本文出自

領導人的5項修練

領導人的5項修練

2012年8月號

新世代主管必備三力

3 Skills Every 21st Century Manager Needs
安德魯.莫林斯基 Andrew L. Molinsky , 湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport , 貝拉.艾爾 Bala Iyer , 凱西.戴維森 Cathy Davidson
瀏覽人數:18328
  • 文章摘要
  • "新世代主管必備三力"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈新世代主管必備三力〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈新世代主管必備三力〉PDF檔
    下載點數 10
過去十年來,職場世界變化劇烈。企業日益全球化,員工團體也比以往更為多元。企業組織架構不再那麼階層分明,而是更重視協調合作。另一方面,現在辦公室幾乎都有網路連線,因此,充斥著各種讓人分心的科技產物,多到20世紀主管難以想像的地步。我們請來幾位長期關注跨文化溝通、資訊網絡、注意力研究的專家,請他們談談企業主管應培養哪些技能,才能因應這些新挑戰。以下是他們的談話內容。

技能1:文化符碼轉換力 Code Switching Between Cultures

與外國同仁共事想要做出一番成績,你的個人感受可能有時會不好,你會覺得自己虛偽做作、能力不足。

安德魯.莫林斯基 Andrew L. Molinsky

來自義大利的馬可(Marco),在孟買一家科技公司擔任營運長,發現自己無法激勵印度部屬。以色列管理顧問安娜特(Anat)在美國工作,一直無法以「美國式」做法給予同仁意見回饋。韓國軟體公司執行長承宇(Seungwoo)在上海設立據點,然而中國員工流動率居高不下。這三位主管雖然身處於跨文化環境,但應能獲得成功才對。他們都具備雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management)教授曼索.賈維丹(Mansour Javidan)所謂的「全球心態」(global mind-set)。他們是相當幹練的主管,能接納多樣化的事物,擁有跨國工作經驗。此外,他們也確切掌握文化情報(cultural intelligence):馬可知道印度員工習慣較威權作風的主管,但義大利主管並沒有那麼威權;安娜特了解大部分美國人受到批評時,希望對方態度保持和善,而不是像她這樣單刀直入;承宇知道,中國主管要比韓國主管更像大家長。三位主管都很願意運用這些文化知識,而且運用的成效會決定他們的事業是否成功。

既然如此,他們為什麼還是徒勞無功?過去十年來,我研究了數百位精明幹練的企業界人士,他們曾被公司派駐不熟悉的文化環境,或是與外國同仁共事。在我看來,馬可、安娜特與承宇欠缺一種我稱為「文化符碼轉換」(cultural code-switching)的技能,也就是在特定情境中調整行為模式,適應不同文化規範的能力。文化符碼轉換的要素,絕不只是正確的心態、資訊與動機而已,它還需要一種因應心理挑戰的能力,這類挑戰會在人們嘗試將文化知識落實為行動時出現。

企業主管都有一套根深柢固的價值觀與信念,如果自身的行為與它們衝突,就會覺得自己虛偽做作;如果其他人認定這是他們本來的面目,就會更加侷促不安。此外,上述那種衝突也會讓主管覺得自己能力不足,因為他們必須做一些非常不習慣的舉動,以致感覺到焦慮、困窘。他們發現自己居然得率先做改變,挫折感與憤怒因此油然而生。他們畢竟身為主管,向來是部屬要適應他們的作風,而不是他們為了部屬的需求來調整行為。這些感受累積起來,導致主管無法做好文化符碼轉換的工作,進而危及自身事業與公司的業績。

不過,好消息是,這個問題可以解決。首先,主管必須分析自己面對什麼樣的挑戰。以馬可為例,孟買團隊面對緊迫的工作期限,需要令出必行的嚴格領導方式,但馬可很不習慣這種方式,深信應對部屬充分授權與尊重。每當工作進度嚴重落後,他必須以咆哮來下命令時,都會覺得過意不去(我不應該如此對待員工),而且效果很差(我的話聽起來很可笑)。

其次,主管必須調整自身的行為,藉此減輕負面情緒。你可以做一些幅度很小但很有意義的調整,一方面適應新環境,一方面遵守自己的價值觀。可行做法之一,是選擇一種能融合兩種文化的行為。以馬可為例,他應該在歐洲參與式管理,和印度威權式管理之間,尋求中庸之道;他可以更直接、更強勢地要求員工,但不必大呼小叫。對安娜特而言,她應針對美國同仁的習性,調整自己提意見的方式,但同時保留一部分開門見山、嚴格要求的以色列作風。

第三,真正體認文化符碼轉換的價值。一種做法是將焦點從行為本身轉移到行為的結果,只要結果符合你的目標與價值觀,那麼就算行為本身有所牴觸也沒有關係。馬可知道,來到印度後入境隨俗,有助於讓自己成為一個全球經理人,這一點對他而言非常重要。承宇能對中國員工放寬尺度,因為他提醒自己,上海據點的成敗,攸關公司日後的成長。

另一種做法,則是從對方文化的觀點,來看待自身的符碼轉換,而不是完全侷限於自家文化觀點。馬可如果看到員工認同他改變後的管理方式,會較容易貫徹始終。同樣的道理,當安娜特充分體認到,完全不帶正面陳述的批評,只會傷害她的美國同仁,她會更能改變,給予美式的回饋做法。

能在不同文化間轉換自如,也就意味能進入新的文化環境,熟悉新的規範,而且如魚得水。在某些情境中,當企業主管察覺自己的能力與身分遭遇嚴重挑戰,多半會產生強烈的抗拒心態,拒絕表現出適宜的行為。學習善用文化符碼轉換,將是成為真正全球領導人的關鍵。

技能2:發揮數位影響力 Wielding Digital Influence

隨著企業階層愈來愈不明顯,善用網路人脈將是事業成功不可或缺的條件。

湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport、貝拉.艾爾 Bala Iyer

網路行銷公司HubSpot創辦人兼技術長達梅許.夏赫(Dharmesh Shah)的網路人脈(online network)讓人大開眼界:他在商務社群網站LinkedIn經營的創業家社團,募集了216,000名會員,在程式設計網站Stack Overflow為新創公司主持一個問答社群,在微網誌推特(Twitter)擁有98,000個關注者。然而,更令人艷羨的是,夏赫的網路人脈不但陣容浩大,而且他運用得法。最近HubSpot大舉徵才,他透過推特發布訊息,表示公司需要優秀的工程師,很快就累積了數百位各方推薦的人選,後來從其中雇用了幾位。又有一回,公司新產品使用的軟體程式常出狀況,夏赫向自己的網路人脈求助,短短幾個小時內就收到許多建議,而且還有一位網友提供的方法,幫他修正了程式的問題。

大部分企業主管都知道如何利用網路上的工具,來建立與擴展自己的人脈。透過LinkedIn或臉書(Facebook)、利用推特的關注與被關注,積極參與公司內的社群網路計畫,都很容易就能連結業界人士或公司同事。然而,主管並不是很清楚,在連結與合作日益密切、階層愈來愈不明顯的職場,如何運用這類網路人脈來收集資訊、發揮影響力。夏赫的案例是一個典範,連非科技業的主管也可以受益良多。

想打造優質的網路人脈,你必須向夏赫看齊,將焦點集中在三項要素上:名聲、專業與人脈位置(network position)。網路世界和真實世界一樣,名聲有如一種貨幣,讓素不相識的人被你吸引過來,為你提供資訊,與你合作。想在網路世界中樹立名聲,你必須提供引人入勝的內容,讓人們注意你的「網路存在」(web presence);並讓人們對你的點子有興趣,進而傳送給別人。許多網站專門評估一個人的網路名聲,像是Klout、Identified、PeerIndex、Empire Avenue,評估標準是你在網路上能影響多少人、發揮多少影響力、你認識的人有多少影響力。夏赫的Klout分數是八十分(滿分一百)。

夏赫與其他成功的網路人士,在打響名聲、擴展人脈的同時,都會全力經營最重要的專業領域。夏赫的領域是科技與創業,兩者也都是他每項網路事業的重心。你的專業領域可能是銷售、人力資源,或是非營利組織管理(nonprofit management)。以會計師巴瑞.麥奎里(Barry MacQuarrie)為例,他在LinkedIn成立了一個社團,目的是了解社群媒體如何幫助他的專業。現在,這個社團有1,800名成員,為麥奎里提供各種會計方面的建議,他與自家公司也因此接觸到許多潛在客戶。要在網路建立專業形象,就必須展現深度知識,與公司內外的專家建立關係,虛心向他們學習,樂意為他人提供相關的資訊與建議。社群網站Google+和其他類似的工具,讓使用者依據共同的興趣,建立各種「圈圈」(circle)或社團。此外,LinkedIn也會畫分出許多專業團體。

雖然集中焦點很重要,但最頂尖的網路人脈經營者,還能連結原本不會連結的團體。這種橋梁的角色,可提升你的影響力,因為它會幫你找出可能的合作機會,或是潛在的衝突威脅,並累積優質的資訊。夏赫畢業於麻省理工學院史隆研究所(Sloan Fellows Program),因此,除了自己開拓的新創公司人脈之外,也擁有母校學生與校友的人脈。他可以在學生創業計畫與創投公司,或是新創公司與人才之間,扮演仲介者的角色;甚至幫自己尋求天使投資人的機會。LinkedIn Maps與Touch-Graph兩個網站,讓使用者透過圖像,檢視自己網路人脈的連結、群聚、密集,以及重疊的程度。

成功的人脈經營者,遇到各種工作上的挑戰,都可透過人脈快速獲取回饋意見,甚至因此找到解決方法。一家資訊科技公司的主管,考慮是否要與一位包商合作,利用公司內部的社群網路科技尋求同仁回饋意見,發現對方在過去幾項計畫中表現欠佳,於是決定另覓合作對象。如果你的人脈夠扎實,就可以連結居於有利地位的同仁、供應商、客戶,以及同行的其他主管,這些專家隨時隨地都可以為你服務。

夏赫解決軟體問題的經過,就是一個很好的例子。另一個例子,是資訊科技服務公司EMC的企業社群(enterprise community)經理蜜雪兒.拉佛伊(Michelle Lavoie)。2008年全球金融風暴期間,她利用自己設在公司內部的部落格,探討更大的問題,也就是,公司如何削減成本。拉佛伊的第430則貼文〈節省經費的好主意〉(Constructive Ideas to Save Money)中,呼籲同仁暫停抱怨公司改變休假規定,她並提出五項正面的建議,鼓勵同仁共襄盛舉。一年半之後,這則貼文吸引26,000人次點閱,364則關於節省經費的回應,其中有不少獲得公司採納。拉佛伊引起公司各階層的注意,也讓EMC度過危機的做法,不再是由上而下的指令,而是眾人集思廣益的成果。

你也可以利用網路人脈,來測試各種方案與策略,而且範圍遍及公司內外。提出一個構想,看它能得到多少「讚」。另一種方法則是,引導特定團體進行線上問卷調查,得到的回饋意見,可幫你說服心懷猶豫的上司或客戶,接受你的觀點。這些利用強勢網路人脈方法只是起點,更新穎的科技逐漸躍上舞台,例如,邀你的網路人脈參與工作「遊戲」,讓他們為你或你的公司採取行動。

我們預期在不久的將來,網路人脈扎實,能藉此發揮影響力的員工,將日益受到企業界重視。最頂尖的網路人脈經營者,身價更會水漲船高。

技能3:刻意分散注意力 Dividing Attention Deliberately

與其千方百計避免注意力分散,不如好好利用大腦一心多用的天生本領。

凱西.戴維森 Cathy Davidson

七位IBM員工在七個不同的地方,共同舉行電話會議。其中兩人在電話上交談;兩人互傳手機簡訊;一人打開試算表檔案,試圖解決會議上另一人先前提出的問題;一人上Google搜尋某個競爭對手的資料;最後一人正忙著寫電子郵件,收件人是並未參加這場會議的一位同仁。這幅景象代表的現象,是21世紀的科技,導致企業員工無法專心做事?還是21世紀的科技,讓員工以一種新方式來運用注意力,而且是一種更自然、更具創意、更有成效的方式?

我們都知道,現代人愈來愈容易分心。過去十年來,全世界的電子郵件量,從每天120億件暴增至2,470億件,簡訊從40萬則膨脹到45億則,上網時間從平均每個人一星期2.7小時,上升至18小時。我們上班時可能仍得坐在辦公室或小隔間裡,看似與外面的世界隔絕,然而,工作的中心卻是一部與全世界連結的電腦,連結我們與同事、顧客、客戶、家人、社區、娛樂、嗜好,既涵蓋所有我們該做的事,也觸及所有不該做的事。

加州大學爾灣校區(University of California, Irvine)教授葛洛莉亞.馬克(Gloria Mark)指出,現代上班族平均每三分鐘,就會轉換一次工作內容,而且要過25分鐘,才會回到最初的工作。有些人說,我們應盡量消弭這些令人分心的因素,但我認為,今日的主管應能應付這些因素,甚至善加利用,獲益良多。

馬克的研究也顯示,引發工作內容轉換的分心因素,有44%是來自「內心世界」而非「外在世界」,也就是說,分心是因為自己心有旁鶩。我們不應怪罪科技害我們無法集中注意力,因為人類的大腦在構造上,原本就可以一心多用。閉上眼睛五分鐘,看看有多少思緒會在你的腦海裡漫遊、隱現、進出。20世紀的工廠與辦公室,為了達到優異的績效,往往會要求員工全神貫注,以便完成環環相扣的各項工作,但這是一種違反自然的工作方式。因此,21世紀無所不在的資訊連結,或許反而為我們帶來自由,認清這個工作的真相。

為什麼我們要把集中注意力當成理想標準,在非常容易分心的環境中奉行?為什麼我們不能像未來學家艾文.托佛勒(Alvin Toffler)說的,「解除學習」(unlearn)這項技能,讓大腦順其自然地工作?我在研究注意力時,發現有許多工具可幫主管避免分心,例如,一個叫「自由」(Freedom)的生產力應用程式,可切斷網路連線一段時間;「專心」(Concentrate)則幫你篩選程式,讓你只能使用特定工作需要的程式。曾在蘋果公司任職的琳達.史東(Linda Stone),建議乾脆關閉會讓人分心的科技產物,她還自創一個新詞「連續性局部注意力」(continuous partial attention),描述人們不斷搜尋新目標、無法全心投注於特定工作的習性。

這種對資訊流的控制,確實有助於某些人在某些環境中,感覺自身的專注程度與生產力有所提升。但感覺是否反映現實,仍有商榷餘地。澳洲墨爾本大學(University of Melbourne)一項針對三百名工作者的研究顯示,工作時為了個人目的使用網際網路的人,總認為這麼做會降低生產力,實際情況卻是,他們的生產力不減反增,增加幅度達9%。這個結論,對沉溺社群媒體不知節制的網路成癮者並不成立,但對那些心思會在工作和娛樂之間擺盪的人,偶爾偷閒上網瀏覽一番,可幫助他們提神醒腦,增進工作表現。這類活動甚至有一個專有名詞:「工作場所休閒上網」(workplace internet leisure browsing, WILB)。也許,未來企業主管會將它當成具正面意義的分心,讓員工藉此抒解壓力、提升創造力。另一項提升生產力的策略,就是刻意分散注意力,但加以控制,就像前述那七位進行電話會議的IBM員工。IBM網路學習策略專家查爾斯.漢米爾頓(Charles Hamilton)解釋,公司召開虛擬會議時,各級主管反而較投入,多人同時收發簡訊已成為一種標準做法,稱為「背景聊天」(back chatting);其實,如果將這項功能關閉,他們會擔心有些人的意見可能會被埋沒。主管鼓勵這類多層次對話,藉此將散漫的心思拉回來。進行群呼通話(group call)時,他們盡量維持參與者地位平等,人們的回應不會被干擾打斷。他們要確保整個對話過程能以充分互動、具建設性的方式進行。注意力是以更平均、更動態的方式來「分配」,而不是由一、兩個滔滔不絕的與會者獨占,其他人則無所事事,神遊物外。

在個人層面,軟體開發者阿薩.拉斯金(Aza Raskin)樹立了一個範例,他原本任職謀智公司(Mozilla Corporation),現在是新創公司Massive Health執行長。拉斯金知道自己不可能日復一日地整天專注在最重要的工作上,但他對分散注意力設下門檻,做法是使用三部電腦,兩部放在自己的工作站,第三部在公司的另一邊。前兩部是工作專用,其中一部沒有網路連線,角色最重要,負責所有尚未完成的工作;另一部擺在旁邊,專門收發電子郵件與上網。使用第三部電腦要走一小段路,拉斯金用它來上推特、經營部落格,螢幕上會顯示訊息,提醒他辦公桌那邊還有「正事」要做。拉斯金的策略是允許自己暫時放下工作,但要設下重重關卡,因為一個人不可能無時無刻全神貫注,而且也沒有必要。拉斯金的三部電腦,讓他在一整天的工作之中,可以適時地休息、放空一下自己。

關於注意力的問題,每個人有不同的作風與要求,因此,21世紀的優秀經理人必須想出辦法,讓多媒介工作(multimedia work)成為好幫手。登入臉書瀏覽小侄兒的最新照片,然後帶著輕鬆愉快、更具生產力的心情回到工作崗位,與漫無目的看著窗外一樣重要。研究顯示,意外事件、干擾、分心與差異,都能提升我們學習新知與解決問題的動力,對個人或群體都是如此。關鍵在於,我們要接納,甚至創造具正面意義的注意力分散。

放眼未來,「連續性局部注意力」可能不再被視為一種困擾,而是一項重要的新技能。我們或許不會再說它是「一心多用」,而是稱為「多重啟發」(multi-inspiring)。

(閻紀宇譯自 “3 Skills Every 21st Century Manager Needs,” HBR, January-February 2012)



安德魯.莫林斯基 Andrew L. Molinsky

安德魯.莫林斯基 美國布蘭迪斯大學(Brandeis University)組織行為學副教授,由該校國際商學院(International Business School)與心理學系合聘。


湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

湯瑪士.戴文波特 貝伯森學院(Babson College)資訊科技與管理學特聘教授,德勤分析(Deloitte Analytics)資深顧問。


貝拉.艾爾 Bala Iyer

貝拉.艾爾 貝伯森學院資訊科技管理系副教授。


凱西.戴維森 Cathy Davidson

凱西.戴維森 杜克大學(Duke University)富蘭克林人文學研究中心(John Hope Franklin Humanities Institute)科際研究教授,最新著作是2011年出版的《眼見為憑》(Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn.)。


本篇文章主題跨文化管理