇那種可能性時會碰到的障礙。

先請團隊成員想像他們可以購買一份保證書,保證某一項條件會成立。他們會希望保證書上開列哪個條件?根據推理,他們選擇的條件,應該就是考慮中的可能性會遇到的最大障礙。他們希望保證書上開列的第二個條件,是第二大障礙,以下依此類推。理想的結果,是針對每種可能性,按障礙程度的高低依序列出各種障礙,其中的二或三個障礙,真的讓團隊擔憂。如果對某些條件的排序意見不同,你應把它們當成障礙程度相同。

要特別注意的是,成員中對某個條件最感懷疑的人。那個人是選擇和執行某個選項時的最大阻礙:而這對有問題的可能性來說,是極為寶貴的阻礙。應鼓勵團隊成員提出他們關切的事,而不是抑制他們表達。就算只有一個人關切某個條件,那個條件也應留在清單上。不這麼做,他就有權拒絕接受最後的分析。把每位成員覺得懷疑的事都記下來,並嚴肅面對,所有的人對這個流程和結果才會有信心。寶僑的美容保養團隊,檢討它為歐蕾大眾精品可能性提出的九個條件,成員對其中六個有信心,相信它們會存在:潛在的消費者區隔夠大,值得針對這個區隔展開攻勢;至少在結構上,這個區隔和目前的大眾市場皮膚保養區隔一樣吸引人;寶僑生產產品的成本夠低,因此售價能比關鍵性的較低檔精品業者稍低一點;如果零售商喜歡這個構想的話,寶僑能建立零售商的伙伴關係;精品競爭對手不會模仿它的策略;大眾產品競爭對手可能無法模仿它的策略。但團隊憂慮三個條件,由高而低依序為:大眾通路的消費者,將接受起價點高很多的新產品;大眾通路業者將勇於創造新的大眾精品區隔;寶僑可在大眾零售通路中,結合精品式的品牌定位、產品包裝,以及店內促銷等元素於一體。

步驟 5:設計「障礙條件」的測試方法

一旦找到關鍵性的障礙條件,並排好順序,接下來必須測試每個條件,判斷它能否成立。測試的方法,可能是調查一千位顧客,或者找一位供應商談談;或許需要處理幾千筆數字,也可能不需要用到任何量詞。唯一的要求,是整個團隊相信那種測試方法有效,也可以此為基礎,拒絕或贊同考慮中的可能性。

對某個條件最感懷疑的成員,應帶頭設計測試方法,並用於測試那個條件。這個人通常會有最高的證明標準;如果某個條件通過測試,讓他滿意,其他人也會滿意才對。當然,這裡存在的風險,是懷疑者可能會設定無法達成的標準。實務上,這種事情不會發生,理由有二。第一,對某個條件非常懷疑的人,大致上只是覺得自己的意見沒被聽到。在典型的接納過程中,成員表達的關切被視為路障,必須盡快移開。以可能性為基礎的方法,會確保關切者覺得自己的意見被聽到,實際上也真的被聽到。第二是成員面對「保證相互毀滅」的陰影。比方說,我非常懷疑可能性A,但相當喜歡可能性B。相反地,你對可能性A稍感懷疑,但對可能性B懷有很深的疑慮。我負責設計可能性A障礙條件的測試方法,但曉得你會設計可能性B的測試方法。如果我把標準設得太高,你肯定也會如法炮製。所以我們兩個人最聰明的做法,是公平且講理。

步驟 6:進行測試

通常,人們會根據我們說的「懶人選擇法」去架構這個步驟,以團隊對各條件有信心程度的相反順序來測試。也就是說,團隊覺得最不可能具備的條件先測試。如果團隊的懷疑是對的,那項可能性便可刪除,不必進一步測試。如果那個條件通過測試,接著測試第二不可能成立的條件,以下依此類推。由於測試通常是整個流程中最花金錢和時間的部分,懶人法能省下很多資源。通常在這個步驟,會從策略團隊外找人來幫忙。他們可能是相關職能或地域單位的顧問或專家,能協助微調和執行你已排好優先順序的測試。務必確保他們只做測試的工作。你不是請他們來重新檢討各種條件。其實,以可能性為基礎方法的美妙之處,在於將可能很花成本和時間的外部資源針對重點,集中運用。

這個方法,和大部分策略顧問遵循的流程大不相同。策略顧問會同時執行一組相當標準的分析,因此,產生許多昂貴的分析報告,其中不少後來證明不是做決策時非有不可,或甚至對決策沒有幫助。此外,為了廣度,他們會犧牲深度:他們的分析寬達一哩,深卻只有一吋,因為全面深入分析的成本高得嚇人。為了產生選擇和承諾,我們需要做寬僅一吋、深達一哩的分析,也就是把目標對準成員關切的事項,他們可能會因為那些事項而否決某個選擇;此外,他們必須非常徹底探討那些事項,以符合團隊訂定的證明標準。以可能性為基礎的方法,允許我們做到這件事。

在寶僑的美容保養團隊看來,歐蕾走大眾精品路線的可能性,最難具備的條件,和訂價有關。從測試這個條件的過程,可看出以假設驅動、真正合乎科學的方法,能產生既出乎意料又成功的策略。歐蕾的研發經理喬.李斯特洛(Joe Listro)說明了這個過程。「我們從12.99到18.99美元的高檔價格點,測試新的歐蕾產品,得到非常不一樣的結果,」他說:「在12.99美元,反應是正面的,購買意向率相當不錯,但表示願意在12.99美元買進的人,大多是大眾購物者。極少百貨公司的購物者,有興趣在那個價格點買進。基本上,我們是在原來的通路內,促使購物者換購價格較高的產品。在15.99美元,購買意向大跌。在18.99美元,購買意向再度回升,而且回升很多。所以,12.99美元還算不錯,15.99美元不好,18.99美元非常好。」寶僑的團隊獲知,在18.99美元,消費者願意從銷售精品的百貨公司和專賣店,踏進平價商店、藥房和雜貨店購買歐蕾。那個價格點發出正合所需的訊息。對百貨公司的購物者來說,這種產品的價值很好,但貴得還算合理。對大眾購物者來說,高檔價格發出一種訊號,顯示這種產品,一定遠比架上其他產品還要好。相較之下,15.99美元則沒人理會;在大眾購物者看來,這樣的價格很貴,但仍不足以顯示出差異化,而對精品購物者來說,則不夠昂貴。這些差異相當細微;如果寶僑的團隊沒有那麼仔細集中心力,設計和運用穩健的測試方法,去測試好幾個價格點,或許永遠不會有這樣的發現。

務必記住,測試無法消除所有的不確定性。連表現最好的可能性,也帶有若干風險。正因如此,訂定現狀的「可測試條件」極為重要。這麼一來,團隊可以清楚曉得,現狀不是沒有風險。團隊不是拿表現最好的可能性,和不存在的無風險選項相比,而是比較領先選項和現狀的風險,並在那種情況下做成決定。

步驟 7:做出選擇

依據傳統的策略制定方法,最後選擇策略時可能十分困難而火爆。負責做決定的人,通常到公司外面選個地方開會,試著將他們討論已久的市場調查報告,整理成策略選項。由於攸關重大,而且每個選項的邏輯不曾講清楚,這種會議往往淪為大權在握、成見很深的高階主管之間討價還價的場合。會議一結束,對最後的決定心存懷疑的人,便開始扯後腿。

採用以可能性為基礎的方法,選擇策略的步驟變得很簡單,甚至有如倒吃甘蔗。團隊只需檢討分析性的測試結果,選出嚴重障礙最少的可能性就行了。

以這種方法選定的策略,往往極為大膽,而如果依傳統的流程去做,很可能一提出便遭否決。以歐蕾的例子來說,寶僑最後決定以18.99美元的價格,推出稱作歐蕾多元修復(Olay Total Effects)的高檔產品。換句話說,曾被貶為「老女人保養霜」的品牌,改造成有如精品那樣的產品,價格點接近百貨公司的品牌。而且,這套策略收到了效果。大眾零售伙伴喜歡這種產品,因為有新的購物者走進商店,以新的價格點購買。美容雜誌編輯和皮膚科醫生也認為,這種訂價恰當和效果良好的產品系列,具有很高的價值。大眾精品策略取得的成功,超乎預期。這種全球性的皮膚保養品牌營收如能達到十億美元,寶僑一定相當高興。但不到十年內,歐蕾品牌的年營業額超過25億美元,並孕育出一連串的「精品」產品系列,從多元修復開始,接著是新生煥膚(Regenerist)、焦點亮白(Definity)和Pro-X,吸引更多的精品購物者上門,定價最後甚至超過五十美元。

改變三種心態

以可能性為基礎的方法寫得頭頭是道,聽起來很簡單。但許多經理人就算使盡渾身解數,卻難以做到;不是因為相關的機制很難,而是因為這種方法,至少需要從根本改變三種心態。

第一,在前面幾個步驟,他們必須避免問:「我們該做什麼?」,而是改問:「我們可以做什麼?」經理人,尤其是以作風果斷自豪的經理人,自然就會問前面那個問題,處理後面的問題時則會不安。

第二,在中間的步驟,經理人不可以問:「我相信什麼?」而是要改問:「我必須相信什麼?」這需要經理人把每種可能性(包括他不喜歡的那種)想成很棒的構想,但大部分人不是自然就會有這種心態。不過,我們確實需要這種心態,才能找出測試可能性的正確方法。

最後,以可能性為基礎的方法,要求團隊將注意焦點,對準極為重要的條件和測試方法,迫使經理人不去問:「正確的答案是什麼?」轉而專注於:「正確的問題有哪些?我們必須確切知道什麼事,才能做出好決定?」依我們的經驗,大部分經理人擅長說出自己的觀點,卻不太懂得探究,尤其是探究別人的觀點。以可能性為基礎的方法,依賴團隊的探究能力,也會培養團隊的探究能力。任何流程如果想要採用科學方法,關鍵就在於進行真正的探究。

(羅耀宗譯自“Bringing Science to the Art of Strategy,”HBR , September 2012)



賴夫利 A. G. Lafley

寶僑公司前董事長兼執行長。


羅傑.馬丁 Roger L. Martin

多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)院長。


詹恩.瑞夫金 Jan W. Rivkin

哈佛商學院講座教授。


尼可拉吉.席格高 Nicolaj Siggelkow

賓州大學華頓商學院講座教授。


本篇文章主題創意