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業務實戰7要訣

業務實戰7要訣

2012年7月號

三大銷售新策略

The End of Solution Sales
布蘭特.亞當森 Brent Adamson , 馬修.迪克森 Matthew Dixon , 尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman
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  • "三大銷售新策略"

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當企業客戶愈來愈會自己找出解決方案,傳統銷售老方法已經行不通了。因此,優秀的銷售人員現在會想出各種辦法,來顛覆客戶目前做生意的方式。他們會搜尋靈活應變的組織、變革推動者,並勇敢地把這些客戶推出舒適圈。

企業對企業(B2B)銷售最難的地方,在於現在的客戶不像以前那樣需要你了。這幾十年來,銷售人員擅長發現客戶的需求,以及推銷他們的「解決方案」(一般是指產品與服務的複雜組合)。這種方式之所以有用,是因為客戶雖然知道問題所在,卻不知道該如何解決問題。但如今由於採購團隊愈來愈精明,採購顧問又擁有大量的資料,公司可輕易為自己規畫解決方案。

其實,最近企業執行委員會(Corporate Executive Board)研究了1,400個以上的B2B客戶,發現這些客戶在接觸供應商之前,平均已完成將近60%的一般採購決策,像是研究解決方案、排好優劣順序、設定要求、設定價格標準等。在這樣的世界裡,「推銷解決方案的銷售人員」只是徒增客戶煩擾,毫無助益。從資訊科技到保險,再到商業流程外包等行業,各行各業的客戶通常都比想要「協助」他們的銷售人員還先進。

不過,市場上也不全然都是壞消息,儘管傳統銷售人員在這種環境中明顯居於劣勢,一群表現優異的精英正在蓬勃發展。這些卓越的銷售人員,放棄業務單位傳授的大多數傳統方法,而改為這麼做:

■ 以不同於其他銷售人員的標準來衡量潛在客戶,鎖定在變遷中靈活應變的組織,而不是清楚了解自己需求的組織。

■ 尋找全然不同的利害關係人,像是抱持懷疑態度的改革推動者,而不找友善的資訊提供者。

■ 指導那些改革推動者該買什麼,而不是詢問他們公司的採購流程。

這些專業的銷售人員不僅業績較好,銷售手法也不一樣。這表示要提升一般銷售人員的績效,不是改善他們目前的銷售方式,而是徹底改變他們的銷售方式。為此,組織要從根本重新思考對銷售人員的培訓和支援。

後浪推前浪

1980年代以來盛行的傳統銷售方式,是訓練銷售人員根據已知的客戶需求,提供解決方案,並證明那個解決方案為什麼優於競爭對手。因此促成一種非常務實的方法:銷售人員的第一步,是先找出客戶,這些客戶知道供應商可提供解決問題的方案;接著,銷售人員會優先關注已準備行動的客戶。然後,以提問的方式,凸顯出公司的解決方案可以解決客戶的問題。這種方式的根本要件,在於銷售人員必須在客戶的組織中找到某位提倡者或鼓吹者,並成功說服,讓那個人幫他在公司裡遊走,推動交易完成。

但客戶已放棄這種老舊的採購方式了。業務部領導人發現,愈來愈多旗下的銷售人員,改採殺價方式搶生意,一位高科技公司的策略長告訴我們:「客戶來找我們時,已非常了解自家的問題,也帶了完善的招標書(RFP)來尋求解決方案,導致許多銷售討論最後變成了滿足需求的討論。」銷售人員要學習更早吸引客戶參與討論,甚至早在他們完全了解自己的需求之前。在很多方面,這是和銷售一樣古老的策略:要贏得交易,應該在客戶提出招標書前就出手。但我們的研究顯示,儘管這點比以前更重要,但只做到這樣,卻已經不夠了。

為找出業績達成率占前20%的卓越銷售人員做法,和其他銷售人員有什麼不同,企業執行委員會做了三項研究。在第一項研究中,我們訪問83家各大產業的公司,共六千多位銷售人員,了解他們如何評估機會的優先順序,鎖定與吸引利害關係人參與,落實銷售流程。在第二項研究中,我們檢視近六百家企業的複雜採購情境,以了解不同的架構,以及正式與非正式採購團隊的影響。在第三項研究中,我們研究七百多位參與複雜B2B購買流程的買方利害關係人,以判斷特定利害關係人可能對組織採購決策的影響。

我們研究的一大發現是:卓越銷售人員已放棄傳統的銷售方式,運用前述的三項策略,發明新的,甚至是徹底不同的銷售方法,以下我們一一來細探每項策略。

策略1:避開「既有需求」陷阱

大多數組織要求銷售人員優先重視的客戶是,管理高層符合以下三項標準:確定有改變的需求、目標明確、完善的採購決策流程。這些標準大多很容易觀察,銷售人員及業務主管習慣依賴這些標準,來預估潛在交易的可能性與進展。其實,許多公司還把這些標準納入計分卡的設計中,幫銷售人員和業務經理規畫時間分配,配置專業支援,提交提案,改善預測。

不過,我們的研究顯示,卓越銷售人員不太重視這些傳統的預測指標。他們重視的,是兩種非傳統的標準。第一,客戶的靈活應變性:客戶收到具說服力的解決方案時,能迅速果決地行動嗎,還是被一些架構與關係牽絆住,扼殺了改變的機會?第二,他們追求有新興需求的客戶,或是因外在壓力(例如法規變革)、內在壓力(例如最近的併購、更換領導人,還是目前做法引起普遍不滿),而處於變遷狀態的客戶。由於這些客戶已重新檢視現狀,他們想要的是見解,自然也較願意接受卓越銷售人員提出的顛覆性想法(見邊欄:「如何顛覆客戶思維」)。換句話說,卓越的銷售人員較重視客戶改變的潛力,而不是購買潛力。他們有能力盡早接觸客戶,提出顛覆性的解決方案,因為他們是鎖定有新興需求的客戶,而不是有既定需求的客戶;也就是鎖定已準備好改變,但尚未產生必要共識,更遑論行動解決方案的客戶。

由於方向不同,這衍生出一項結果:卓越銷售人員會以不同於一般銷售人員的方式,來看待客戶的簡報邀約。一般銷售人員把客戶的簡報邀約視為商機,卓越的銷售人員則單純當成招標,最後可能是由客戶較喜歡的業者得標。卓越銷售人員會把握那次機會,重新塑造討論,把需求明確的客戶,轉變成有新興需求的客戶。即使受邀簡報的時間較晚,也會努力把採購決策往前調到較初期的階段。

某家企業服務公司的銷售長最近告訴我們,該公司有一位頂尖的銷售人員,接獲客戶的招標簡報邀請,他很快調整會議的性質,以達成自己的目的。「這是我們為貴公司招標書提出的完整回應,你們想要的一切資訊都在這裡。」他告訴與會的管理高層:「不過,由於我們只有六十分鐘的時間,我想讓你們自己閱讀就好。我想利用這六十分鐘時間為各位報告,我們認為該列入招標書,卻不在裡頭的三項東西,並說明它們為什麼那麼重要。」會議結束後,客戶請另外兩家仍等著做簡報的廠商回去,取消招標流程,重新開始:那位銷售人員讓客戶清楚了解,他們問錯了問題。他把交易重新塑造成和他公司的核心能力有關,最後得到了那個案子。他像其他的卓越銷售人員一樣,知道成交關鍵不在於滿足客戶的既有需求,而是重新定義需求。他不是採用傳統的解決方案推銷法,而是採用「推銷見解」的策略,讓客戶看到他們不知道的需求。

實務研究

我們訪問近百位世界各地的卓越銷售人員,根據那些訪談資料,規畫出一份新的計分卡,經理人可用它來指導旗下的銷售人員,幫他們採用頂尖銷售人員關注的標準和方法(見表:「評估機會的優先順序」)。一家和我們合作的工業自動化公司,已有效採用這套方法,只根據產業特質做了些許調整。當他們的經理人坐下來,和銷售人員討論活動的優先順序及評估機會時,計分卡提供一種具體的方法,指引一般銷售人員朝他們可能忽略,或是未積極追求的機會發展,把對話自然地轉向尋找新興的需求。但請注意:正式的記分卡,可能使評估潛在客戶的流程變得僵化造作。業務部門領導人應把計分卡當成打開話匣子的工具,以及指導的指南,而非絕不可改的檢核清單。

策略2:鎖定動員者,而非提倡者

前面提過,傳統的銷售培訓,是教銷售人員去找客戶組織裡的提倡者或鼓吹者,幫他們促成交易。這種傳統方法,提供銷售人員一大串人格屬性清單,讓他們按圖索驥。以下是從數十家公司的培訓資料,彙整出來的理想提倡者屬性:

■ 容易接觸,尋求見面時也願意接見。

■ 提供一般外在供應商得不到的寶貴資訊。

■ 較願意採用供應商的解決方案。

■ 擅長影響他人。

■ 講真話。

■ 同仁覺得他值得信賴。

■ 以精明又有說服力的方式,向同事傳達新構想。

■ 履行承諾。

■ 可從銷售中獲得個人利益

■ 願意介紹銷售人員認識其他利害關係人。

我們從世界各地的銷售長與培訓者那裡,獲得同樣或大同小異的清單。不過,我們發現這種理想的提倡者其實不存在,在客戶組織裡的某處,或許可以找到某個屬性,但我們的研究顯示,所有屬性極少都出現在同一個人身上。所以銷售人員只好退而求其次,找具有一些屬性的人。我們發現,在挑提倡者時,大多數銷售人員往往忽略了可幫他們促成交易的人,而那些人正是卓越銷售人員學會發現及依賴的人。

我們對買方的利害關係人進行調查時,請他們以135個屬性和觀點自我評估,結果分析顯示出七種利害關係人的類型,並衡量每種類型建立共識,以及推動企業大型採購或計畫的相對能力。那些類型並不是相互衝突的,大多數人都具有一種以上的屬性。不過資料還是清楚顯示出,在和供應商合作,以及領導組織改變時,幾乎每個利害關係人都有一種主要的態度立場。

以下是我們找出的七種類型。

1. 進取型。致力追求組織進步,經常尋找好構想,只要看到好的見解,就全力支持行動。

2. 老師型。熱愛分享見解,同事常找他們徵詢意見,他們特別擅長說服別人採取某種行動。

3. 懷疑型。對複雜的大型專案非常小心謹慎,幾乎凡事都有反對意見,即使支持新構想,也會建議小心、審慎地施行。

4. 指南型。願意分享組織的最新八卦,提供外人通常無法取得的資訊。

5. 朋友型。顧名思義,他們隨時都能找到,也願意幫銷售人員和組織裡的其他利害關係人牽線認識。

6. 攀附型。這型人的焦點主要是放在個人利益上,支持有助於個人升遷的專案,預期專案成功時會獲得回報。

7. 阻礙型。或許更好的稱呼是「反利害關係人」,他們非常關注現狀,沒興趣和外部廠商聊聊。

我們的研究也顯示,一般銷售人員較會找其中三種類型,卓越的銷售人員會找另外三種類型。一般銷售人員是找指南型、朋友型、攀附型,我們把這三種合稱為「健談者」。這些人較有親和力,好接觸,較願意分享公司資訊,所以很有吸引力。但如果你的目標是成交,而不只是聊天,健談者其實無法幫你太多:他們通常不擅長建立複雜採購決策所需的共識。諷刺的是,傳統的銷售培訓方法,就是把銷售人員推向這些健談者的懷抱,讓公司想改善的不善業績更加惡化。

卓越銷售人員接近的是進取型、老師型、懷疑型,這三種類型較擅長建立共識,我們稱為「動員者」。和動員者討論不見得容易,因為動員者最在意的,是推動他們的公司,而不是你的公司,進行有效的改變,那才是他們想談的東西。其實,在很多方面,動員者對供應商深感懷疑,他們較願意支持特定見解,而不是特定供應商。銷售人員依賴傳統的「功能和效益」推銷法時,可能無法吸引動員者。

無止盡的詢問及探問需求,對動員者來說沒有用,他們不喜歡被問到晚上因什麼而輾轉難眠,而是想找外部專家來分享見解,告訴他們公司該怎麼做,同時,也會深受顛覆性的宏觀想法所吸引。然而,動員者聽了那些想法後,會問很多棘手的問題(進取型是因為他們想動手去做,老師型是因為他們想分享,懷疑型是因為他們想測試)。懷疑型特別容易先把見解批評一番,才進一步接納。對大多數的銷售人員來說,懷疑型可能很可怕,銷售人員容易把懷疑者的質問誤以為是敵意,而不是興趣。但卓越銷售人員想找的就是這種交流,一位卓越的銷售人員告訴我們:「如果客戶不懷疑,不逼我說明,可能是我做錯了什麼,或是他根本不在乎。」

實務研究

我們和世界各地的卓越銷售人員合作,規畫出一套找出動員者的實用指南(見邊欄:「找出合適盟友」)。第一步,是評估客戶對發人深省的激進見解有何反應。例如,工業品供應商固安捷(Grainger)的銷售人員,在一開始交談時會先引用資料,顯示企業在維修與營運上的開支,有極高比例(40%)是用在未規畫的採購上。客戶聽完後的反應是不予理會,還是照單全收,或是提出棘手的問題來考問銷售人員?與傳統觀念相反的是,客戶提出棘手的問題反而是好預兆,那表示他抱持著適切的懷疑態度,那是動員者的特質。如果客戶對你的說法照單全收,他就是健談者或阻礙者。差別在於健談者至少會提供公司的相關實用資訊,阻礙者完全不想對話。

接著,在對話進行時,銷售人員必須小心聆聽客戶如何討論那見解。注意提出以下說法的客戶:「你講的我都認同,我已遊說這論點好幾年了。」如果他把那個想法當成個人晉升的方法,例如講話時主要是用「我」,而不是「我們」,就可以清楚看出他是攀附型。攀附型可能很危險,一些卓越的銷售人員告訴我們,攀附型不只在銷售人員的面前很明顯,他的同事也可以明顯看出他是那種人,他們往往造成普遍的不滿和不信任。

卓越銷售人員會等對方以行動證明後,才確認他是動員者。通常,卓越銷售人員會請他們覺得可能是動員者的利害關係人,安排他們和關鍵決策者見面,或者提供只能靠積極調查,還是和同事商量後才能取得的資訊。一位全球電信公司的卓越銷售人員告訴我們,她一定會測試對方宣稱他能做的事。尤其,她會要求對方邀請資深、而且通常是其他部門的決策者,一起來開後續會議。如果對方無法找到合適的人來開會,她就知道對方雖然渴望動員,但可能缺乏人脈或影響力,無法實際做到。

策略3:指導客戶如何採購

銷售長常忽略一個事實:對大多數供應商來說,推銷複雜的解決方案雖然困難,但對大多數客戶來說,採購更困難。尤其是領導者是動員者的時候,因為他們在乎的是想法,對內部採購流程的細節,通常不如健談者熟悉。

供應商看過類似交易在其他公司出過狀況,所以通常比客戶更適合指引採購進行。供應商可預見可能出現的反對意見,預期跨單位的政治角力。在很多情況下,他們可在問題出現以前化險為夷。供應商的主要策略,是提供而非擷取見解,指引採購流程就是這種策略的一部分。大多數銷售人員依賴客戶來指引銷售,但卓越的銷售人員是反過來指引客戶。

關於這點,我們應該思考一下,業務單位花多少時間和心力,來訓練銷售人員「發現」客戶的採購流程。大多數組織訓練銷售人員問許多問題,例如決策怎麼做、交易怎麼進行,他們假設客戶會有精確的答案,但這是很糟糕的策略。

「由銷售人員來引導客戶」這種觀念,常讓銷售長深感不安。他們納悶:銷售人員可能不了解客戶組織的特質,他要如何引導客戶完成採購流程?每個客戶的採購流程,難道不是獨一無二的嗎?簡單的回答:不是。一位受訪的卓越銷售人員解釋:「我不會浪費很多時間詢問客戶:誰必須參與審核過程,我們需要獲得誰的同意,或是誰掌管開支。客戶不會知道,因為客戶也是第一次接觸這種採購。我經手的大多數交易中,我比客戶更清楚採購案會如何發展。我讓他們在公司內部推廣這項交易,但幫他們完成交易是我的職責。」

實務研究

自動資料處理公司(Automatic Data Processing,簡稱ADP)是商業外包解決方案的全球領導廠商,他們最近推出一個方法,目的是改變銷售人員及整家公司的運作方式,改以客戶的採購流程為重,稱為「輕鬆採購解決方案」。

他們的目標,是讓銷售人員依循規定的步驟,以個別的工具和文件來支援客戶完成採購流程,以減輕客戶的負擔。傳統方法的步驟代表一套銷售活動,新方法的步驟則代表一套採購活動,例如「找出需求」、「衡量選擇」、「驗證和挑選解決方案」,連同一套推薦行動,幫銷售人員指引客戶完成交易。ADP裡任何有關交易的討論,都會把客戶接下來該做什麼,以及ADP該如何協助納入考量。

此外,ADP也規畫了檢核步驟,以確保銷售人員能精確與充分記錄客戶的採購流程。例如,其中一個檢核點,是客戶的書面承諾,承諾他們會做銷售前的診斷,以評估公司的曝險,以及採用外包解決方案的準備就緒程度。每個檢核點都是客觀指標,清楚顯示客戶目前處在採購流程的哪個階段。

銷售見解

傳統的推銷解決方案法已過時,愈來愈多客戶跳過銷售人員這一關,改用公開取得的資訊,來診斷自己的需求,依賴精明的採購部門,以及第三方的採購顧問,幫他們從供應商取得最好的交易。這股趨勢只會加速成為主流。對銷售人員來說,這不單是漫長炎熱的夏季,而是整個氣候都變了。

很多銷售人員會乾脆忽略這些變動,繼續採用推銷解決方案的方式,他們也會愈來愈常吃到客戶的閉門羹。懂得調適的銷售人員,會去尋找準備改變的客戶,提出發人深省的激進見解來刺激客戶,指引客戶如何採購,這種銷售人員將會變得不可或缺。他們可能還是在銷售解決方案,但銷售的東西更為廣泛,他們銷售的是見解。在這個新世界裡,那會是盲目推銷和一舉贏得客戶生意的差異所在。

(洪慧芳譯自“The End of Solution Sales,”HBR, July-August 2012)



布蘭特.亞當森 Brent Adamson

布蘭特.亞當森 企業執行委員會公司(Corporate Executive Board)董事總經理。


馬修.迪克森 Matthew Dixon

馬修.迪克森 企業執行委員會公司執行董事。


尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman

尼古拉斯.托曼 企業執行委員會公司研究董事。


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