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領導人的5項修練

領導人的5項修練

2012年8月號

事業突破四部曲

Disrupt Yourself
惠特妮.強森 Whitney Johnson
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要如何尋找最適合的生涯規畫路徑?作者與克里斯汀生合作設立投資公司,深諳「破壞式創新」,並確實應用在自己不斷變動的職涯上,從中得出四個成功法則:找出自己的需求、明辨自己的能力、跳進不同軌道、讓策略浮現。

我的職業生涯並不尋常。一開始,我是在華爾街某家公司當祕書,在投資銀行部門升到某個層級後,轉任股票分析師。八年後,我辭掉工作,製作了一個電視節目,並寫了一本童書。後來,我成了撰寫工作與生活議題的部落客,並在我的一位教會友人支持下,與人合創一檔對沖基金。你大概不會認為這是傳統的職業規畫,但這或許是職場的新常態。

在美國及許多已開發資本主義國家,終身從事一份工作的「公司人」(company man)概念早已過時。美國勞工統計局的資料顯示,自1983年以來,25歲(或以上)的美國勞工,在每一項工作任期的中位數,一直保持在五年左右,男性的工作任期中位數則略微縮短。此外,1957至1964年間出生的嬰兒潮世代,在18至44歲期間,平均曾做過11份工作。追蹤1976至2006年間長期就業情況的多項研究,描繪了類似的景況:已服務同一公司至少十或二十年的勞工百分比大幅下降。

職業轉變就沒那麼容易記錄,因為這比換工作難界定。但許多經濟學家與社會學家認為,比換工作意義更重大的職業轉變,如今變得更常見。這個假設獲得大量個案研究的支持。

如何轉變?

看看馬丁.克蘭普頓(Martin Crampton)的例子。他來自澳洲,曾是一位研發科學家及數學老師。他充分利用自己擔任某軟體公司工程師,以及示範專家的經驗,開展了長達十年的行銷事業,先是在該軟體公司,然後是在兩家跨國製造業者(Bic與史帝爾〔Stihl〕)。接著,他開始了自己的顧問事業,1993年再次轉換跑道,與伙伴創立澳洲第一個全國房地產網站(比Realtor.com更早)。克蘭普頓後來賣掉這家公司,創辦一家線上服務公司。目前,他正在發展有關專利數據與社群媒體的多項事業。

其他例子還有利茲.布朗(Liz Brown):他一度是律師事務所Fish & Richardson拚勁十足的合夥人,後來離開,成為某個天使投資網絡的執行主任,以及一名教授。亞歷斯.麥康(Alex McClung)在他23年的職業生涯中,曾在六家醫療相關公司做過15個不同職位。希瑟.柯林(Heather Coughlin):起初在高盛擔任股票營業員,幫公司建立一家第三方研究子公司,如今是一家育幼支援、教育與零售連鎖公司的執行長。

這些職業選擇看似亂無章法,最終卻帶給當事人巨大的成就。你很難理解這種職業轉變,除非你考慮克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的理論。我跟他是在教會認識的。

《哈佛商業評論》的讀者都知道,克里斯汀生是「破壞式創新」(disruptive innovation)之父。這個理論是指最成功的創新,是那種創造出新市場與價值網絡,因此顛覆了既有模式的創新。大量研究與證據顯示,「破壞式思考」(disruptive thinking)能提升產品、企業,甚至是國家的成功機率。我們的投資基金,致力發掘能從破壞式創新受益的個股,近十年來績效顯著優於相關指數。

我認為,破壞式創新同樣適用於個人事業發展,不僅是那些創辦破壞式創新公司的企業家,也包括在各類組織中工作及轉換跑道的人。曲折的職涯規畫現在可能頗常見,但當中的佼佼者,絕不是隨便轉換跑道的。

為何要變?

當然,不是每個人都必須拋棄傳統的職業途徑。如果你想致力達成一個遠大但並非不顧現實的目標,例如,在公司掌管某個部門,或是在某個產業成為一名長字輩主管,像是執行長、財務長,你不一定要採行破壞式職涯規劃。你追求的,是克里斯汀生所謂的「持續性創新」(sustaining innovation):持續改善既有業務的運作,帶給現有客戶更多價值。但如果你在當前環境下,已再無成長空間,又或者,你估計自己照目前道路走下去,升到最高點也不會滿意,就應當尋求職涯的破壞與創造,一如某些公司必須追求破壞式創新一樣。

首先,你必須經得起競爭的考驗。就業市場歷來重視某些方面的表現,而隨著你各方面的表現持續改善,可能會超過雇主的要求。你的某些表現即使說不上傑出,但非常可靠,只是許多同儕也做得到;後起之秀甚至可能做得更有效率,而且只需要雇主支付較低的薪酬。

第二,想想轉換跑道可帶來的更大報酬。沒錯,商業上的破壞式創新,往往是創造出既有產品或服務的低成本代替品,而你當然不希望自身職涯的破壞式創新,是讓自己的收入減少。不過一旦轉換跑道,面對的局面就大不相同。在某些情況下,你的收入會先減少,但日後將獲得加倍補償;畢竟,破壞式創新若成功,你的產品最終將獲得更大需求。在另一些情況下,你甚至能提高收入,並在新的職位、組織或產業,以較低成本打擊競爭對手。記住,就個人職涯的破壞式創新而言,報酬不僅是金錢上的,心理與社會面因素也很重要。

職涯破壞式創新四原則

我個人埋首於研究破壞式創新,花了很多時間,思考這理論可以如何應用在個人事業發展上,並跟那些像我一樣,職業道路曲折,但結果令人滿意的人討論這個問題。我們似乎都遵循四個原則,而且大致上,是基於克里斯汀生提出的企業破壞式創新原則。

原則1

找出可更有效滿足的需求

破壞式創新的一個核心原則,是顧客控制資源的配置,而且他們不是買產品,而是「租用」產品滿足某種需求。破壞式創新者尋找尚未獲得有效滿足的需求,進入那個目前無人耕耘或感興趣的市場。Salesforce.com就是一個典型的例子,公司提供簡單、便宜、雲端上的軟體服務,起初是以中小型企業為目標客戶,如今已威脅到顧客關係管理(CRM)軟體的主要業者。

馬丁.克蘭普頓的房地產網站,也是一種破壞式創新事業。但他個人職涯的破壞式創新,早在這之前就已開始了,那是在他認識到,主導軟體使用情況的是行銷策略,而不是產品開發與銷售的時候。他把握機會,累積在大公司做行銷的經驗,為自己的下一次破壞式創新做好準備。亞歷斯.麥康看到他所在的產業,需要能勝任多種職能的通才,例如,研發、財務、物流、法規管理,然後尋找能幫他發展這些技能的工作,包括各種醫療相關業者提供的職位;它們從生技新創企業,到名列《財星》雜誌五百大的藥廠。

再看看希瑟.柯林。她放棄高盛證券銷售副總裁一職,幫公司建立獨立營運的子公司Hudson Street,為客戶提供投資研究服務。成立這家子公司的一個原因,是訴訟和解協議要求,大投資銀行的銷售人員,不能僅倚賴公司內部的分析報告。柯林投入這家子公司,不僅是因為她認為,市場對這種研究服務的需求將成長(雖然確實如此),還因為她知道,這家新公司需要她這種經驗豐富的人去服務客戶。

她解釋:「了解自己身處的環境,並掌握先機,是極為重要的。我經歷了兩次衰退,看到許多人被裁掉,因此發誓要努力領先環境一步。」許多同事認為她離開舒適的職位,轉到一家前景不明的新公司,薪酬與地位都降低了,是一件瘋狂的事。但正是因為建立和管理Hudson Street累積的業務技能,柯林後來獲得一份業務拓展工作,最後成為Isis Parenting的執行長。

原則2

確認自己的破壞式創新能力

破壞式創新公司發現市場未有效滿足的需求後,會確認自己是否有滿足這種需求的特殊能力。它們知道,開拓新市場的風險,好過與地位穩固的既有業者競爭的風險。墨西哥無線通訊業者America Movil便是一個典範。該公司並不與固網公司直接競爭,而是瞄準希望通訊但負擔不起固網的80%墨西哥人。

尋求個人職涯上的破壞式創新時,不要只是想自己有什麼事情做得出色,要想自己能人所不能之處,那才是你的破壞式創新能力。例如,我是一名出色的財務分析師,但很多人有能力建立財務分析模型。聽說,別人最重視我的長處是,心理學家霍華德.嘉納(Howard Gardner)說的「探照燈智慧」(searchlight intelligence),也就是擅長發現各領域之間的關聯,看到跨領域合作的機會。克蘭普頓是一名稱職的軟體工程師,但他更是一名具備跨職能技能的優秀行銷者。柯林是一名成功的銷售人員,但她更突出的才能,是幫小型新創企業找到客戶服務焦點。

設計師與策略師亞當.理查森(Adam Richardson)很早就發現自己的破壞式創新能力。他的第一份工作,是1990年代在昇陽公司(Sun Microsystems)擔任工業設計師,當時他發現,許多設計師缺乏客戶需求相關的第一手知識。他雖然不是頂尖設計師,但對市場調查極有興趣,而且擅長從中掌握客戶需求。他四歲時,就已經在畫汽車的設計圖;九歲時,就已經在調查鄰居的駕駛習慣,並測量他們的汽車內部空間。

他解釋:「我是很好的聆聽者,喜歡找出藏在混亂質性資料中的模式。」他希望找一個研究所課程,幫助自己鍛鍊這些技能,但因為伊利諾理工學院(IIT)與史丹福設計研究所(Stanford's Graduate School of Design)等學校,當時尚未開辦現在廣受歡迎的課程,結果,他透過芝加哥大學的人文碩士課程,自行拼湊出一個課程。他脫離傳統的工業設計道路,學習人類學、人種學、社會學、文化理論與藝術史;他的工作如今結合設計、對顧客的洞察及產品策略,這些學科則構成他的知識基礎。

再看看桂格里.索倫森(Gregory Sorensen)的例子。他辭去麻州綜合醫院(Massachusetts General Hospital)生物醫學影像中心主任,以及哈佛醫學院放射學與健康科學教授的職位,出任西門子醫療(Siemens Healthcare)北美執行長。索倫森發現自己的能力,非常符合西門子的需求時,在醫療與學術界已建立穩固地位。他不是一名推銷員,也不是老練的企業經理人,但他是受尊敬的醫師,對醫療設備有很深的知識,也知道如何管理組織。哈佛及麻州綜合醫院的一些同事,質疑他的決定,但他欣然把握這個破壞式創新機會。他知道,自己在新職位上能發揮特殊能力,而且可能獲得更豐厚的報酬。

原則3

為了成長,往退後或橫著走

企業的生命仰賴營收成長,同樣的道理,個人的幸福仰賴學習與進步。組織擴張到某個程度,往往會停止開拓較小、風險較高,但可能更有利可圖的市場,因為新增的營收,可能無法顯著推高獲利。例如,電子商務在書店業大獲成功,但Borders連鎖書店在這方面的發展,比市場落後。同樣地,個人在職業上升至某個階層後,很可能會安於現狀,不再追求進一步的發展。個人成長曲線,因此往往呈現典型的S形。為避免這種情況,破壞式創新者會藉由改變所扮演的角色、所處的產業或組織類型,將自己置於完全不同的成長軌道。

亞當.理查森離開昇陽公司,修讀一個業界無人了解的研究所課程,正是做了這麼一件事。利茲.布朗辭去辛苦得來的律師事務所合夥人工作,是另一例子。還有克雷頓.克里斯汀生,他四十歲時辭去材料科學公司的工作,到哈佛商學院念博士。靠著這種「後退」發展,他提出一個改變了商業世界的理論,並開創了極為成功的執教、顧問與投資事業。

不過,個人職涯上的破壞式創新,不是一定要離開目前的組織。設計顧問公司IDEO的戴夫.布萊克利(Dave Blakely)就是一個例子。他在設計顧問這一行已做了二十年,但他的職業道路無疑是非傳統的。他是一名軟體工程師,擁有加州大學柏克萊校區碩士學位,大可根據自己的核心技能,建立成功的事業,最後跳槽到另一家矽谷公司,或是升任管理技術員工的工作。但布萊克利自願選擇當IDEO的專案經理。同儕認為他的決定,是在逃避軟體工程工作的嚴謹與瑣細要求。但這樣退後一步,讓布萊克利得以擴展他的技能,並學會自在地與更廣泛的同事合作;包括管理階層。他因此爬上了一條新階梯,現在是IDEO的技術策略主管。醫療業經理人亞歷斯.麥康換過15次工作,也有類似的經歷。他說:「每一次橫向發展,都使我的事業發展加快至少五年。最後,橫向發展總是像彈弓一樣。」

原則4

讓策略浮現

破壞式創新也仰賴所謂的「浮現式策略」(emergent strategy)。通常,破壞式創新者不做非常詳細的市場分析,也不會擬出步驟分明的計畫。他們保留彈性,踏出一步後,檢視各方的回饋意見,然後相應調整做法。哥倫比亞大學(Columbia University)阿瑪.拜德(Amar Bhide)教授的研究發現,成功的新公司中,有70%採行與創業時不同的策略。奈飛(Netflix)便是一個著名例子,該公司最初提供實體DVD租借服務,現在則致力利用媒體串流技術出租影片。

個人職涯的破壞式創新,也有類似的情況。因為我們不是走傳統的職業道路,出發時不一定知道終點在哪裡。約翰.洛克菲勒(John D. Rockefeller)寫道:「如果你想成功,就應該開闢新的路徑,而不是去走已知的老舊成功道路。」克蘭普頓原為科學老師,不曾想過自己會成為行銷人員或網路企業家。利茲.布朗在她的律師事務所積極接案,拚命工作,希望成為合夥人時,不曾想過自己很快將成為女性企業家投資網絡Golden Seeds的執行主任,並在麻州賓利大學(Bentley University)教法律。

薩賓娜.納瓦茲(Sabina Nawaz)是另一個模範。這名年輕的電腦工程師在微軟(Microsoft)發展順利,一再升職,責任日重,大有可能升到人們羡慕的副總裁階層。但在她的管理技術與情緒智慧(可能是軟體產業中的破壞性優勢)獲得稱讚後,決定轉換跑道。

她回憶當時的情況:「我在傳統的公司階梯上一步步爬升,知道成功的公式,但已對再上一級失去興趣。我希望考驗自己的能力極限。」她要求轉到人力資源部門,並在那裡工作了近六年。然後她選擇離開微軟,創立一家領導力發展顧問公司。她以前不曾有這種事業抱負,但她讓自己的策略浮現出來。

你就是引擎

根據克里斯汀生對破壞式創新的研究,企業在新市場(而非在既有市場)尋找成長機會,成功機率高出六倍,營收潛力大二十倍。

我們無法以同樣的方式,來量化個人職涯中破壞式創新產生的效果,但個別證據顯示,這種創新效益可觀,可大幅提升你在財務、社會與心理層面的成功機率。

現狀無疑有很強的惰性。你生活與事業中的利害關係人,很可能會鼓勵你維持現狀。但對許多人來說,這意味著不進則退:我們可能因此忽略了後起之秀的競爭威脅,錯過獲得更大報酬的機會,並犧牲個人的成長。

我們花大量時間討論建立和投資破壞式創新公司。它們是經濟成長的關鍵引擎,但最受忽略的經濟引擎是你。如果你真的希望推動世界前進,就必須展開個人的破壞式創新。

(許瑞宋譯自“Disrupt Yourself,” HBR, July-August 2012)



惠特妮.強森 Whitney Johnson

惠特妮.強森 羅斯帕克顧問(Rose Park Advisors)創立合夥人之一,該公司為克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的投資公司。著有《敢於夢想,放手去做》(Dare, Dream, Do: Remarkable Things Happen When You Dare to Dream , Bibliomotion, 2012)。


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