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第一次領導就上手

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2012年6月號

五大雙贏定價策略

Pricing to Create Shared Value
馬可.貝迪尼 Marco Bertini , 約翰.古維爾 John T. Gourville
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公司通常都以對自己最有利的方式定價,結果卻和顧客形成對立關係。其實,長期看來,和顧客對立是不利的,顧客可能因覺得未獲公平對待而離開。因此,企業應重新思考定價方式,以創造共享價值為目標,讓大家皆大歡喜。

大多數公司賺錢的方式不僅有錯,也有害。從保險、金融服務業到電信、航空業,公司都運用定價方式,從每筆交易中擷取利益。以航空公司獲取價值的方式為例,顧客買票後,航空公司就開始慢慢抽取價值。想要多點伸腿空間嗎?加錢。想要托運行李嗎?加錢。想要枕頭或吃點什麼嗎?加錢。這種與顧客對立的方式,以前可能有效,但如今的消費者,不再被動接受價格。他們會找出公司定價的相關資訊,並加以傳播,利用社群媒體平台,公開他們認為不公平的政策,對做法過份的公司,也會毫不猶豫地捨棄。

以下,就是積極的消費者對他們覺得定價不公平的公司,做出的立即反應:

2011年9月,美國銀行(Bank of America)宣布,他們每個月會開始收五美元的轉帳卡費,引起輿論嘩然,由於大眾反應激烈,銀行迅速取消計畫,但傷害已造成:2011年最後幾個月關閉帳戶的數量,比2010年同期增加了20%。

2011年7月,奈飛公司(Netflix)針對同時租借 DVD及串流影片的顧客漲價60%,導致八十萬用戶取消服務,公司市值暴跌70%以上。

2008年,瑪莎百貨(Marks & Spencer)對大罩杯的內衣加收兩英鎊,引發消費者不滿。這家英國零售商原本辯稱是商品成本較高,但隨著抗議在社群媒體上發酵,百貨公司終於讓步,實施「不同尺碼單一價」的政策,並提供全館內衣 75折優惠方案一個月。

公司和顧客共享價值

公司面臨的挑戰和機會都很大,消費者不只拒絕有問題的定價而已,他們也拒絕許多公司的根本獲利方式。

問題的癥結在於:公司向來把市場當中的價值視為固定的,覺得他們必須和顧客分食那塊固定的大餅。他們能從其中多拿多少價值,顧客相對上就少拿了多少。更重要的是,公司也認為,他們是價值的合理擁有者,所以有權向市場收取任何價值。為此,他們把定價當成最適化問題,制定價格時必然是要追求利潤,而且常利用消費者的弱點,例如,缺乏資訊或理解、關注有限,或是選擇有限等。

但價值並非源自於公司,也不是公司專屬的。顧客不願買帳時,就沒有價值,所以價值必須是公司和顧客共有的。此外,價值也不像大多數公司想的那樣固定,而是可和顧客合作擴大的,例如,公司精心設計折扣方案時,不僅可增加銷售,鼓勵介紹他人購買,也提升品牌,培養忠誠度。就像麥可.波特( Michael E. Porter)和馬克.克瑞默( Mark Kramer)在〈創造共享價值〉(“Creating Shared Value,”HBR , January-February 2011,全球繁體中文版於 2011年1月號刊出)一文說的:「共享價值不是『分享』企業已創造出來的價值(也就是重分配),而是擴大經濟與社會總價值。」

公司必須主動創造共享價值,精進他們最常用來和顧客溝通的語言:定價。定價會比其他大多數的訊號,都更能激勵消費者,雖然激勵的方式對公司、顧客,或是雙方來說可能有好有壞。品牌宣傳常被當成巧妙的說服方法,消費者不見得會接受,但定價則是一種行動號召,讓顧客握有掌控權。定價是針對公司信念、公司對顧客的看法、公司想和顧客互動的方式,發出明確的訊息。這些訊息可能嚇跑客人、摧毀價值,或是像我們後面說明的那樣,可以讓顧客參考,一起創造新的價值。對公司來說,擴充的價值可創造新營收,提升顧客滿意度和忠誠度,增加口碑,節省成本,以及帶來其他優勢。

許多文獻證實「積極定價」( aggressive pricing)的短期效益,但美國銀行、瑪莎百貨、奈飛及無數公司發現,這可能不是持久的長期策略,共享價值定價法,可能會變成競爭力的必要條件。

定價實務

傳統的定價策略,是買賣方對立的,但那需要變成一種更有社會意識的合作方式。企業不能只看「數字計算」的枯燥面,因為這方面雖然重要,但已經不夠了,現在更要了解,把創造營收的方式人性化,更有機會創造額外的價值。這表示公司應把顧客當成價值創造的伙伴,一起合作增加顧客的參與,了解顧客想追尋的價值,以及公司該如何提供那些價值。如此即可創造出更大的效益,讓公司和顧客都受惠。共享價值定價法是什麼樣子?以即將展開的2012年倫敦奧運為例,在為期16天的賽事中,將有超過12,000位運動員,參與26種比賽。倫敦奧運/殘障奧運會籌委會為這些賽事,準備了八百萬張票,票價從20到2,012英鎊不等。不過,除了營收以外,籌委會的既定目標,是讓2012年奧運成為「大家的奧運」;這是一個明確的社會使命,需要以共享價值的創意手法,來因應極為複雜的定價挑戰。不過,那挑戰並非絕無僅有,大多數公司都面臨同樣的挑戰,只不過奧運的規模放大,在極度壓縮的時限下執行,又受到大眾緊密的監督。雖然很少公司像奧運籌委會那樣,明確提出共享價值的使命,但大多數公司都可從這個設計奧運定價的多年流程中學習(見邊欄:「倫敦奧運的定價啟示」)。我們對2012年奧運的深入研究,詳列在哈佛商學院的教學個案中(HBS Case510-039),裡面提出五種定價原則,是每個事業都可用來創造獲利的。

原則1:以關係為重,而非交易

消費者通常會日益認同他們購買的品牌,公司也希望鼓勵這種發展,更重視忠實的顧客,而不是只單純交易的顧客。但通常,定價決策會破壞品牌與支持者的關,公司的品牌宣傳可能說:「我們重視你這個人。」但定價方式常顯示:「我們重視你的口袋。」顧客會馬上發現公司言行不一,而做出反應。

以世界鐵人三項公司(WTC)為例,這是一家美國的營利公司,1990年成立,以「鐵人」品牌規畫、推廣與授權鐵人三項運動。對參與鐵人三項的運動員和體育熱愛者來說,鐵人這個名稱,是極限體能挑戰,以及透過紀律訓練認識同好的代名詞。不過,一家私募公司在2008年收購WTC後,忠實顧客感覺公司的運作不再忠於核心價值,而是日趨商業化。首先,公司決定,完成半鐵人三項的人,也有權自稱「鐵人」。第二,公司大幅擴增授權範圍,因此出現定位奇怪的鐵人三項品牌商品,例如,床墊、古龍水、慢跑型嬰兒車。第三,也是最明顯的,2010年10月推出「鐵人速達」(Ironman Access)會員計畫,會員繳一千美元的年費,即可享有優先取得參與熱門鐵人賽事的權利。

顧客反應很快,也很果斷。熱愛鐵人三項的運動員,大力抨擊公司的做法是在搶錢,不符合該品牌的真正特質。他們駁斥WTC以那項會員計畫為顧客創造價值的藉口,發起網路抗議,迫使公司不得不撤銷計畫,並在推出計畫的隔天發表道歉聲明。許多鐵人三項運動員,從這次商業化活動中得到的訊息是:WTC比較在意如何以鐵人品牌獲利,而不是維繫支持品牌運作的顧客關係。

相較於WTC的行動,我們來看歐洲高階電動工具製造商喜利得(Hilti)的做法。這個產業習慣向建設公司銷售工具,但喜利得決定提供服務。客戶加入喜利得的「機具管理計畫」(Fleet Managementprogram)後,只要支付月費,就可獲得所有工具的使用、服務與維修(根據客戶的商業模式量身打造)。喜利得之所以推出這個計畫,是因為發現建設公司在意的不是擁有工具,而是工具使用時的生產力。他們的口號,就一語道盡這項計畫的宗旨:「我們管好你的工具,讓你管好你的生意。」喜利得讓客戶公司擺脫擁有工具的負擔,簡化顧客的財務規畫,減少管理工作和停工期。顧客表示,他們在這種關係中發現新的無形價值,例如,更懂得運用優質工具。

喜利得的計畫,就是一種共享價值的典型範例,他們發現,滿足顧客需求,而不是銷售實體商品(以關係為重,而非交易),可為顧客創造額外的價值,也為公司取得更多市場。

原則2:主動積極

經理人往往是被動定價,也就是因應競爭對手的行動,或是顧客的投訴,而制定或調整價格。想創造共享價值,他們必須主動積極地定價,根據他們想服務的消費者,以及這些消費者對不同定價的可能反應而定。例如,有簡單合法的規避方式時,顧客通常會想辦法避免付費。他們對沉沒成本很敏感,也對定期支付的小額費用,以及一次性的大額費用反應不同。公司了解這些狀況時,就可以積極定價,以勸阻不利的行為,或是鼓勵對公司及顧客有利的行為。

我們回頭來看航空業。很少有比托運行李的收費,更令乘客反感了。航空公司收取托運行李費,是為了彌補機票日益消失的利潤,但這種做法的負面影響,不僅增加顧客的財務負擔,還鼓勵一些讓每個人搭機經驗更糟的行徑。許多旅客為了規避這筆費用,把一些原本會托運的行李隨身帶上飛機,導致安檢隊伍移動得更慢,上方行李箱迅速塞滿,不敷使用,上下機花更久的時間。沒錯,航空公司的確短期受惠了,但是卻造成顧客極大的不便,因此,導致顧客長期對航空公司更加失望。

想了解積極定價如何吸引與獎勵企業和顧客,我們來看亞馬遜(Amazon)的例子。亞馬遜知道,許多顧客討厭運費及長時間等待交貨,所以他們在2005年推出Amazon Prime,顧客只要繳79美元年費,就可享有所有訂單都兩天內到貨的服務,消除了每份訂單必須加付運費的痛苦。從戰術層面上來看,這種定價嘉惠了消費大戶。不過,從策略層面上來看,這項計畫鼓勵顧客多到亞馬遜消費,因此促成了購物行為的改變。會員因為享有Prime的效益,更樂於常購買更多產品,消費種類更多元,他們也常介紹親朋好友使用這個服務。在2008到2010年的不景氣期間,亞馬遜的股價逆勢成長300%,業績成長30%,觀察家把這些效應,主要歸因於Amazon Prime。

原則3:重視彈性化

定價通常是僵化的。企業常努力尋找,可讓營收或獲利最大化的單一「合適」價格,以滿足可能很短暫的特定目標。但個別客戶可能對相同產品有不同的評價,每位顧客對價值的觀感,也可能會隨著時間而變。例如,顧客剛買新電腦時,可能很滿意某些功能,但以後也許會需要技術支援與個人化服務。單一僵化的價格,常限制了公司和顧客公平分享價值的能力,或是因應顧客需求變化,而改變價格的能力。

例如,如今最大的行動通訊業者,都很後悔幾年前資料服務科技或行動寬頻剛出現時做的決定,由於股市反應偏好通訊公司的用戶數成長,業者因此提供無限使用的資料傳輸方案。這種「吃到飽」的方案,一開始雖然幫公司吸引了用戶,現在卻限制了公司的選擇,導致網路超載,損及許多用戶的使用經驗。雖然業者現在努力推動按用量計價的方案,但高用量的顧客極力反對那種改變。

全球最大的軸承製造商SKF集團,採用更有效的方法,讓定價彈性變成他們和顧客互動的核心。SKF相信,顧客賺愈多,SKF也賺愈多。為此,他們積極地把產品定價,改成為每個合夥關係所增加的價值定價。例如,SKF可能幫客戶擔負起維修工作,也同意和客戶分享SKF因有更多專業而在維修上省下的成本。由於每位客戶的合作關係都是獨特的,每位客戶的定價不同,因此創造了共享價值。

原則4: 提倡透明化

公司透明揭露獲利的方式,可吸引顧客參與,培養顧客的信賴和友好關係。顧客積極參與時,留住他們的成本較低,他們通常會逐漸採買高階商品,或是加買配件和附加服務,提供較實用的意見,以及產品的創新構想,也對錯誤較為包容。相反地,運作較不透明的公司,顯示他們似乎隱匿了什麼,疏離顧客,讓雙方處於互相防備的狀態。許多顧客滿意度最差的產業,剛好也有最貴的產品線、複雜的定價方案、模稜兩可的合約條件,換句話說,就是最不透明的顧客關係,這一點也不令人意外。

或許,消費金融銀行是最清楚的例子;可悲的是,幾乎各大銀行都可以拿來舉例。多年來,銀行靠透支費賺取大量獲利,很少人料到自己會碰到這種罰金,但許多人是這種收費的受害者,尤其是低收入戶。光是2009年,美國消費者就支付了350億美元以上的透支費。

2010年,新的法律生效後,縮減了這種利潤豐厚的收入來源,於是,許多銀行恢復收取多年前為吸引顧客,而廢除的帳戶管理費。其實,從2009到2011年,美國大銀行提供免費支存帳戶的比例,從96%下降至35%。多年前,把明顯的支存帳戶管理費,改為隱藏的透支費,是合理的做法,顧客通常較喜歡免費的支存帳戶,未注意或沒料到自己可能需要繳交新費用。如今,銀行恢復收取帳戶管理費,消費者因此做出反應:由於信合社不收取支存帳戶管理費,2010到2011年期間,信合社的開戶數加倍了。

相對於那種做法造成的對立關係,我們來看看,透明度如何幫中國電信(China Telecom)的子公司深圳電信(Shenzhen Telecom),改善顧客關係與獲利。2005年,經理人發現顧客滿意度下滑時,他們仔細探討長久以來導致客戶來電查詢與申訴的複雜帳單,於是重新設計與簡化帳單,提個有力的訊息:公司重視與客人之間的誠信往來。

原則5:管理市場的公平標準

公司應了解,並有能力影響消費者對定價公平的觀感。消費者覺得價格公平時,通常會購買較多東西,也更願意支付溢價。相反地,價格似乎不公平時,消費者可能會懲罰公司。最重要的是,公平的觀感不只和最終價格有關,也和定價流程有關。

以備受批評的線上票務公司特瑪捷(Ticketmaster)為例;《連線》雜誌(Wired )在2010年的文章〈人人痛恨特瑪捷,也拿它沒辦法〉(Everyone Hates Ticketmaster—But No One Can Take It Down)中,描述了大家的不滿,特瑪捷的問題可歸結到,他們無法管理大眾對訂票「公平」的預期。尤其,顧客痛恨他們在票價外,又加收看似神祕的服務費、便利費、手續費。而且,特瑪捷是等顧客經過冗長的訂票流程後,才告知有這些費用,讓顧客更加不滿。不過,最近,特瑪捷在訂票一開始,就揭露這些額外的收費,他們說這項簡單的改變,也增加了回購率。

相反的,宜家家居(IKEA)則在管理預期方面,做得相當出色,從那些看似死忠的顧客就知道了。在大如迷宮的家具店裡,不是每個人都想推著未組裝的家具,回家自己組裝,但對那些願意DIY的顧客,宜家家居則做出承諾。他們在網站及行銷文宣上,清楚寫出消費者預期能得到什麼,並嚴格履行承諾。宜家家居會走訪全球,搜尋製作美觀家具的巧妙方法,尋找願意以低價提供最合適材料的供應商,接著大量採購,以提供價格比競爭對手低 30%至 50%的產品。相對地,顧客必須願意參與較麻煩的採買、運輸及組裝流程。在這方面,宜家家居是不願讓步的:你做你該做的部分,我們也會把我們的本分做好。如此一來,宜家家居和顧客一起創造了購物經驗及共享價值,雙方一起維持商品的物美價廉。

不斷進化的策略

在共享價值定價法的原則中,大多數企業至少有幾項都做不好。如果你的公司就是如此,就可把顧客當成創造價值的伙伴,根據這個來定價,否則就只能眼看著這麼做的公司搶走市占率和獲利。

潘尼百貨( JC Penney)為了扭轉長期業績下滑的趨勢,就是採用第一種做法。至少截至去年為止,潘尼百貨以近六百種促銷活動,疲勞轟炸顧客,而且促銷活動一個比一個還混淆,焦點都是放在拉抬業績上。他們傳達的訊息,較像是「我們重視你的錢」,而不是「我們重視你」。如今,新執行長羅恩.強森( Ron Johnson)上任後,潘尼百貨努力重新打造顧客經驗,定價是策略的核心。之前,強森曾創造出讓顧客積極參與的蘋果公司專賣店,如今同樣的重點,在潘尼百貨裡也愈來愈明顯。在一項廣為宣傳的活動中,他們提出「公平誠實」定價的訴求,目的是配合顧客的生活推銷,而不是強迫消費者做沒必要的衝動購買。為展現這種新的透明做法,他們只提供三種價格:日常價、月付價、清倉特惠價。另一個象徵性的小改變,是所有價格都是以整數結尾,而不是 0.99。

相反地,美國各大航空公司,則是採用第二種方式,持續對許多服務收費。雖然它們眼看著其他航空,先是西南航空( Southwest),接著是捷藍航空( JetBlue),如今是維珍美國航空( Virgin America),都免費提供那些服務。這也難怪 JD Power會把西南、捷藍、維珍美國,評選為「 2012年客服冠軍」,他們的忠實顧客和市占率都持續增加。

時間會告訴我們,潘尼百貨的新定價策略效果如何,新策略可能因執行不力、根本的商業狀況,或是其他因素而導致效果不彰。同樣地,奧運定價方式可能也會遇到一些問題。共享價值定價法,是不斷進化的新興策略,一些實驗肯定會失敗。但在消費者權力和期望已徹底改變下,顧客對業者的對立式定價,已日益失去耐心。此外,想想增加市場上的價值,並和顧客分享時可能獲得的效益,不從共享價值觀點衡量定價的企業應自問,他們有本錢繼續這樣下去嗎?

(洪慧芳譯自“ Pricing to Create Shared Value,”HBR , June 2012)



馬可.貝迪尼 Marco Bertini

馬可.貝迪尼 倫敦商學院(London Business School)助理教授。


約翰.古維爾 John T. Gourville

約翰.古維爾 哈佛商學院企管講座教授。


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