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第一次領導就上手

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2012年6月號

地球隊長大挑戰

Captain Planet
保羅.波曼 Paul Polman , 採訪■亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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他執掌聯合利華這家國際級的大企業,卻不以純粹追求公司最高獲利為目標,反而決定發展一套能對社會和環境作出貢獻,也可以讓公司成長的商業模式。他為什麼要這麼做?他實施這項行動的策略為何?這個構想會不會成功?

保羅.波曼(Paul Polman)一點也不怕劇烈的變動。自從他在2009年接任聯合利華(Unilever)執行長的職位後,便將這家英國暨荷蘭的多國籍公司,轉變成全世界最創新的企業之一。他不提供財務預測和每季的業績報告,並告訴避險基金,不歡迎他們投資。去年,他推動了一項充滿雄心的計畫,希望在2020年時,讓公司營收成長一倍,同時把企業對環境的衝擊減少一半。

如果成功了,他便會成為其他執行長效法的典範。但他也知道,假如聯合利華表現不佳,批評聲浪便會要求他下台負責。在這篇編輯過的專訪當中,波曼跟《哈佛商業評論》總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)談到,領導以社會利益為導向的使命,同時又要維護公司核心事業時,面臨哪些挑戰。

貢獻社會的商業模式

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):什麼原因促使你推動這麼一項充滿雄心的長期計畫?

保羅.波曼答(以下簡稱答):我們思考目前世界上的某些大趨勢,例如,人口成長,以及對全球資源的需求,兩者都往東方移轉的趨勢。然後我們想到,「何不發展一套商業模式,可以對社會和環境產生貢獻,而不只是消耗社會和環境?」

問:你們在檢討供應鏈時,會向上游和下游檢討到供應鏈的哪些階段?

答:我們思考的是整條供應鏈,從現場的消費,一直到最後的丟棄;在我們的整條供應鏈中,大約有五十個可評量的目標。我們想要降低整體的環境足跡(environmental footprint),以永續方式採購我們的農業資源,並協助十億人獲得營養和健康幸福。

問:處理這些議題,真的應該是企業的責任嗎?

答:全世界到處都有清楚的跡象顯示緊張與壓力的存在,而這些都來自「99%的絕大多數人」。全球有十億人餓著肚子上床睡覺,每六秒鐘就有一個小孩餓死。我們的資本主義形態,為人類帶來很大的進步,但並未能解決所有的問題。我們認為,能負起責任,而且真的把「對社會做出貢

獻」納為商業模式的公司,便會是成功的企業。

問:不過,致力追求這些目標,不是會讓公司的核心業務面臨風險嗎?

答:這些都是大膽的目標。從未有任何企業公開作過這種承諾,也從來沒有任何企業達成了類似的目標,否則全世界也不會面臨當前的這些挑戰。所以,沒錯,這些目標的確讓我們有點坐立難安。不過,我們認為自己可以達成、或者接近這些目標。

問:這種做法跟聯合利華傳統的做法很不一樣吧?

答:我們公司長久以來都依循正道行事。當威廉.利華(William Lever)在19世紀創立公司時,英國有相當嚴重的衛生問題。所以,他發明了肥皂;不是為了賺錢,而是因為在當時維多利亞時代的英國,每兩個嬰兒中,就有一個活不到一歲。公司在那樣的背景下建立了本身的價值觀,我們要繼續以這些價值觀為基礎來經營。在我們推動這項計畫前,只有10%的原物料是以永續的方式採購。在設立了很有挑戰性的目標後,僅僅過了一年,現在我們採購的原物料符合永續標準的比率,已提升到24%。

永續是最重要的考量

問:這些聽起來都相當不錯。但有什麼具體的例證可以說明,永續發展的確可讓企業受益?答:我總是把這個問題反過來問:「你要如何證明,如果不這麼做的話,會有助於社會和人類?」若要適當地進行長期規畫,就必須把企業的外部效應(externality)都考慮進來,才更能反映出社會的實況及需求。無庸置疑地,如果企業把這樣的思維建構到本身的商業模式當中,同時審慎規畫,就可以加速公司的成長。

問:是這樣嗎?對聯合利華而言,這些看起來仍像是成本,而非利益。

答:我們不同意這樣的說法。因為如果你推行的事,都經過審慎適當的規畫,而且屬於商業模式的一部分,這些事情就不算是成本。以氣候變遷來說,單單聯合利華一家公司,去年因旱災、水患、海嘯、地震等造成的成本,就遠遠超過了兩億歐元。這還不包括政治危機帶來的成本;政治危機的成因是,經濟成長有失公平原則、且無法永續發展,造成當地社會有部分人口被忽視遺忘。有些專家估計,如果不採取任何行動的話,消費性商品產業的全部利潤,可能在三十年後就徹底消失。有責任感的企業,應該要考慮到這一點。

問:不過在某個層面上,促成這些行動的力量,除了道德信念外,顯然也是因為獲利的考量。

答:在我們剛開始推動這個計畫時,既是基於信念而行動,也是審慎考量所有角度後的結果。不過,我們願意以精密評估過的方式來冒這個風就是確認組織有妥善的準備。因此,我們創造了一種文化:容許冒險,而且如果某些計畫不成功,也可以接受。不過,我們必須要有足夠的靈活彈性,在必要時能夠做出改變。

問:企業要投入影響範圍這麼大的計畫,最大的挑戰會是什麼?

答:坦白說,最大的挑戰是要能順利度過轉型過程。你必須要確認激勵制度的設計完善。除此之外,牽涉到水、糧食和能源的議題極為複雜,企業總是很容易就想要放棄。但如果你願意堅持下來,就會有機會等待著你。

以永續採購做為例子。這麼做,可以提高每一英畝的產量,因此長期可逐漸降低成本。棕櫚油便是如此,茶葉也是。而且,如果你跟當地社區合作,一起做好土壤管理,就能幫助當地人謀生,他們未來也會購買你的商品。

打造可長期抗戰的環境

問:如何讓個別品牌都能專注於這些事務?

答:我們所有的品牌,都各自擁有社會、經濟和產品的使命。我們把這些使命,都建構在研發的活動中。我們花了非常多時間,衡量整體供應鏈活動造成的全部影響,從採購端、工廠,一直到消費者端的影響都包括在內。我們非常重視數據,而且在推動計畫時,會要求員工負起責任。

問:你真的能夠衡量你想達成的每一項目標嗎?其中某些目標似乎是無形、無法具體呈現的?

答:這些不是幻想奇談,而是確切的事實;你評量什麼,便會獲得什麼。我們認為,公司達成的任何事,都與績效的損益直接相關。

問:不過,可能需要時間才能看到成果。如果有股東批評說,這些做法是在浪費他們的錢,或是拿他們錢來賭博,你會如何回應?

答:任何事情都會有人懷疑和批評。因此,必須要做出成績來。我們打造了一個環境,讓大家可以更專注在長期的業務發展。我們廢除了每一季的業績報告,同時,也不再提供財務預測。我們把薪酬制度做了調整,以便更聚焦在長期的績效表現上。不過,你不能什麼都不做,然後說十年後所有事情都會一帆風順。你要拿出成績來。

問:你為什麼廢除了每季的業績報告?

答:羅特曼學院(Rotman School)教授羅傑.馬丁(Roger Martin)寫的一本書談到資本主義正面臨的風險,書中提到試圖管理預期時會遭遇的問題。他舉出奇異公司(GE)的例證來做說明:這家企業如何在每季都達成預估的盈餘,精確到每一分錢。但當傑克.威爾許(Jack Welch)從執行長職位退休後,忽然間情況急轉直下,榮景不再。我們希望避免發生這種情況。

問:你會建議每家公司都不提供每季業績報告嗎?

答:哦,絕對會。我是在我到任的第一天就這麼做,因為我想他們不可能在第一天就開除我。從那時開始,我們便觀察到許多企業也跟進,改提供半年度報告。這麼做,幫我們節省了工作,不必再一直跟市場解釋說,天氣如何比我們預期的還要稍微糟一些,或是說今年復活節來的比往常早一點,還是說今年伊斯蘭齋戒月的日期有改變。而且我們可專注跟市場成熟地討論我們的長期策略。

不歡迎短期投機客

問:股東支持你們這麼做嗎?

答:我們花了極多時間向他們解釋我們在推動的事,並討論我們的長期策略。因為不需要再提出每季業績報告,這項工作變得更為容易。

問:在現代企業中,股東應扮演什麼樣的適當角色,你對這一點有什麼看法?

答:首先,你必須要接受,我們的工作並不只是創造股東財富而已。只追求股東財富、卻犧牲其他所有人的利益,這種短視的觀點無法打造出能夠永續發展的企業。其次,企業應吸引一群會支持你策略的股東,而不是找來一群反對你的人。因此,我們主動爭取符合我們長期策略的股東。

問:你歡迎避險基金投資人嗎?

答:我們對避險基金及短期投機客說:「你們跟這家公司格格不入。只因為你買了幾張股票,並不表示你就有權利來破壞我們的策略。」我們並沒有譴責他們,但他們可以去投資別家企業。

問:其實,曾有人引述你說,如果可獲利的話,避險基金經理人會把自己的祖母都賣掉。

答:那句話已經被引述過幾次,因為不幸的是,我是在瑞士達沃斯(Davos)召開的世界經濟高峰會時說了那句話。不過,的確有許多人根據短期利益來下決定,完全不考慮到整體社會的利益。

問:你會不會擔心,如果情況變得很糟,你會遭受批評?

答:如果財務數字顯示你試圖要推動的事進展不順利,總是很容易招致各式各樣的批評。目前為止,我們的股價超越了同業的平均水準,同時能繼續推動長期策略,而沒有遭受許多批評。不過,我確實會擔憂,如果有半年的業績不盡理想,那些愛批評的人就會出現。如果發生這樣的事,我們就必須要夠堅強面對那樣的情況,並堅持下去。

問:為什麼沒有更多執行長起而效法?

答:大多數的執行長預期任職三到五年。在當今艱困的經濟環境裡,或許最佳的選擇就是保持沉潛,待機而動。

問:你是否曾擔心,自己走在別人之前太遠?

答:沒錯,你不能跑在前方太遠。轉頭往後看,卻看不到任何追隨者的領導人,可不會覺得心安自在。

金融危機其實是道德危機

問:從2008到2009年的金融危機裡,你學到了什麼?

答:我把這次的金融危機稱為「道德危機」,經歷了這件事之後,許多人對社會應如何運作,產生了不同的看法。我並不是說,要質疑資本主義本身,我自己就是個不折不扣的資本主義者;我想質疑的應該是達成資本主義的方式。我們必須稍微調整資本主義制度,而其中一種做法,就是要進行有社會責任感的投資活動。我觀察到這方面的進展,感到很欣慰。而且,有愈來愈多企業願意採取較為勇敢的做法,這樣的公司愈來愈多,開始形成關鍵多數,足以促成後續的變化。

問:無論是在華爾街工作的人,或是一般老百姓,都有許多人認為,目前的制度並沒有崩壞,他們只是在等待經濟何時會復甦,因此,我們就不必老是想要徹底改變整個制度。

答:不幸的是,還是會有一些待在舒適圈內的人認為沒有問題。他們不知道自己就是問題的一部分。事實就是,全世界15%的人口,使用了50%的資源,這種情況根本無法永遠持續下去。不願意參與共同尋找解決方案的企業,會面臨被社會孤立的風險。有些銀行已經在某種程度上面臨這個問題了。因此,人們可以抱持否認的態度,然後說,密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)式的經濟法則思維最後會獲得勝利。但坦白說,就是這樣的思維導致我們當今的困境,所以我們必須加速改變經營事業的方式。

問:所有的這一切,對消費者有什麼價值?畢竟,消費者不是都只對價格之類老式的東西才有反應嗎?

答:我們了解這一點。不過,如果你滿足了價格和品質的基本條件,然後再額外提供其他東西,就會處於更好得多的位置。目前,我們立頓品牌的茶葉已改用永續採購。當然,茶葉味道要好,而且價格要有競爭力。但如果我們也進行永續採購,就會有幫助,消費者會認為我們的商品更好。

問:你曾說過,現在是消費者大權在握的時代,這話怎麼說?

答:每天都有二十億的消費者使用我們的商品,而這些消費者互相連結在一起的程度愈來愈高,使得我們有機會讓他們參與,跟他們溝通。就某種程度來說,我們一部分的商業模式,是把我們的公司交到消費者手中。在過去,消費者很可能會說:「我喝的是以永續方式採購的一小包立頓茶包,但那又有什麼用?尤其是我的鄰居又不喝,而且他還開一輛大型的運動休旅車呢。」不過,現在我們可以向消費者證明,這麼做的確會有用。我們總共有二十億消費者在喝茶,所以,你應該要求以永續方式採購的茶葉,因為你可以成為良善的力量。如果二十億人都要求某件事情,企業便會改變。

追隨消費者的覺醒

問:你為何如此確定消費者的思維已經改變?

答:我們和其他人進行的研究都顯示,消費者的冷淡漠然愈來愈像是個謎。你看,「占領華爾街運動」擴散的速度有多快,這表示人們在思考,而且感覺到自己被一個對他們沒有效用的制度排除在外。印度農民可能不會談到氣候變遷,但他會告訴你,他的地下水位已降低了一公尺。人們正在尋找解決方案,如果政府沒辦法提供,他們就會轉而尋找能提供解決方法的企業。

問:是否有實例說明,你公司旗下的哪個品牌,因為消費者的觀點而改變以往的做法?

答:「班和傑瑞」(Ben & Jerry's)就是個絕佳的例子。目前,班和傑瑞在英國支持同性戀婚姻,因為消費者希望品牌這麼做。順帶一提,這個品牌不做廣告,只運用社群媒體,完完全全代表它的消費族群。

問:為了達成你們的目標,跟其他機構合作有多重要?

答:我們面對的許多挑戰,都需要跟非政府組織、政府機構,以及產業伙伴組成聯盟。當我們公開宣布「聯合利華永續生活計畫」,以及大膽的目標時,許多人都擔心,我們會因此招致各方批評。但情況正好相反,因為我們呈現出真實人性的那一面,並且明白表示我們並沒有所有的答案。我們明確表示,如果其他人覺得這些事很重要,可以協助、加入我們,一起尋找解決方案。

問:你會希望政府更積極參與永續發展的議題嗎,比方說,建立更嚴格的產業標準?

答:很可惜政治人物的思考已變得過於短視。大多數人都缺乏勇氣,只想要爭取連任。尤其是在美國,政治人物似乎不太了解、也沒有興趣知道,全世界是怎麼運作的。

問:所以,企業必須填補那個無人理會的真空?

答:我認為,接下來的幾年,美國會變得更專注在國內事務上,而中國和印度都還沒有意願站出來,承擔因為它們的規模而產生的責任。這便創造了一個絕佳的機會,讓具有社會責任感的企業挺身而出,成為良善的力量。

透明化杜絕肥貓

問:幾乎所有人都感到憤怒的一個議題,便是高階主管的薪酬。你認為執行長薪酬的最佳公式為何?

答:跟績效表現沒有連結的薪酬,都會讓人難以理解。然而,只有極少數人獲得龐大利益,整個社會卻必須承擔成本或風險的制度,都讓人無法接受。這個問題的解決方法就是透明度。以職業運動做為例子:一般人並不反對職業球員領到高薪,因為薪酬透明。讓大家覺得困擾的,是績效、長期績效和薪酬之間缺乏透明度,尤其是在金融業。

問:你在聯合利華如何處理這個議題?

答:我們把薪酬跟長期績效連結在一起。從我到公司上任的第一天開始,我的薪水就凍結了,因為我們認為沒有必要增加。去年我們表現很好,但我們的紅利發放仍無法達到最高水準,因為我們設定了很高的標準。

問:你在2010年的全部薪酬是287萬歐元,你認為自己值這個價碼嗎?

答:不該由我來評斷這一點。我很幸運。我的父親必須一人身兼兩份工作,才能送小孩上大學。我非常感謝這一點。更重要的是,擔心你應該負起的責任,而不是薪水。

問:擔任執行長的這些年以來,你有什麼心得?

答:嗯,我才開始學習,因為這是我的第一份執行長工作,而且還只是第四年。不過,我認為很重要的是,要依循高度的誠信原則來經營公司,還有投入許多時間,來強化公司的價值觀。最大的挑戰,就是保持謙遜。當執行長開始辯解說自己有多行,談論所有他已達成的成就時,就是他差不多該離開的時候了。

問:在這個時代,想當個高效能的執行長並不容易。

答:沒錯。過去幾十年來,世界快速成長,每樣東西都向上提升。價值被創造,而股價也節節上揚。現在卻已不是如此。因此,企業的領導人要能處理更多的變動性,以及更高的透明度。為了達成目標,他們必須要能跟其他組織更密切合作。到處充斥著不明確的情況和改變,你必須機敏靈活。同時,必須要確定你的公司是個學習型組織。

問:擔任執行長以來,你曾承受過深具啟發性的失敗嗎?

答:一直以來的一項巨大挑戰,就是了解我們推動事項的間隔和順序。打個比方來說,基本上,這就如同在汽車繼續行駛的同時,還要更換引擎。有某些事情,我希望當時能早一些開始推動。我希望之前投入更多時間,來提升員工的多元性。我們距離應達到的未來理想境界,還很遙遠。

創造並選擇機會

問:你在寶僑公司(P&G)服務了許多年,之後到了雀巢公司(Nestle)。你如何進入消費商品的產業?

答:我在我的家鄉荷蘭就學。原本我想成為牧師,後來放棄那個想法,改讀經濟學。之後,我就讀於美國辛辛那提大學(University of Cincinnati)。我上夜間課程時,遇到了許多在寶僑公司工作的人。我當時身無分文,所以就去當維修人員,結果我工作的地點是一棟屬於寶僑公司的建築物。這便是為什麼我最後會在那裡工作的原因。

問:而現在你成了一位全球化的執行長了。

答:生命充滿了機緣巧合。最近我兒子問我:「我應該做什麼?」我說,你應該要創造一些機會,從中選擇一個,放手去做。別回頭看。

(蘇偉信譯自“Captain Planet,”HBR , June 2012)





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