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零風險成長

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2012年5月號

建立敵軍聯盟

Make Your Enemies Your Allies
布萊恩.烏濟 Brian Uzzi , 珊儂.鄧拉普 Shannon Dunlap
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  • "建立敵軍聯盟"

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職場上,如果與部屬、同儕,或是主管的關係不良,對個人的職涯,與團隊的成功,都會造成破壞性的影響。因此,本文提出「3R」方法,包括「轉向」「互惠」「理性」這三個循序漸進的步驟,讓你把敵對關係變成同盟關係。

1984年,約翰.克倫德寧(John Clendenin)接下他在全錄(Xerox)零件耗材部門的第一個管理職時,才剛從商學院畢業。他顯然是個外來者,身為年輕的非洲裔美國人,曾在海軍陸戰隊服役,加上粉紅色襯衫和棕色西裝的打扮,在新同事傳統的灰色和黑色服裝之間顯得突兀。他回憶說:「我跟別人太不相同了。」但他在這家公司的新角色,需要領導一支團隊,而這個團隊包括已在公司裡待了數十年的員工。

他有個直屬部屬,是待了二十年的資深員工湯姆.岡寧(Tom Gunning),岡寧認為,公司應該把克倫德寧的職位給他,而不是給一個少不更事、又沒有技術背景的新人。岡寧在團隊裡也有一群伙伴,因此,克倫德寧剛走馬上任時,到處都可看到不自然的笑容和竊竊私語。雖然他無意樹敵,但他回憶說:「我知道那些人都不滿意我進公司。」

他這麼小心翼翼是對的。任何人在職場上面對敵手,比方說,覺得技不如你的同事、不願認可你好構想的主管,或是挖你牆角的部屬,都知道這種力量,可能會對你的職涯、團體或組織構成災難。當擁有正式或非正式權力的人攻擊你,你可能會發現,要完成任何有意義的任務,或是因這項任務而得到讚揚,是不可能的事。即使你占上風,敵對關係勢必會對你和你的團隊投下陰影,削弱活力、妨礙進度,並使團隊成員無法專注在目標上。

由於敵對關係如此深具破壞性,光是忽略、逃避,或是試圖加以抑制,都是不夠的,相反地,高績效領導人會將敵手化為合作者,在過程中加強他們的地位、人脈關係,以及職涯。不要將這些關係想成是非忍受不可的慢性病,而是要想成必須治癒,才能過著健康工作生活的傷口。

以下分享一項稱為「3R」的方法,能夠有效和有效率地化敵人為盟友。如果你正確執行每個步驟,就會在自己的機構內發展出新的「連結組織」(connective tissue),提升個人協調知識和推動創新思考的能力。這項方法得自我們從個案研究歸納出的結果,包括與克倫德寧等企業領導人的訪談,克倫德寧也同意讓我們在本文敘述他的故事,並取材自本文作者之一布萊恩.烏濟(Brian Uzzi),和其他研究大腦生理學、關係社會學,以及影響心理學相關人員的實證研究。

情緒和信任

許多立意良好的行動想要扭轉敵意,終告失敗,主因是「信任」在這些關係中的運作方式複雜。研究結果顯示,信任的基礎兼具了理性和情緒,如果一個人的情緒取向是負面的(通常是因為意識到威脅),理性就會受到扭曲,以配合那些負面的感覺。這就是為什麼仇恨會阻礙信任:新的事實和論據不論有多可信和合理,都可能被視為欺騙對方的伎倆。這種效應不只反映在心理上,也反映在生理上。我們經歷負面情緒時,血液會逐漸遠離大腦的思考部分,也就是大腦皮質,轉而流向最古老和最不受意志控制,會削弱吸收新資訊能力的「爬蟲類」腦幹。

大部分決定要扭轉敵對關係的高階主管會訴諸理性,提出獎勵方案,以取得值得信任的協同合作,這一點很容易理解。但在這些情況中,一定要先管理好「情緒大腦」,敵手才有可能會了解證據,並被說服。

克倫德寧在全錄觀察岡寧,馬上就看出來,他和岡寧在例行性的「上司--部屬」關係之外,還應該建立的強大伙伴關係。岡寧擁有二十年的組織和技術知識,以及公司上下的人脈關係,但他缺乏克倫德寧擁有的領導力和遠見。相反地,克倫德寧了解管理,但需要岡寧的專業技術和人脈關係,才能在他新任職的這家公司順利工作。可惜,岡寧的情緒構成阻礙,克倫德寧必須採用3R方法加以克服。

步驟1:轉向

第1步驟是將敵手的負面情緒轉向(Redirection),避免這些情緒衝著你來。克倫德寧決定和岡寧進行一對一的會談,但地點不是在自己辦公室,因為這樣做,只會讓岡寧想起他失去的晉升機會。相反地,他發現岡寧喜歡到某家餐廳用餐,就帶他去那裡共進午餐。克倫德寧談到這種環境轉向(contextual redirection)時說:「我讓他知道,我了解他的價值。」

接著,他作出一項清楚的轉向聲明,告訴岡寧,他們兩人都無法掌控的第三方,是造成他們處在這種情況的根本原因。克倫德寧說:「不是我讓你處在這種情況,而是全錄讓我們處在這個情況。」

許多高階主管最初聽到這個故事時,都嗤之以鼻,認為克倫德寧的行動太明顯。但轉向是不必隱藏的,比方說,觀賞舞台魔術時,觀眾知道轉向正在發生,但那並不會使他們的接受度降低,或是破壞轉向技巧的成效。其他個人互動的道理也一樣。例如,我們都接受討好奉承,即使我們明白那只是在說好聽話。

另一項常見的轉向策略是,提出你和敵手共同面臨的事情,彼此討論,或是用比較有利的角度,不經意地描述壓力來源,比方說,一項特別的方案、一位員工,或是某個活動。這聽起來很明顯,但轉向會將負面情緒從你身上移開,並為第2步驟「互惠」奠定基礎。

步驟 2:互惠

互惠(Reciprocity)的主要原則,是先付出再要求(give before you ask)。要解開負面心結,首先要放棄某項有價值的東西,而不是要求「公平交易」。如果你先付出,然後馬上要求回報,就不是在建立關係,而是在執行交易。

如果做得正確,互惠就像用幫浦抽水一樣。以往,用幫浦抽水需要花很多力氣,你得重複按壓一個操縱桿,將管線裡的空氣排出,水才可以流出來。但如果你先將一小桶水倒入管線裡,空氣很快就會排出,讓水更容易流出來。和敵手進行互惠的道理,也是一樣的。

仔細思考你該付出「什麼」,最好選擇對方很容易就能回報的事情。在午餐時,克倫德寧從「轉向」策略改為「互惠」策略,承諾支持岡寧在全錄培養領導力,協助他未來晉升。但他明白,光是承諾日後的回報,並不足以促成彼此的協同合作,所以他也提供岡寧具體的條件:參與高階主管層級會議的機會。這是立即可見的價值,而不是遙遠、含糊的好處。岡寧可以獲得能見度、可信度和人脈關係。

這項安排也確保互惠。岡寧出席高階主管會議,可在現場立即提供專業技術和組織知識給克倫德寧,也讓克倫德寧在岡寧的人脈面前得到「聲望點數」(reputation point)。因此,他的提議創造了最純粹的互惠形式;如果岡寧出席會議,克倫德寧就不必明確要求回報。

互惠包含了考慮一些方法,讓你能立即滿足敵手的需求,或是降低對方的痛苦程度。先達成你的協議目的,但要想出方法,確保敵手在回報時,不致感受到必須回報的壓力。另一個例子,是布萊恩的同事亞當.賈林斯基(Adam Galinsky),賈林斯基建議企業領導人,在推動爭論性高的企業重整案,或是結束營業時,可用下列的做法,讓即將離職的員工心生善意,做法是這樣的:只要員工持續達成或超出預期目標,直到辦公室關閉為止,他就提供專業推薦信,或是其他公司的職缺。員工會看到立即的價值,雖然他們並非有意識地回報公司,公司還是會因員工持續工作,直到預定結束營業日而獲益。

同樣地,協助敵手完成專案的同事,或是為難纏老闆加班完成任務的部屬,不只協助了對方,自己也可以獲得回報,因為其他團隊成員或上司也因他的行動而獲益,這麼做等於是先明智地付出,再提出要求,可以為與第三方的互惠奠定基礎。第三方的支持認同,有助於改造敵對關係(見邊欄:「敵對不只是雙方關係」)。

步驟 3:理性

第3步驟是運用「理性」(Rationality)。對於你使用前幾個步驟建立的新關係,你應該運用理性的訴求來建立對方的期待,這樣你的行動就不會留給人不誠實,或是一味迎合、卻無法落實許諾的印象。如果克倫德寧在午餐期間沒有解釋,他希望與岡寧的合作如何進展,結果會如何?岡寧可能會開始猜測新老闆的用意,並恢復往日的敵對態度。如果敵手擔心最後的結果,他的不安情緒可能會瓦解你建立的信任。

為運用理性,克倫德寧告訴岡寧,他需要他或類似他的人,以便達到他在全錄設下的目標。這番話清楚說明,他將岡寧視為寶貴的伙伴,但並非不可取代。另一個較為溫和的方法,可能是對岡寧提供和他合作的「優先取捨權」(right of first refusal),使這項提議看起來很特別,但同時又明智地表達出,可能會有其他人介入。要事先說清楚,克倫德寧並不是要求岡寧特地幫忙,以交換他在第2步驟提供的好處,而只是在說,他希望岡寧成為盟友。

克倫德寧也強調這三個步驟之間的連結,做法是讓他的提議只在有限的時間內有效,如此,可在不改變提議內容的情況下,提高對方對此交易的價值感。他告訴岡寧,他希望在離開餐廳前能得到答案,他回憶說:「我需要早點採取行動,防患未然。他知道,如果有必要,我不在乎待在那間餐廳直到半夜,等候答案。」

在轉向和互惠之後運用理性,會促使你的敵手開始從理性的角度考量態勢,充分了解期望和好處,並認清他正在檢視的機會寶貴,但也有可能會失去。大部分人會非常積極地規避損失,這彌補了他們對獲得東西的渴望。理性就像在給一匙糖後再給藥,它可確保你獲得下面的好處:轉移負面情緒,以及提高正面情緒;若沒有降低負面情緒,正面情緒就會逐漸消逝。此外,理性也可釐清疑慮。如果先奉承和給好處,接著就提出要求,可能會引發疑慮,結果模糊了期望,並且阻礙意見回饋,若運用理性,就可以避免這種情況。

當然,克倫德寧和岡寧離開餐廳時,並未達成全面合作的協議,但兩人都同意,應先摒棄疑慮,姑且相信對方的誠意試試看。在接下來幾週,這種新的心態,讓他們能以盟友的姿態合作,這個過程本身是一個自我強化的循環,加深了信任和資源分享。因此,原本可能令人精疲力竭的敵對關係,後來轉化成健康的合作關係,並在最後成為強大的伙伴關係。幾年後,當克倫德寧轉調到全錄的另一個單位時,他提名岡寧接替他的職位,而岡寧在這個職位上表現傑出。這項卓越的轉變,就在那次午餐期間奠定基礎。

調整3R

3R的一項關鍵優點是,這個方法可用來扭轉各種敵對關係,包括與同儕或與主管的敵對關係。克倫德寧後來在全錄的任職期間注意到,公司的庫存系統中,有一項欠缺效率的做法。當時,全錄是由多個半自治的國際單位組成,這些單位囤積過多的庫存,以避免貨源短缺。克倫德寧提議,各單位改用企業內網路來共用庫存,以增進資源利用,並降低整體公司的儲存成本。雖然這個構想在客觀上對全錄有利,卻危及某些單位副總裁的權力,所以當克倫德寧提出他的想法時,這些副總裁便加以否決。

但後來執行長突然宣布,公司需要更好的資產管理。不久後,克倫德寧找到方法,要向副總裁們重新介紹他的提案。因為他知道,對方將他視為一個不受歡迎的挑戰者或敵手,他決定採用3R。

他的第一步,是使他們對他的負面情緒轉向,做法是在區辦公室為他們安排一項午餐會,由他親自服務。這項舉動表現出服從尊敬,他在介紹自己時,也不以推動提案者自居,而是以能加速組織變革的人自居,把對手緊張情緒的參照點(reference point)轉移開來。克倫德寧回憶說:「雖然每個人都有自我和個性,我從未說,『以下是我的構想。』我總是說『我們』。」

他應用「先付出再要求」的互惠原則,在會議上並未要求副總裁們任何事,反而促使大家討論關於執行長主導的方案。不出所料,庫存管理是許多副總裁提到的問題,克倫德寧主持討論,凸顯出那個問題。接著他扮演的角色,是闡述一般問題的人,而不是想削減副總裁自主權的人。

那使他能呈現原始構想中的理性層面。原本敵對的團體突然覺得,克倫德寧的構想看來像一個機會,而不是一項威脅。克倫德寧指出,他願意用比市場上任何人能提供的價格更便宜的成本,來協調一個新系統,但同時又指出,他未來可能沒有時間這麼做。這提高了他的提議在大家心目中的價值。副總裁們同意分階段執行計畫,並由克倫德寧來負責。這項計畫採取小規模的步驟持續進行,逐漸擴大範圍,最後替全錄省下數百萬美元。同樣重要的是,克倫德寧受到對手的支持,使他在公司裡獲得中間協調者(broker)的定位,並獲得「制度建立者」的美譽。

克倫德寧了解,敵對關係對誰都沒有好處;其實,成功通常不只是靠壓制敵人,而是要將敵人轉變為合作者。藉由採用3R策略,在人際網絡中建立信任,克倫德寧確定,在他的人際網絡中,每個人都茁壯成長,包括他自己、岡寧、他的團隊、副總裁們和全錄,為長期關係和共同成功構成基礎。幾年後,克倫德寧自行成立國際物流公司,在這項新計畫中,他的伙伴正是他的宿敵岡寧,而領頭投資人正是曾駁回他構想的各單位副總裁。

(林麗冠譯自“Make Your Enemies Your Allies,”HBR, May 2012)



布萊恩.烏濟 Brian Uzzi

布萊恩.烏濟 西北大學凱洛格管理學院(Northwestern's Kellogg School of Management)領導力與組織變革講座教授,以及西北複雜系統研究院(NICO)共同院長。


珊儂.鄧拉普 Shannon Dunlap

珊儂.鄧拉普 紐約市記者及作家。


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