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業務實戰7要訣

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2012年7月號

哈佛個案研究:抓緊商機就對了?

Holding Fast
約翰.古維爾 John T. Gourville
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  • "哈佛個案研究:抓緊商機就對了?"

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一家醫療器材公司研發用可吸收材料製造的手術固定裝置,市場前景看來不錯,但這項技術的失敗率太高,品質還有很大的改善空間,不知何時才能量產推出。因此在公司裡引發爭論:該冒險搶得先機,還是該等待技術和市場成熟再說?

現在請記住,你們每敲一下錘子,一定要能感覺到,股釘漸漸穿過大腿骨。如果沒有這種感覺,千萬要停下來,因為釘子可能打在骨皮質上,也可能因為尺寸太大,無法進入骨管。要是繼續敲下去的話,會把皮質敲裂的。」訓練師冷靜、威嚴的聲音,響遍整個房間。十多位骨科醫師,正對著橫躺在眼前的幾具大體下肢,努力工作。訓練師暫停說話,以便觀察其中一位醫師的技巧。他一抬起眼睛,就看見他的老闆、執行長彼得.沃許(Peter Walsh)拉開一道門縫擠進教室,盡量不引人注意。訓練師瞄了時鐘一眼,宣布:「好了,我們就把一些有趣的部分,留到下午再做吧。十分鐘內,請大家在大廳集合,然後一起去吃午餐。」

奎斯柯帝亞公司(Crescordia)除了製造人工髖關節,以及解剖刀等各種醫療產品之外,也是少數開發、製造、銷售手術固定裝置的龍頭企業之一;這類裝置包括不鏽鋼和鈦金屬板、釘子和螺絲釘等,供外科大夫修復骨折之用。公司每個月至少會舉辦兩次這種訓練講習會,參加者都是使用他們產品的骨科醫師。沃許總是盡可能與受訓人員共進午餐,因為這是跟醫生們建立關係的好機會,還可以親自聆聽他們對公司產品滿意和不滿意之處。再說,他也很喜歡和那些醫生一起用餐。創傷科醫師多半頭腦聰明,但也實事求是。這些醫生使用釘子、錘子和鑽子時,就跟木匠沒兩樣。或許他們看過的這麼多病例都是因為運氣不好而受傷,因此他們都抱有某種世界觀,聚在一起時,往往會講一堆笑話,如果你能忍受某種病態幽默,也會跟著他們捧腹大笑。

醫生期待

吹過實驗室的冷氣,聞過實驗室的甲醛味之後,換個環境享受一下暑氣,是件受歡迎的事。大家悠閒地沿著步道走向自助餐廳時,一位醫師聊起他在那個星期遇到的一樁麻煩手術。「事情是這樣的:有位病人是交響樂團指揮,必須保持手腕靈活。」為了示範,他假裝揮動一根指揮棒,「因此,當他第一次溜直排輪,就把手腕跌斷了,該怎麼辦?」沃許皺起眉頭,表示同情。「更慘的是,五年前,他從指揮台上摔下來,也是弄斷了同一隻手腕。當時,醫生用一片末稍橈骨加壓板,來固定受傷部位。」其他醫師聽到這裡,都發出憐憫之聲,他們不約而同地想到,沒有人會喜歡再動一次手術,把舊的固定板移除,植入新的固定板。「不過,更糟的是,那位指揮去年才從歐洲來到美國,為他操刀的醫生,大概很得意自己採用了尖端手術器材,因為那片固定板可被人體組織吸收,或者是說,它應該會被吸收。」

現在,說故事的醫師,心滿意足地聽到其他醫生大聲發出呻吟,每個人都在腦海中想像,他一定遇到了很大的麻煩。可吸收材料的構想很好。這種材質的固定板和螺絲釘,正如可溶解的手術縫線,是用可生物分解的聚合物製成,能長時間支撐痊癒中的骨骼,然後逐漸在病人體內分解,而不會傷害到人體。不過,這項技術的第一代和第二代仍有許多瑕疵。從這位醫師遇到的狀況,以及許多類似案例中,都可以看出這點。那片固定板植入指揮家的手腕已經五年,早就應該消失了。而關鍵就在「早就應該」這幾個字。

「我猜,」另一位醫師打岔,「那個情況看起來,就像鐵達尼號的船身卡在骨頭裡了吧。」他搖頭嘆息地說:「誰知道現在市場上的可吸收器材有沒有改善?」沃許聽了有點緊張,於是清清喉嚨,心知接下來一定會有人問起他們公司在這方面的發展。

果然,有人立刻問他:「那麼,奎斯柯帝亞公司打算在什麼時候,製造可吸收材料固定板系統?你們一定會做得很好,以後我才會有信心,經常使用這些好東西。」

每個人都望著沃許,但他提供的答覆,和往常一樣曖昧,「我很希望今天就能把這個產品交給你們,但請相信我,科學還沒到那個水準。那些產品會出現這麼多瑕疵,一定是有原因的。我們不會浪費各位的時間,把那種產品賣給你們。對我們來說,本公司和你們的聲譽,實在太重要了。」

接著,沃許巧妙地把聊天話題,轉移到奎斯柯帝亞下一個打算推出的產品,談話持續進行。一行人抵達熱鬧的餐廳後,他再度放鬆心情,扮演主人的角色,並針對不同餐台供應的菜色,提供點餐建議。拿了餐點之後,受訓醫師重新聚集在餐桌前,沃許打量了一下他可選擇的座位。他小心翼翼地從一張餐桌旁擠過去,以免把湯灑出來,坐在那桌的人正在辯論可能打入美國職棒冠軍賽的隊伍。沃許加入只有兩位醫生的那一桌,他們顯然是在聊本行。其中一人利用手上的火雞肉捲,來說明最近做過的髖骨骨折修復手術,「所以刀片就從這裡切進去,」他一邊說,一邊拿起塑膠刀,貼著他的口袋餅橫切過去。旁邊那位醫生打斷他,「我們現在是在水平位置,對吧?」

「對,對。這一刀下去之後,才看得到後面的髖骨。」那位醫師迅速用鈍鈍的塑膠刀尖端,劃過一層哈伐地乾酪,然後挑起幾根生菜絲。「問題是,這些碎掉的骨頭,該用滑槽螺絲釘來固定嗎?因為如果這麼做的話,我就可以省去不少工作。」他專注地研究了一下手上的食物,然後送進嘴裡。

沃許笑著說:「說得太精彩了!」他巴不得每天都能跟這兩位醫生一起用餐。

堅持品質

稍後,沃許待在他的辦公室裡,繼續思考可吸收器材的挑戰。如果這些產品很可靠,當然是件好事。其實,奎斯柯帝亞和許多競爭對手,已經研究這個問題很多年了,但這些產品可進入大量生產了嗎?在內部測試時,它們的失敗率往往仍有約8%;有時會在骨骼完全復原以前就解體,有時完全不分解。因此,品質根本達不到六標準差。

遺憾的是,並非每家公司都這麼吹毛求疵。沃許回想起1990年代,一家新創立的競爭對手英諾斯泰公司(Innostat),打算推出一系列可吸收材料固定板和螺絲釘,令沃許很驚訝。雖然他相信自家公司擁有業界最優秀的科學家及研發設備,但是否可能會出現一些天才搶先他們公司一步?事情很快就明朗化,讓奎斯柯帝亞稍稍鬆了一口氣:英諾斯泰的產品,遠不如奎斯柯帝亞當時可以推出的產品。於是,沃許做了一個策略性決策:不加入這場競賽,把資源用來開發下一代不鏽鋼和鈦金屬器材。當時英諾斯泰的產品無法達到他們宣稱的功效,結果反而讓奎斯柯帝亞的市占率和聲譽雙雙提高。

不過,多年以來,骨科醫師總是聽到可吸收器材即將問世的消息,因此都很渴望使用這些產品。尤其是有些人,期望能將這種器材用在兒童身上,這樣孩子們就不必二度開刀,在骨骼痊癒後移除體內金屬片,這是兒科常見的手術。

無論是哪一個年齡層的病患,植入體內的舊固定板和螺絲釘,會因移位或鬆脫而形成突起物,引發疼痛。目前的可吸收器材有部分能夠發揮功效,這樣就足以讓英諾斯泰維持營運,並讓業界所有公司都能夠持續進行研究。連沃許都不得不承認,假如他是醫生的話,說不定也會偶爾冒險採用可吸收器材。

但沃許不是醫生,而是產品廣受同業推崇的公司執行長。過去數十年來奎斯柯帝亞都拒絕在品質上妥協,因此,有些外科醫生只採用它的金屬產品。如果奎斯柯帝亞出了差錯,後果它可是承擔不起的。

承受壓力

隔天早上,沃許一進辦公室,便展開一連串的內部會議、電話會議,和文書工作。他一直忙到10點,才有機會趕著去見研發部主管蓋瑞.米斯基曼(Gary Miskimen)。他的助理說他在實驗室裡,她可以呼叫他。

「不用,不用,」沃許說:「反正我要去實驗室那邊。」幾分鐘後,他找到米斯基曼和一位經理人,兩人都穿著乾淨的實驗袍,正在觀看一名技師操作一部伺服液壓疲勞測試機。技師先把一根狹長的金屬螺絲釘固定好位置,然後拿起應變計(strain gauge)開始測試。

米斯基曼小聲向沃許說明:「這是新型套管螺絲釘,還有標準的皮質螺絲釘。」他們大氣也不敢喘一聲,只是站在一旁看,機器一直增壓,最後螺絲釘終於斷裂。米斯基曼揚起眉毛說:「很不錯。」技師露齒而笑。

米斯基曼這才轉過身來,向沃許正式打了個招呼,「今天天氣真好,是什麼風把你吹到實驗室來的?」

「其實我只是想知道,可吸收材料的研究有沒有什麼新的進展。」沃許回答:「我知道,現在還不到提出最新進展報告的時候,但昨天有人提起這個話題。」

米斯基曼看著身旁的經理,問道:「我們不是才剛完成幾項最新原型的測試嗎?」那位經理趕緊去拿資料。

「你不要期望太高,」米斯基曼和沃許慢慢走在經理後面,「那個原型還不完美。」他們默不作聲走了一會兒,沃許才開口。

「我想,或許應該加緊努力。如果我們把新型壓縮板的進度延後,讓威爾金斯(Wilkins)來幫忙,也許還可以加上席德.史崔頓(Sid Dtratton)……。」沃許說到一半就停下來看著米斯基曼,等他回應。

米斯基曼摸了摸修得很整齊的鬍子,搖搖頭說:「彼得,可以在實驗室裡做的可吸收金屬測試,我們全都已經做了。我知道你不想聽這種話,但一定要讓產品上市,公司才會知道究竟還需要哪些知識,才能改善這項產品。我們必須把它交到醫生手裡才行。」

「還得放進病人體內,」沃許嘆息道。米斯基曼說的對,沃許不想聽這些話。不過,沃許相當了解這門科學,所以知道米斯基曼不是在找藉口。測試金屬手術固定板很簡單,它們是惰性物質,不會對人體組織起反應,因此,你在實驗室裡看到的結果,就是會在人體內產生的結果。從另一方面來說,可吸收材料的特點就是會起反應,這種物質和人體交互作用一段時間後,會慢慢溶解。不過,每個人的體質不同,因此不可能在實驗室中複製每個人的生理機能。

熱烈討論

一星期過後,沃許走向董事會會議室,準備參加高階主管委員會會議。

室內氣氛似乎很緊張,每個人對今天討論的主題,都有強烈的意見。

可吸收器材再度被列入議題,最興奮的人大概就是銷售副總裁珍.拉茉特(Jane LaMott)。沃許注意到,米斯基曼報告研發部最新進展時,珍顯得很沈不住氣,因此米斯基曼一結束報告,沃許便向她點了個頭,示意她帶頭討論。

「過去幾個月,我們最大的客戶當中,已有三家向英諾斯泰下了大筆訂單。」她用不祥的口氣說:「值得留意的是,那些訂單不只是可吸收器材,還包括一些我們也有出售的金屬醫療裝置。」她繼續分析,這些醫生客戶打算用那些可吸收器材來做實驗,而他們無法從我們公司買到這些器材。「一旦他們改向英諾斯泰購買可吸收器材,嗯,事情可就不妙了。」

沃許傾身向前,說道:「這一點很重要,珍。如果我們提供一些可吸收器材,就算品項不多,還是可以防止我們其他產品的市占率遭到侵蝕。」

行銷長黛安.羅賓森(Diane Robinson)也插話了。「我完全不贊同,」她說:「我們的市占率,來自我們的品質信譽。如果我們推出某個尚未達到標準的產品,別人還會信任我們其他的產品線嗎?」她露出安慰的神情看了拉茉特一眼,繼續說:「如果我們可以用很小規模的方式進入這個新技術領域,說不定……。」

「行不通。」營運長羅布.龐德(Rob Bond)加入討論,他很清楚推出一個新平台的複雜度,「如果我們要進入這個市場,就必須推出全系列的手術植入器材,包括各種尺寸的固定板和螺絲釘,以及固定它們的手動和電動工具。」他朝拉茉特的方向點了個頭,說:「而且,我們得提供支援這些產品的教育訓練。如果我們不能擴大生產規模,根本沒有獲利的機會。」這個意見促使大家開始討論,這麼做需要如何更換設備,以及庫存水準應維持多少,這麼一來,討論內容很快就轉到次要議題了。

「各位,討論一件事就夠了。」沃許提醒他們,接著便發現米斯基曼正耐心地等待發言,於是請他表達意見。

「我們一開始只把目標鎖定在兒科市場,怎麼樣?」米斯基曼提議,「我認為,這個市場需要的產品尺寸較少,而且就我來看,在這個市場可為醫生和病人提供最大的潛在利益。」

拉茉特心存感激地看著米斯基曼,「而且,可帶來最大的需求,」她說:「醫生們最討厭的就是再度動刀,幫孩子取出植入物。如果手術順利,他們得不到功勞,萬一出了差錯,麻煩就大了。這真是個好主意。」

法律顧問山姆.麥道斯(Sam Maddox)一直抱著超然的態度,坐在後頭觀察你來我往的討論。現在,他擺出彷彿聞到硫磺味的怪表情,慢條斯理地說:「我想把這件事搞清楚。我們有一個可能還未達到標準的產品,但期望根據我們在市場上學到的經驗來改良它,而我們的人體實驗品是……兒童!這聽起來,好像是民事律師要上場了。難道我們不能拿老人,或是其他人來做實驗嗎?」他一邊說,一邊若有所思地皺著眉頭,「不過,我恐怕也不想要招惹我媽去控告我們。」

值得冒險?

儘管討論不出什麼結論,沃許仍很高興他將這件事列入議題。最後,大家把可吸收器材的討論議程,排到下一次會議,而且好幾個人都答應分頭蒐集相關資料。

第二天早上,沃許跟財務長凱文.魏斯布魯克(Calvin Westbrook)約好,一起商量這件事,卻訝異地發現,魏斯布魯克還沒確定想法。

「彼得,我也不知道該怎麼辦。」魏斯布魯克坦言:「我不是專家,但到目前為止,我還是對可吸收材料這個想法存疑。過去二十年來,科學家總是承諾會有結果,現在,我們要拿什麼來證明結果?這讓我想起一個笑話:巴西會是未來的大國,而且永遠都只是未來大國。」

沃許笑著說:「但我認為,我們快要有結果了。假設市場真的出現了,會怎麼樣?任何成功做出產品的人,都會在市場上大豐收。我希望,奎斯柯帝亞就是那樣的公司。」

「呃,我還是沒把握。」魏斯布魯克說:「昨天晚上,我一直在思考這件事。現在,我們不妨假想一下最好的情況:我們成功了,可吸收器材在市場上旗開得勝,成為顧客必選產品,並獲得大家的迴響,於是同行逐漸擁抱這項新技術。但我認為,即使那樣我們的情況也不會變得更好。」

「怎麼說?」沃許問。

「利潤率只會提高一點點。為了製造可吸收器材,我們必須更新設備,資本支出很高。」魏斯布魯克沈默地坐了一會兒,好讓沃許思考這一點。

最後,沃許抬起頭來,專注地看著魏斯布魯克。「我懂你的意思了,」他說:「既然其他同行都沒有任何進展,我們何必急於一時?」

「一點也沒錯,」魏斯布魯克說:「我們為何要斷送大好前程?」

(譚家瑜譯自“Holding Fast,”HBR, June 2005)

問題:奎斯柯帝亞公司是否該推出可吸收器材?

四位專家學者提供精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:抓緊商機就對了?



約翰.古維爾 John T. Gourville

約翰.古維爾(jgourville@hbs.edu) 哈佛商學院企管講座教授,與約翰.奎奇(John A. Quelch)、凱斯特利.藍根(V. Kasturi Rangan)合撰《醫療保健業的行銷問題與個案》(Problems and Cases in Health Care Marketing, McGraw-Hill/Irwin, 2005),並曾與狄立普.索曼(Dilip Soman)合撰〈定價與消費心理學〉(“Pricing and the Psychology of Consumption,”HBR,September 2002)一文。