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賈伯斯的最後14堂課

賈伯斯的最後14堂課

2012年4月號

成軍快狠準

Teamwork On the Fly
艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson
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我們一直認為,唯有穩定的團隊,才較能完成企業交付的任務。其實全球的市場環境變化如此快速,我們不僅來不及建立這樣的團隊,也更需要可以快速反應、機動組成的「團隊編組」!本文將揭露掌握這類新團隊運作的藝術。

觀賞2008年北京奧運的人,可能對水立方體育館驚歎不已:這個廣達34萬平方呎、宏偉的立方形建築,是用鋼筋打造支架,外面覆蓋具環保效能的半透明藍色氣泡。正式名稱為「北京國家游泳中心」的水立方,估計造價102億元人民幣,用以舉行游泳和跳水等比賽項目,可容納17,000名觀眾。這座獲得崇高工程和設計獎的建築,是澳洲Arup全球性設計和工程公司、澳洲PTW建築師事務所、中國建築工程總公司、中國國際設計公司,以及另外幾十個承包商和顧問共同的心血結晶。他們的目標很明確:在規定的時間和預算內,興建一座能反映中國文化、配合四周環境、盡可能減少能源消耗的代表性建築。但要如何做到這點,並不太清楚。

最後,Arup公司在雪梨的結構工程師崔斯全.卡福瑞(Tristram Carfrae),號召分散四個國家、二十個領域的幾十個專家贏得這項競賽,設計出這個建築。光靠傳統的工程專案管理是不夠的,這必須與大不相同的國家、組織和行業文化進行溝通,隨著工程進展,根據當前需要形成和解散彈性團隊。

水立方是個非常特別的計畫, 不過用來完成這項工程的策略,我稱它為「團隊編組」(teaming),這反映了新商業紀元的精髓。團隊編組是迅速成軍的團隊運作模式:這種臨場組隊進行的籃球賽,不是由集體訓練多年的職業球隊上場。這是召集專家組成臨時團隊,以解決首次碰到,甚至僅此一次的問題。這有如在急診室,碰到病人出現特別狀況,不同專科醫生緊急會合共同解決,接著又和別的同事共同處理其他病例。不像外科手術團隊通常在受到嚴密控制的情況下,日復一日進行同樣的程序。在公司需要完成以前沒做過,以後也可能不會再碰到的工作時,傳統團隊結構可能不符實際需求。在這種情況下,很難事先確定需要哪些知識技能,也無法確定情況會不會隨時改變。因此,領導重點必須從組成和管理團隊,變成啟發團隊編組,並為他們賦予必要的能力。

長期合作、彼此了解的穩定團隊,可能是力量很強大的工具。但面對當今世界迅速改變、市場競爭激烈、顧客需求難以捉摸,往往沒有足夠的時間建立這種團隊。相反地,組織不僅愈來愈需要召集散布各地、分屬各種不同領域和部門的員工,也需要外界專家和利害關係人共同合作,然後在完成目標,或是出現新機會時解散,根據需要組成新的團隊。在幾乎每種行業和每家公司,都有愈來愈多人同時參與好幾個團隊編組。這些團隊持續的時間不同,成員和目標也經常變動不定。需要團隊編組的領域很多,例如產品設計、病人醫護、策略發展、藥品研究、援救作業,而這還只是其中幾個而已。

這種團隊運作的演變,構成嚴重的挑戰,更可能造成混亂。不過,員工和組織只要接受一些專案管理和團隊領導原則,學會掌握團隊編組的要領,將可獲得重要的利益。團隊編組能協助個人獲得知識、技能和關係網,也能讓公司加快交付產品和服務,並迅速因應新的機會。團隊編組能完成工作,同時思考如何把事情做得更好;這是一種邊做邊學的程序。

從團隊建立到團隊編組

我們從小熟悉的穩定專案團隊,在許多方面仍然很管用。召集擁有各種適當技能和訓練的人員,組成混合得恰到好處的團隊,並讓他們有時間建立互信,可為公司帶來很大的成就。例如,席夢思床具公司(Simmons Bedding Company)的傳統團隊,藉著杜絕浪費、促進銷售活力、與代理商建立更好的關係,在2000年代初業績大為好轉。這些團隊的成員明確,每個團體都知道自己負責哪些事,沒有人必須應付全新的工作。這些穩定團隊創造了一些正面成果,包括在第一年沒有進行裁員,就省下2,100萬美元作業開支;銷售和顧客滿意度提高;員工士氣大振。席夢思擁有當今許多企業所缺乏的特色:顧客偏好相當穩定、完全集中在美國運作、沒有大型的跨國業務。

相形之下,需要團隊編組的情況,大多很複雜和變幻不定,經常出現意想不到的狀況,必須迅速改變方針。每一種計畫都不一樣,因此,大家必須一再迅速因應全新的問題。由於解決方法可能來自任何地方,團隊成員也可能來自任何地方。因此,團隊編組要求人員跨越界線,而這種情況可能會有風險。來自不同功能,用各自的術語、規範和知識作業的專家,經常發生衝突。不屬於同一部門或組織的人,可能擁有互相競爭的價值觀念和優先事項。在不同部門的高階和低階人員搭配工作時,從屬結構和階級體系常讓人不敢表達異議。在全球化的團隊,不同的時區和電子連絡方式,可能導致溝通不良和後勤作業混亂。此外,這種工作關係只是暫時的性質,不可能投入時間,來習慣新同事的作業方式、長處和短處。

由於必須跨越邊界密切合作,水立方在設計過程中出現很多爭議。一開始,兩家分別屬於中國和澳洲的建築師事務所,就發展出不同的設計概念。一家採用波浪形結構,另一家採用表面凹凸不平的長方形。一名參與者表示當時氣氛非常緊張,有如處於兩個敵對陣營。另一個人說:「那就像兩種設計程序同時並進,一組人祕密進行他們的構想,另一批建築師也自顧自地做他們的設計。」

再來看我曾研究的一家高科技材料公司,他們的產品開發團隊分散各地,在為日本一家製造商推出新產品而特別設計一種聚合物時,因為各有不同的顧客關係模式,幾乎使團隊瓦解。團隊中一個在美國的行銷專家,希望獲得這家日本製造商的市場策略資料,以評估這種聚合物的長期市場機會。但一個日本團隊成員對這種要求一直相應不理,使她非常氣惱。在另一方面,日本團隊中的一位工程師成員,覺得美國的行銷專家太咄咄逼人,也不懂得互相幫忙。她知道客戶尚未為這個產品擬定策略,而在雙方剛開始建立關係的階段,要求客戶提供更多資料,可能會使客戶感到「沒面子」。

這家材料公司的另一個團隊,正試圖根據非常緊湊的時間表,開發另一種聚合物,而這個團隊的七名專家,分散在三個洲的五個不同地點。雖然這些專家都學有專精,卻做不出一種特別的化合物。一名成員最後在團隊外,找到另一個能製造這種化合物的同事。像這種涉及複雜技術和科學的計畫,團隊編組不僅跨越原先設計的邊界,也必須破除不同專案的藩籬,動員擁有所需專長和意願的同事。

正如這些簡要事例顯示的,團隊編組涉及技術和人際關係的難題。因此,領導人必須採用最好的專案管理方法,才能在不斷改變的複雜環境當中規畫和執行;此外,好的團隊領導方法,也能讓原本人員流動不定、很容易起衝突的團隊協同合作。這就是團隊編組的硬體和軟體。現在先來討論硬體。

團隊編組的「硬體」

為了促進高效能的團隊編組,領導人必須管理有關的技術問題:界定範疇(scoping)、建立跨越各種邊界的寬鬆結構(structuring),把任務分類(sorting)以便執行。這方面最常出現的典型錯誤,就是以為團隊的所有工作,都必須全體協同進行。其實,只要在必要的時候,向成員徵求意見和互動就行了,免得所有工作都必須由整個團隊共同進行,太浪費時間。另一種錯誤,就是用傳統的專案管理工具,處理極不確定的計畫,並藉著把工作分割成展開、計畫、執行、完成和監督等按部就班的程序,來應付任務的複雜性質。團隊編組的硬體可以修改這些工具,使團隊能在學習和規畫的過程中,同時執行工作,而不是在學習和規畫之後才執行。

步驟1:界定範疇

任何團隊編組的第一個步驟,就像在流動不定的細沙上畫線,界定挑戰範疇,以決定需要哪些專門知識技能、選定協同合作人員,以及規畫角色和責任。例如,水立方工程領導人一開始先選定太平洋邊緣地區幾家有能力應付最尖端工程和設計,也願意共同合作的公司。其他組織在進行這種搜尋時,也可以在組織各階層做縱向和橫向遴選,以挑出擁有必要專長的人才。在組成團隊後,必須決定需要哪些額外資源,就像第二個聚合物團隊後來必須尋求外援那樣,或是隨著計畫進行,哪些團隊成員可以提早離開,加入其他團隊。成功的界定範疇,能為任務提供目前最明確的定義,但也了解,這種定義可能隨著專案進行而演變。

步驟2:提供結構

第二個步驟是提供某種結構(有如搭鷹架),以協助團隊有效運作。在建築工程上,鷹架是一種輕巧的臨時結構,用以支撐施工程序。某些工作是由隨時變換的成員來執行,且必須臨機應變、互相為了建造北京奧運的水立方,分散四個國家和二十個領域的幾十個專家,以彈性編組來合作。支撐;此時,擁有某種結構,有助於建立作業範疇和目標,協助促進團隊運作。在團隊編組時「搭鷹架」,要做的事可能包括列出成員名單,並附上相關的簡歷和專業資料;提供通訊頻道、聊天室或內部網路讓成員使用;造訪團隊成員的工作地點;或是共用臨時辦公室。在臨時組隊進行的籃球賽,用「衣服」或「膚色」來分組,就是一種鷹架。在展開援救任務時做快速簡報,指定每四個人一組,每個小組負責不同任務,分別朝三個不同方向搜尋,也有這種作用。組成結構的目的,是方便成員協同合作及彼此溝通,包括當面和透過網路溝通。

我和哈佛大學博士候選人梅莉莎.瓦倫泰(Melissa Valentine),最近曾探討虛擬鷹架在急診室的使用方式。急診室常進行快速團隊編組,而結果可能決定生死。醫生、護士、技術人員根據眼前的需要,不斷改變作業,仰賴彼此為病人做正確的治療決定,並即時執行,不能出任何差錯。安排在同一個班次的工作人員,經常未曾建立長久的合作關係,甚至連彼此的名字都不知道。我和瓦倫泰發現有幾家醫院正試用一種制度,把急診室劃分成小組,預先設定每個小組要包含哪些成員(例如,主治醫生、三個護士、一個住院醫生和一個實習醫生),以針對各種不同情況協同合作。臨床醫生一上班就加入個別小組。因此,每個班次一開始就建立團隊編組,減少協調時間,提高責任歸屬,改善作業效率,也縮短病人等待的時間。

公司在處理短期高度優先計畫時,把參與人員臨時聚集在同一個地方工作,是一種常見的架構方式。摩托羅拉就是利用這種做法,推出它歷來最成功的一種產品:RAZR手機。2003年,在面對激烈的全球競爭下,摩托羅拉著手在創紀錄的短時間內,開發出歷來最薄的手機。這項計畫由電機工程師羅傑.傑利科(Roger Jellicoe)主持,並從各個團體和地方調派二十個工程師和其他專家,暫時聚集在距芝加哥一小時車程外一個不起眼的設施並肩工作。他們在2004年推出的產品非常成功:RAZR手機上市最初四年,就賣出超過1.1億支。

步驟3:分類

第三個步驟,就是根據工作人員互相依賴的程度,刻意區分任務的先後次序。組織理論家詹姆斯.湯普森(James Thompson)半個世紀前就指出,組織的存在是為了結合眾人的努力。這種結合或互相依賴有三種方式:匯集式(pooled)、順序式(sequential)、往復式(reciprocal)。匯集式互賴是工業時代的精髓:把工作劃分成許多可個別執行和監督,不需他人協助的小片段。根據這類工作在現行計畫占有多大的分量,作業地點和時間也可因此有彈性。但現在的工作,大多需要個別人員或次級團體有某種程度的互動。

順序式互賴的工作,需要他人協助(提供資訊、材料或兩者)。裝配線就是典型的例子:上游的人如果不把分內的事情做好,後面的人也無法做事。團隊編組充滿這類工作,必須精心規劃工作進程以避免延誤。高效能的團隊編組會讓序列工作換手時,較為順暢,減少浪費時間和溝通不良。工作人員經常只顧專注於分內工作,以為別人也是如此,並認為這就足以造成優良績效。

涉及往復式互賴的工作,需要來來回回的一再溝通和彼此調整,而管理這種工作,對促使團隊編組成功最為重要。要讓人員流動不定的跨功能團體達成共識,往往是很困難的,因此這些工作很容易出現瓶頸,必須訂定優先次序。領導人必須明白指出在哪些時候,個別人員或次級團體必須實際聚集或虛擬開會,以協調眼前的決定和資源,或是分析和解決問題。

對大部分大規模建築工程而言,不同工作都由不同領域的人員順序進行,水立方的設計和興建卻不一樣:所有專家一開始就聚在一起進行腦力激盪,討論不同設計構想的各種影響。這個有關流程的決定,有意把傳統的序列活動變成往復式活動,使整個工程更為複雜,也更需要加強協調,可是也促成更好的設計、減少浪費、更快完工和降低費用。其中一個結果,就是採用聚氟乙烯(ETFE)的大膽決定。這種為太空探險而開發出來的材料,從沒用在大型建築上,但它的獨特性質,能解決一些聲音、結構和照明的問題。雖然選用這種材料一開始顯得很冒險,但Arup公司工程師利用最新的電腦模擬軟體,證實使用ETFE可達到預定目的,而且安全無虞,並把他們的想法傳達給中國當局。

當然,水立方工程並非所有作業都需要往復式互賴。次級專家小組也必須負責許多獨立作業,例如,消防安全分析,以及繪製某些技術圖表。但碰到互相依賴的工作,相關團體必須跨越Arup公司所謂的「界面」來協調合作。卡福瑞及同事根據互賴範圍,把整個計畫劃分成幾個部分,分派給次級團隊負責執行。在有問題需要不同部分的工作進行協調時,就找相關部分人員舉行界面協調會議,以處理結構、組織,或是程序上的問題。工程計畫藉著這種方式,消除這類邊界可能出現的錯誤,省下很多材料和費用,也免掉不少頭痛問題。

團隊編組的「軟體」

如果不同時用心使用團隊編組的軟體,團隊編組的硬體很難順利運作(見邊欄:「成功的團隊編組做法」)。任何一種團隊編組都會面對的一種挑戰,就是共同合作的人員,比獨立作業的人更容易受到別人的決定和作為影響。穩定的團隊藉著讓成員有時間彼此了解和建立互信,克服了這種問題,使他們彼此之間更容易有話直說、用心聆聽,以及流暢互動。但人際關係不斷變動,會提高這件事的難度。團隊編組的軟體,要求大家適應一套新的工作方法,而不是適應一批新同事。這種新做法要求他們表現得好像是彼此信任,即使本來不是如此。當然,他們並未互相了解到能彼此信任;因為他們彼此之間根本不認識。在這方面,領導人有四種軟體工具可用:強調目的、建立心理上的安全感、接納失敗、讓衝突發揮功效。

工具1:強調目的

幾乎在任何情況下,說明哪些事是急迫的,都是用來鼓舞士氣的基本領導工具,在需要團隊編組的情況,這種做法更是重要。基本上,「目的」是共同的價值目標;它可以解答公司與眼前的計畫為何存在。碰到再怎麼雜亂無章的雜牌軍,都可以用這種方式激發士氣。即使目的非常明顯,強調目的仍有必要。2010年花了七十天,援救33名智利礦工的歷史性事件,就是一個例子。主持這項複雜援救工作的智利Codelco銅礦公司資深工程師安卓.索嘉瑞特(Andre Sougarret),不斷提醒參與作業的數十名工程師和地質學家,他們是在試圖保全人命。這使得來自各種不同領域、公司和國家的專家,能迅速解決爭議和彼此支援,而不是爭相提出和堅持自以為最好的構想。傑利科和摩托羅拉的RAZR手機團隊,一心製造開創性的產品,而且要兼具美感和實用。聚合物開發團隊的任務,是盡可能用最迅速有效的方式,滿足客戶的需求。

工具2:建立心理上的安全感

在步調快速、跨領域、跨邊界的團隊編組情況中,要大家迅速分享有關本身構想和專長的資料,未必很容易。有些人擔心別人不知道會怎麼看他們。有些人擔心如果貢獻所知,會降低本身價值。還有人不喜歡炫耀。甚至有人不願意接受新的知識,覺得這是在承認自己的弱點。

由於這些重要的人際交流,未必都是自然進行的,領導人必須創造讓人安心的氣氛,使大家能有話直說,並表達不同意見,以促進交流。要創造這種氣氛的一個基本方法,就是仿效團隊編組時強調的做法:提出經過仔細思考的問題、承認自己不懂某個題目或某種專業,以及表現出知道自己也可能會犯錯。領導人如以身作則採取這些做法,會讓每個人能放心跟進。索嘉瑞特為了在智利的援救作業上,建立讓人安心工作的環境,他不讓媒體接近參與援救工作的人員,並不論職位高低,誠懇地徵求別人的意見和用心傾聽,同時對新的援救構想表現濃厚興趣。在水立方工程,卡福瑞強調必須對各種狂想進行實驗,借此創造出團隊成員所謂的「安全設計環境」。

工具3:接納失敗

團隊編組難免遭遇失敗,即使最後的結果非常成功。這些失敗提供極為重要的資訊,作為未來行動的參考,讓人不得不從其中學習。

在團隊編組的情況,領導人必須讓所有的參與人員,擺脫避免出糗的本能,或是因犯錯而失去信心。摩托羅拉的RAZR團隊雖然夜以繼日的長時間工作,卻仍無法在緊迫的期限內達成任務,錯過預定的節慶銷售。但團隊勇敢面對失敗,在管理高層全力支持下,延後幾個月推出產品,結果銷售成績仍超出預期。前面提到的第一個聚合物團隊,曾進行一連串的實驗,但毫無結果,最後另外引進一些專家協助解決問題。他們對自己很有信心,相信這些同事不會因此看輕他們。這些正是需要團隊編組的情況:負責執行解決方案的人,未必是提出解決方法的人。

工具4:讓衝突發揮功效

在進行團隊編組時,常必須處理不同的文化、優先事項或價值觀念,此時,即使領導人做法完全正確,還是難免出現衝突,妨礙進展。為了向前邁進,必須促使相關各方反省,自己的立場究竟有多大程度不是根據事實,而是出於私人價值觀和偏見。領導人必須促使他們說明自己如何得出這樣的看法,並對彼此的分析過程表示興趣。利用這種方式,能讓他們的突擊發揮功效。

克利斯.艾吉里斯(Chris Argyris)曾在《哈佛商業評論》發表〈教聰明人學習〉(“Teaching Smart People How to Learn,”HBR , May 1951)一文,指出要從衝突中學習,必須在兩種行為之間求取平衡:解釋、溝通、教導等陳述己見的本能,以及表示好奇,繼而用心傾聽等較非自發性的探詢。對領導人很有用的一種做法,就是強迫大家反省,先自問,再詢問別人「這是對事情的唯一看法嗎?我是否錯過了什麼?」即使面對緊張的時限,這類探討對成功的團隊編組還是非常重要。其實,我從研究作業和顧問工作發現,「撥出時間」進行反省,其實比任由衝突演變節省時間。

衝突可能給人失敗的感受。與共事人員意見不合,會讓人感到氣餒,但匯集不同的見解,正是從事團隊編組的核心要素,而有效解決這些爭議,能引發新的機會。一開始,中國和澳洲設計師對北京奧運游泳中心的設計意見不同時,他們沒有各行其是,卻共同擬出一套讓雙方都感到興奮的全新構想。這兩個團隊當初各自的設計構想,是否能贏得這場競逐不得而知,不過,他們共同擬定的水立方這個新方案,絕對令人歎為觀止。為了促成這種成功的結果,專案領導人指派極少數熟諳中國和西方文化的專家,到彼此的公司歷練一陣子,以協助溝通雙方在語言、規範、做法和期望方面的差異。

挑戰帶來利益

在對團隊運作的演進鑽研了二十年後,我相信,團隊編組不僅是個人和企業現在必須採用的做法,也是他們應該想要的做法,因為這種做法,對個人和組織的發展,提供重要的推動力。

如果能有效管理團隊編組,不僅能在短期內促成驚人的成績 (RAZR手機和水立方就是絕佳事例),也能提供長期利益(見邊欄:「團隊編組的報酬」)。學會良好編組的組織,會變得更靈活和更有創新力。它們能解決跨領域的複雜問題;發展出更強大和更一致的企業文化,讓各部門和員工更密切配合;提供種類更繁多的產品和服務,以及應付突發事件。團隊編組能協助企業同時執行多方面的業務,並從其中學習,得出更好的執行成果。

個人也能從參與一連串的團隊編組獲得利益,發展出更廣泛的知識能力、更高明的人際技巧,與潛在合作對象建立更廣泛的關係網,更了解自己的公司,以及在其中運作的各種不同文化。我與同事對產品開發團隊進行的研究,發現員工若曾參與任務更新奇、產品更複雜、成員背景更繁雜、跨越更多邊界的團隊,就可學到更多東西。在這些方面挑戰較少的團隊,成員學到的東西也較有限。

法國達能集團(Danone)這家跨國食品企業,非常相信團隊編組的力量,並把它變成正式制度。由公司高階主管福納克.穆然(Franck Mougin)和班尼克.貝尼納提(Benedikt Benenati)發起的聯網態度計畫(Networking Attitude),鼓勵成立特別計畫徵召分散在好幾百個業務部門的人員。這些部門原來獨立作業,鮮少彼此接觸。聯網計畫讓對特定議題、品牌或問題感興趣的經理人,可藉著混合使用面對面的「知識市集」和電子方式討論,尋找合作伙伴,以分享某些做法和啟動新計畫。集團內部報告特別報導一些故事,描述有33種做法跨部門採用,並預期這將引發許多新的團隊和計畫。有一項計畫,是有關達能巴西部門協助達能法國部門,在不到三個月內推出一種新的甜點,以應付競爭對手,並成為價值兩千萬歐元的業務。現在,達能集團在全球各地,有六十多個各種團隊成員組成的「關係網」。聯網態度計畫當初的設計,就有意促進業務成功,也果然不負期望。但同樣重要的是,它把由階層主管根據當地需求做決定的文化,轉變成平行合作的文化。

擁抱未知的新心態

團隊編組比傳統團隊運作方式更混亂,但這是潮流所趨。各種業務計畫愈來愈需要融合許多不同領域的資訊和熟練程序,經理人也仰賴各種專家提供意見,以做決定和完成任務。要在複雜和變幻莫測的企業環境獲致傑出成就,必須用無法預測的新方法共同合作。這就是為什麼成功的團隊編組一開始就必須擁抱未知,並決心學習,促使工作人員邊做邊學,甚至創造新的知識。

(黃秀媛譯自“Teamwork on the Fly,”HBR , April 2012)



艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson

艾美.艾蒙森 哈佛商學院領導及管理學講座教授,著有《團隊編組:組織如何在知識經濟中學習、創新和競爭》(Teaming: How Organizations Learn, Innovation, and Compete in the Knowledge Economy ,2012)。


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