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賈伯斯的最後14堂課

賈伯斯的最後14堂課

2012年4月號

賈伯斯的14堂領導課

The Real Leadership Lessons of Steve Jobs
華特.艾薩克森 Walter Isaacson
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在創造蘋果神話的賈伯斯去世六個月後,撰寫《賈伯斯傳》這本暢銷傳記的作者艾薩克森再度撰文,點出每位執行長都能從賈伯斯身上學到,而且做得到的14個特質。其實,這也是每個渴望成功的職場人士,都必須學習的課程。

史帝夫. 賈伯斯(Steve Jobs)在商場上的事蹟,可說是一本大部頭的企業創世紀神話:1976年,他在父母的車庫與人共同創辦蘋果公司Apple),1985年被趕出公司,1997年回來拯救公司免於破產,在2011年10月去世之前,將蘋果經營成世界上價值最高的公司。在這段期間,他促成七個產業改頭換面:個人運算、動畫電影、音樂、電話、平板運算、零售商店和數位出版。他因此而躋身美國偉大創新者之列,和湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)、亨利.福特(Henry Ford)、華特.迪士尼(Walt Disney)等人並列。這些人都不是聖人,但在他們的性格被人遺忘後很久,歷史還是會記得他們如何在科技和商業上發揮想像力。

我為賈伯斯寫的傳記上市後幾個月,許多評論家都曾試著從那本書中歸納出管理的心得。有些讀者的看法頗有見地,但我認為其中有不少人(尤其是缺乏創業經驗的人),過度執著在他個性中對人不假辭色的那一面。我認為,賈伯斯這個人的特質,便是把他的性格融入經營企業方式之中。從他的行事作為看來,好像一般常用的準則並不適用於他。他在日常生活中展現的熱情、盡心竭力,以及極端情緒化的表現,也注入他生產的產品上。他的急躁和缺乏耐性,是追求完美的重要成分。

我和他最後幾次見面當中的一次,當時我已寫完《賈伯斯傳》的大部分內容,我再次問到他待人不留情面這件事。「不妨看看最後的結果,」他答道:「和我共事的都是聰明人,如果其中有人真的覺得受到委屈,都能在別的地方找到高階職位。但他們沒走。」他接著沉思一會,帶著想望的神情說:「而且,我們在一起做了很棒的事情。」數十年來,他和蘋果公司的確推出許多熱銷產品,數量多於當代其他任何創新型公司:iMac、iPod、iPod nano、iTunes Store、Apple Stores、MacBook、iPhone、iPad、App Store、S X Lion;更不用提皮克斯(Pixar)的每一部電影了。在賈伯斯和病魔搏鬥的最後那些日子,身邊圍繞著多年來深受他啟發、忠心耿耿的一群同事,很愛他的妻子、妹妹,以及四個子女。

因此我認為,要知道賈伯斯帶給我們的真正啟示,必須觀察他實際的成就。我曾經問他,他認為自己最重要的創作是什麼東西。我本來以為他會答說iPad或麥金塔(Macintosh)。他卻說是蘋果公司。他表示,打造一家歷久不衰的公司,比生產出色的產品困難得多,也重要得多。他是怎麼辦到的?未來一百年商學院都會一直研究這個問題。以下,則是我認為他的成功之道。

第1堂課:專注

1997年,賈伯斯回到蘋果後,發現公司生產各種不同的電腦和周邊設備,包括十多種不同的麥金塔機型。產品檢討會議開了幾個星期,他終於受夠了。「停!」他叫道:「你們瘋了不成。」他抓起奇異筆,赤腳走到白板前面,畫出二乘二的矩陣。「我們需要的是這個,」他向在場的人說。他在兩個直行上方分別寫下「消費者」和「專業人士」。兩個橫列則分別標示「桌上」和「可攜」。他告訴團隊成員,他們的工作,是專注在四種出色的產品上,每個象限各一個。其他產品都應該取消。會議室內一片死寂。但正是他領導蘋果只專注生產四種電腦,因而救了公司。「決定不做什麼,和決定做什麼一樣重要,」他告訴我:「對公司來說如此,對產品來說也是如此。」

賈伯斯導正公司營運之後,開始每年帶領「排名前一百」的員工舉行度假會議。最後一天,他會站到白板前面(他愛用白板,因為能讓他完全掌控局面,並吸引大家的注意力)問道:「我們接下來該做哪十樣東西?」與會人員爭相提出建議,希望上榜。賈伯斯一一寫下,然後劃掉他認為愚蠢的想法。經過一番爭論,清單上剩十樣東西。賈伯斯接著劃掉下面七個,宣布:「我們只能做三樣。」

專注力深植在賈伯斯的性格中,並透過禪修而強化。他不斷過濾他認為會分心的事物。同事和家人有時認為某些事很重要(像是法律問題,或是去醫院做檢查),要求賈伯斯處理,卻因賈伯斯不配合而氣急敗壞。但在他做好準備前,他只是冷冷地望著他們,不肯轉移有如雷射般的注意焦點。

在他的生命就要畫下句點時,Google共同創辦人賴瑞.佩吉(Larry Page)到家裡探望他。佩吉正準備重新掌控公司。即使兩家公司處於敵對狀態,賈伯斯還是樂於忠告幾句。「我主要強調的是專注,」他回憶說。他告訴佩吉,想想Google壯大後,要成為什麼樣的公司。「現在你什麼都做,沒有重點。你應該想想要專注在哪五種產品上面,其餘都剔除,因為它們會拖累你,使你變成微軟公司(Microsoft)。它們會使你推出尚可、卻不出色的產品。」佩吉把他的話聽進去了。2012年1月,他要員工只專注在幾項優先要務上,例如Android和Google+,而且要把他們做得「漂亮」,就像賈伯斯會做的那樣。

第2堂課:簡化

賈伯斯除了有如禪定般專注的能力,也具備將事情簡化的相關本能,懂得去蕪存菁,消除不必要的成分,聚焦在它們的精髓上。「簡單是繁複細膩的極致,」蘋果的第一本行銷小冊這麼寫著。要理解這句話的意思,不妨拿蘋果的軟體和MicrosoftWord比較。後者一直愈變愈醜,愈來愈亂,塞滿不合直覺的導引功能和突兀的特色。對照之下,蘋果力求簡單的做法格外光彩耀眼。

賈伯斯大學沒念完,在雅達利(Atari)上夜班時,學會欣賞簡單之美。雅達利的遊戲不附操作手冊,所以必須讓人覺得不複雜,連喝得酩酊大醉的新鮮人, 也能摸索出怎麼玩。它的《星艦迷航記》(Star Trek)遊戲唯一的說明是:「1.投入硬幣。2.避開克林貢人(Klingons)。」1970年代末,他因參加亞斯本研究院(Aspen Institute)的幾次設計會議,而更喜愛簡單的設計。會場設在走包浩斯(Bauhaus)風格的建築內,強調簡潔的線條和功能性的設計,不用花俏的裝飾,或是令人分心的設計。

賈伯斯後來參觀全錄公司(Xerox)的帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center),看到一種電腦的設計藍圖,採用圖形使用者介面和滑鼠,於是決定著手將這種功能做得更簡單,也更可依直覺操作,例如他的團隊設法讓使用者在虛擬桌面上拖曳文件和資料夾。全錄的滑鼠有三個按鍵,成本是三百美元;賈伯斯找上當地一家工業設計公司,告訴創辦人之一迪恩.何維(Dean Hovey)說,他要簡單的單鍵式滑鼠,而成本只需15美元。何維答應要做出來。

賈伯斯想要的簡單,不只是忽略複雜,更來自征服複雜。他曉得,如果能達到這種深層的簡單,生產出來的機器一定很友善,完全按照使用者的意思去做,而不是挑戰他們。他說:「把某樣東西做得簡單、真正了解其中蘊含的挑戰,並提出優雅的解決方案,得下很大的功夫。」

賈伯斯在追求深層簡單,而非膚淺簡單的過程中,和蘋果的工業設計師喬尼.艾夫(Jony Ive)成了知音。他們知道,簡單不只是講求極簡的風格,或是去除雜亂而已。要消除螺絲、按鍵,或是多餘的導引畫面,就必須深入了解每個要素扮演的角色。「要達到真正的簡單,你必須探究更深層的部分,」艾夫解釋道:「舉例來說,某個東西如果不用螺絲,最後的成品可能迂迴曲折、十分複雜。比較好的做法,是更深入追求簡單,了解它的每一件事, 以及它如何製造出來。」

賈伯斯在設計iPod介面的那段期間,每次開會都試著找到消除雜亂的方法。他堅持,只要按三次鍵,就能得到他想要的任何東西。舉例來說,有個導引畫面問使用者,他們要依照歌名、專輯或演唱者名稱來搜尋。「為什麼需要這個畫面?」賈伯斯問道。設計師轉念一想,便知道其實並不需要。「有些時候,我們想破頭,想不出如何解決某個使用者介面的問題,這時他會說:『你們是在想這個嗎?』」領導iPod團隊的東尼.費德爾(TonyFadell)說:「然後我們聽了都恍然大悟,『老天。』他很會重新定義問題或方法,我們的小小問題就這樣不見了。」賈伯斯曾提出所有建議中最簡單的一個:拿掉開關按鍵。團隊成員聽了,起初大吃一驚,但隨之一想,就知道那個按鍵真的沒有必要。裝置不用時,電力會逐漸關閉,再次摸它,就會恢復供應電力。

同樣地,可讓使用者將影片燒進光碟的iDVD計畫中,起初設計了許多雜亂無章的導引畫面,賈伯斯看了之後跳起來,在白板上畫了一個簡單的矩形。「這就是新的應用,」他說:「這裡有個視窗。把影片拖曳到這個視窗,然後按個『燒錄』鍵。這樣就好了。我們要做的就是這樣。」

賈伯斯在觀察有哪些產業或產品類別的時機已成熟,可以從事破壞性創新時,總是問誰將產品做得比應有的水準更複雜。2001年的可攜式音樂播放器,和從網路取得歌曲的方式,符合這樣的條件,因而有了iPod和iTunes Store的誕生。接下來是行動電話。賈伯斯會在會議上抓起一支電話,大聲嚷嚷說(真的是大聲嚷嚷),沒人弄得清楚如何使用其中一半的功能,連通訊錄也不懂得怎麼用。他在事業生涯結束時,觀察的是電視產業,因為這個產業無法讓人只要在簡單的裝置上按個鍵,就能看到他們想看的東西。

第3堂課:全程負責

賈伯斯曉得,要達到簡單的境界,最好的方式是確保硬體、軟體和周邊裝置,密接無縫地整合在一起。蘋果的生態體系,例如,iPod用iTunes軟體連接到麥金塔電腦,能讓裝置變得更簡單、同步運作更順暢、更少出差錯。較複雜的工作,例如,製作新的播放清單,可在電腦上執行,讓iPod減少功能和按鍵。

很少公司會像賈伯斯和蘋果這樣,對使用者的體驗全程負責。從iPhone裡ARM微處理器的性能,到前往Apple Store購買iPhone的行為,顧客體驗的每一個環節,都緊密地連接在一起。1980年代的微軟,和過去幾年的Google,都採用比較開放的方式,讓不同的硬體製造商使用它們的作業系統和軟體。有時候,這證明是比較好的商業模式。但賈伯斯深信,這只會做出(用他的技術詞彙來說)較爛的產品。「大家都很忙,還有別的事要做,沒空去想如何整合電腦和各種裝置。」他說。

賈伯斯想要負責照顧他所謂的「全機」(the whole widget),這樣的衝動,有一部分來自他很希望控制一切的個性。另外一部分的原因則是他追求完美,以及生產優雅產品的熱情。一想到那麼好的蘋果軟體,用在其他公司乏味的硬體上,他就好像渾身起疹子;想到未經核可的應用程式(apps)或內容可能汙染蘋果裝置的完美,他也一樣感冒。他的做法,不見得總能帶進最多的短期利潤,但在充滿低劣裝置、錯誤訊息很難看懂、介面用起來令人氣惱的世界中,卻能打造出驚人的產品,讓使用者享受愉快的體驗。置身蘋果的生態體系,可能就像走進賈伯斯喜歡的京都禪園那樣莊嚴。若是全心崇拜開放系統,或者允許相容產品百花齊放,都無法創造這樣的體驗。有時讓控制狂掌控一切,是不錯的。

第4堂課:落後就躍進並超前

深具創意的公司,特色不只是率先提出新構想,也知道如何在落後時,躍進並超前。賈伯斯在一開始製作iMac時,就是如此。他只注意iMac可用來管理使用者的照片和影片,但音樂處理功能落後。使用者以個人電腦下載音樂和交換分享,然後燒錄到自己的音樂光碟中。但iMac的插槽不能燒錄音樂光碟。「我覺得自己像個笨蛋,」他說:「我想我們弄錯了。」

但他不是只以升級iMac音樂光碟機的方式迎頭趕上。他決定打造一個整合系統,改造音樂產業。最後的結果,是結合iTunes、iTunes Store和iPod,因此使用者在購買、分享、管理、儲存和播放音樂的體驗,比使用其他任何裝置要好。

iPod大獲成功後,賈伯斯沒有時間沾沾自喜。他開始憂心有什麼事情可能會傷害它。其中一種可能性,是行動電話製造商可能開始將音樂播放器加進手機。所以他製造出iPhone,以自家產品對打的方式,毀掉iPod的銷路。「如果我們不自毀,別人會毀掉我們,」他說。

第5堂課:產品比利潤優先

1980年代初,賈伯斯帶領成員人數不多的團隊,設計最早的麥金塔時,他給的指示是:把它做得「好得不像話」。他不曾談過追求利潤極大化,或是撙節成本。「不必操心價格,只要清楚列出電腦的功能就好了,」他告訴最早的團隊領導人。他和麥金塔團隊的第一次度假會議,一開始他就在白板上寫下一句格言:「絕不妥協。」結果做出來的電腦成本太高,導致賈伯斯被趕出公司。但麥金塔也像他說的「把世界撞凹了一個洞」,加快家用電腦的革命步調。長期而言,他的確平衡兼顧了產品和利潤:全神貫注生產出色的產品,利潤就會跟著來。

1983到1993年經營蘋果公司的約翰.史考利(John Sculley),曾擔任百事可樂(Pepsi)的行銷和銷售高階主管。賈伯斯離開後,史考利注重利潤極大化甚於產品設計,結果蘋果逐漸沒落。「企業為什麼會沒落,我有自己的一套理論,」賈伯斯告訴我:企業生產了出色的產品後,銷售和行銷人員接掌公司,因為他們能提高獲利。「當銷售人員經營公司,產品部門人員就不再那麼重要,許多人乾脆不聞不問。史考利進來後,蘋果就是如此,這是我的錯,包默(Ballmer)接掌微軟之後,也發生同樣的情況。」

賈伯斯回蘋果後,將公司的重點轉回到生產創新的產品:活潑的iMac、PowerBook,然後是iPod、iPhone和iPad。「我熱切想做的事,是打造一家歷久不衰的公司,人員士氣高昂,立志要做出色的產品。其他每件事都是其次的。沒錯,有利潤固然很棒,因為這樣你才能做出色的產品。但我們的動機是產品,不是利潤。史考利打亂優先順序,目標變成賺錢。失之毫釐,差之千里,最後樣樣事情都會改變,包括你雇用的人,獲得升遷的人,以及會議上討論的事情。」

第6堂課:別盲從焦點團體

賈伯斯帶領他最早的麥金塔團隊進行第一次度假會議時,一位成員問是否該做市場調查,以了解顧客想要什麼。「不,」賈伯斯答道:「在我們給顧客看商品之前,他們根本不知道自己要什麼。」他引用亨利.福特(Henry Ford)說過的話:「如果我問顧客想要什麼,他們會告訴我:『一匹跑得更快的馬!』」

深入關切顧客想要什麼,和不斷問他們想要什麼,這兩者大不相同;需要靠直覺和本能,才能了解尚未成形的渴望。「我們的工作,是要讀出還沒寫在書裡的東西,」賈伯斯解釋道。他不靠市場調查,而是設法讓自己的同理心更敏銳,也就是憑敏銳的直覺完全掌握顧客的渴望。大學輟學後,他在印度研習佛法,理解到直覺的重要,直覺是經驗的智慧日積月累之後形成的感覺。「印度鄉下人不像我們運用智力;他們用的是直覺,」他談起往事說:「直覺的力量很強,依我的看法,比智力還強。」

有時候,這表示賈伯斯用的是一人焦點團體,也就是他自己。他生產自己和朋友想要的產品。舉例來說,2000年左右,市面上有許多可攜式音樂播放器,賈伯斯卻覺得它們都很爛。酷愛音樂的他,想要的是一個簡單的裝置,能將一千首歌放在口袋裡帶著走。「我們為自己生產iPod,」他說:「而當你為自己、最好的朋友,或是家人做某樣東西,就不會馬虎了事。」

第7堂課:扭曲現實

賈伯斯常逼人去做不可能辦到的事,並且以這種能力聞名(或者說是惡名)。他的同事戲稱這種能力是他的「現實扭曲力場」(RealityDistortion Field)。這個名稱來自電影《星艦迷航記》的一幕,外星人只透過心靈力量,就創造了一個如真似幻的另類現實。很早期的一個例子,是賈伯斯在雅達利上夜班時,逼史帝夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)製做一種遊戲,稱作「突破」(Breakout)。沃茲尼克說那得花上幾個月的時間,賈伯斯直直看著他,堅持說他能在四天內做完。沃茲尼克覺得不大可能,但最後還是辦到了。

不認識賈伯斯的人,認為現實扭曲力場只是欺壓和欺騙的委婉說法。但和他共事的人,承認這種特質或許令人氣惱,卻促使他們把才華發揮出來。賈伯斯覺得人生中的一般準則不適用於自己,所以努力鼓舞他的團隊,以遠低於全錄或IBM的資源,去改變電腦史。「這種扭曲現實的話語,有自我實現的力量,最後會成真,」最早的麥金塔團隊成員之一黛比.柯爾曼(Debi Coleman)回憶往事說。柯爾曼有一年是以最敢於對抗賈伯斯而獲獎。「原本不可能辦到的事情,你卻做到了,因為你根本不知道那件事不可能辦到。」

有一天,賈伯斯走到正在編寫麥金塔作業系統的工程師雷利.凱尼恩(Larry Kenyon)的座位隔間,抱怨開機時間太長。凱尼恩開始解釋為什麼縮短開機時間不可能辦到,但賈伯斯打斷他的話,問道:「如果可以救人的性命,你能不能設法將開機時間縮短十秒鐘?」凱尼恩只好說試試看。賈伯斯走到白板前開始解說,如果有五百萬個人使用麥金塔,每天每人多花十秒鐘開機,一年加起來就是三億小時左右,相當於一年至少一百個人的一生。幾個星期後,凱尼恩將開機時間加快28秒。

賈伯斯在設計iPhone時, 決定外殼要用不會刮傷的堅硬玻璃, 不用塑膠。他和康寧公司(Corning)執行長溫德爾.威克斯(Wendell Weeks)見面。威克斯說,康寧曾在1960年代開發一種化學交換製程,做出所謂的「大猩猩玻璃」(Gorilla glass)。賈伯斯表示,希望康寧六個月內大量交運大猩猩玻璃。威克斯說,康寧並沒有生產那種玻璃,而且沒有那個產能。「別怕,」賈伯斯答道。威克斯並不熟悉賈伯斯的現實扭曲力場,聽得瞠目結舌。他試著解釋說,就算滿懷信心,如果那種信心不切實際,也無法克服工程上的挑戰。賈伯斯卻一再表示,沒辦法接受這樣的說法。他眼睛眨也不眨地盯著威克斯。「沒問題,你辦得到,」他說:「把你的心思放到那上面。你可以辦到。」威克斯回憶往事說,他驚異地搖著頭,之後打電話給肯塔基州哈洛茲堡(Harrodsburg)康寧廠的經理人,要他們立即把生產線改為全力生產大猩猩玻璃。那座工廠當時生產的是液晶顯示器(LCD)。「我們投入最好的科學家和工程師,竟然做了出來。」因此,iPhone或者iPad的每一塊玻璃,都是在美國由康寧公司生產的。

第8堂課:傳達印象

賈伯斯早期的導師麥克. 馬庫拉(Mi k eMarkkula),在1979年寫了一份備忘錄給他,敦促他恪遵三個原則。前兩個是「同理心」和「專注」。第三個是個彆扭的字眼,叫做「傳達印象(訊號)」(impute),卻是賈伯斯重要的信條之一。他曉得人們會根據產品或公司的呈現和包裝方式, 對它們形成某種看法。他告訴我:「麥克教我懂得人們的確會憑藉封面, 來評斷一本書的好壞。」

1984年,他準備交運麥金塔時,埋首研究包裝盒的顏色和設計。至於用來小心收放iPod和iPhone、像珠寶盒般的包裝盒,他同樣親自設計和再設計,並在那些盒子的專利文件裡,列上他自己的名字。他和艾夫相信,開箱就像劇場那樣的儀式,預告產品的光采。「當你打開iPhone或iPad的盒子,我們希望那種觸感,能為你看待那項產品的方式定調,」賈伯斯說。

賈伯斯有時會利用機器本身的設計,「傳達」一些訊號給用戶,而不只具備功能用途。舉例來說,他回到蘋果公司之後,著手開發好玩的新iMac,當時艾夫給他看一款設計,頂端有個小小的嵌入式提把。這個設計的象徵意義多於實用性。畢竟這是一部桌上型電腦,真的想帶著它到處跑的人不多。但賈伯斯和艾夫曉得,許多人仍然不太敢用電腦。如果有個提把,新機器看起來會比較友善、服從,好像願意隨時供人差遣似的。提把發出iMac准許觸摸的訊號。製造團隊反對因提把而增加成本,賈伯斯只說:「不用說,我們就是要這麼做。」他根本懶得解釋。

第9堂課:力求完美

賈伯斯幾乎在開發每種產品的期間,到了某個時點總是會「按下暫停鍵」,重新考量設計,因為他覺得不夠完美。連《玩具總動員》(ToyStory )電影也發生這種事。當時傑夫.卡森柏格(Jeff Katzenberg)和買下這部電影版權的迪士尼(Disney)團隊,敦促皮克斯團隊將它做得更犀利,並增加角色的一些黑暗面,賈伯斯和導演約翰.拉塞特(John Lasseter)最後決定停止製作, 改寫劇情, 讓它顯得更友善。在他即將開設AppleStores時,和Apple Stores的大將羅恩.強森(RonJohnson)突然決定,把一切都延後幾個月再說,以便重新安排店面的規畫,改以活動為中心,而不是產品類別。

iPhone的情形也一樣。起初的設計,是將玻璃螢幕放在鋁殼內。某個星期一早上,賈伯斯去找艾夫。「我昨晚沒睡,」他說:「因為我發現我就是不喜歡它。」令艾夫洩氣的是,他很快就同意賈伯斯是對的。「我記得自己感覺很窘,竟然是讓他先看出了問題,」他說。問題出在整個iPhone的焦點應該在顯示器,但以當時的設計,外殼竟然和顯示器搶起光采,而不是退讓一旁。整個產品感覺起來太過陽剛、任務取向,以及講求效率。「各位,九個月來你們拚死拚活設計出這個東西,但我們得做些修改,」賈伯斯告訴艾夫的團隊:「我們大家必須夜以繼日,連週末都得不眠不休。如果你們要的話,我們可以給你們幾把手槍,現在就斃了我們。」團隊成員沒有埋怨,大家同意改變設計。「這是我在蘋果最驕傲的時刻之一,」賈伯斯回憶道。

賈伯斯和艾夫在iPad的最後修整階段,也發生類似的事。賈伯斯看著做出來的東西,覺得有點不滿意。感覺不夠隨和與友善,不能抓起來帶著就走。必須要讓它們傳達訊號,告訴你可以在心血來潮時,用一隻手就拿起它。他們決定底邊應該圓滑一點,好讓使用者覺得隨意一抓很舒適,而不用小心翼翼地拿起來。這表示工程人員必須在產品底邊稍微傾斜、簡單的細薄邊緣上,設計連接埠和按鍵。賈伯斯延後產品的上市日期,直到完成變更。

賈伯斯甚至對看不到的零件, 展現力求完美的精神。小時候,他曾幫父親在後院周圍建造圍籬,父親告訴他,圍籬的背面和前面必須一樣用心處理。「沒人會知道啊,」史帝夫說。父親答道:「但你會知道。」父親解釋說,真正的工匠,即使在櫥櫃靠牆的背面,也會用上好木材。他們也應該這樣處理圍籬的背面。這種追求完美的熱情,是藝術家的特質。賈伯斯在督導Apple II和麥金塔的開發過程中,將這個經驗用到電腦裡面的電路板。對這兩個產品,他都要工程師重新把晶片排列整齊,讓板子看起來美觀。麥金塔的工程師聽了覺得非常奇怪,因為賈伯斯指示要把這兩款機型密封起來。「沒人會看到印刷電路板,」有個工程師不服。賈伯斯像他父親那樣表示:「即使板子在機殼裡面,我仍希望它盡可能漂亮。優秀的木匠不會用差勁的木材去做櫥櫃的背面,即使沒人看到。」他說,他們是真正的藝術家,應該有那樣的風範。電路板重新設計好之後,他要工程師和麥金塔團隊的其他成員簽名,打算把他們的名字刻在機殼裡面。「真正的藝術家都會在他們的作品上署名,」他說。

第10堂課:只容忍A級人才

賈伯斯以缺乏耐性、暴躁易怒、嚴以待人出名。但他對人的方式雖然令人不敢恭維,卻是發自追求完美的熱情,以及只和最優秀人才共事的渴望。他用這種方式,防止他所謂的「濫竽充數」,也就是經理人太客氣,才幹平庸的人賴著不走也不覺得難過。「我不認為我對人太過霸道,」他說:「但如果有什麼事情爛透了,我會當面講出來。說實話是我的職責。」我追問,如果態度和善一點,是不是也能得到相同的結果,他表示或許可以。「但我不是那樣的人,」他說:「說不定有更好的方式;就像紳士俱樂部,大家都打領帶,講上流階層的語言和冠冕堂皇的話,但我不會那種方法,因為我是出身加州的中產階級。」

性子暴烈和口不擇言,是有必要的嗎?可能沒必要。他有別的方式能激勵團隊。「或許史帝夫不必靠那麼多粗暴待人的做法,仍然能做出那些貢獻,」蘋果的共同創辦人沃茲尼克說:「我喜歡更有耐性一點,不要有那麼多衝突。我認為公司可以像個和氣的家庭。」但他趕緊補充一個不爭的事實:「要是麥金塔專案依我的方式去做,可能會弄得一團糟。」

務必了解一件事,那就是賈伯斯雖然待人粗魯無禮,卻也擅長鼓舞他人。他給蘋果員工注入持久不變的熱情,努力打造開創性的產品,並相信自己能做到看似不可能實現的事。我們必須從結果來評斷他。賈伯斯家人之間感情親密,蘋果公司也是。比起其他擁有更和氣有禮老闆的公司,賈伯斯的高階主管任期通常比較長,而且更為忠誠。其他企業執行長若是研究賈伯斯的領導風格,決定只仿效他的粗暴無禮,卻不知道他也能贏得別人的忠誠,就會犯下危險的錯誤。

「這些年來,我學到一件事,就是當你有了真正優秀的人才,就不必像呵護嬰兒那般對待他們,」賈伯斯告訴我。「期望他們去做一些出色的事情,就能促使他們做出很棒的事來。不妨去問問麥金塔團隊的任何成員,他們會告訴你,那些辛勞是值得的。」大部分人確實是這麼想的。「他會在會議上大吼:『你這個混蛋,從來沒做對任何事情,』」柯爾曼談起往事說:「但我認為,能和他共事,我真是世界上最幸運的人。」

第11堂課:面對面接觸

雖然賈伯斯是數位世界的公民,但也許因為他十分清楚,人在這個世界很容易與世隔絕,所以深信當面接觸十分重要。「在網路化的時代中,我們會忍不住認為,靠電子郵件和在iChat聊天,就能產生構想,」他告訴我:「這簡直瘋了。自然地碰面,隨意地討論,才能激發創意。無意間遇到某人,問他們在做什麼,你聽了後『哇』一聲,不久就醞釀出各式各樣的構想。」

他將皮克斯大樓設計成能讓人不期而遇和協同工作。「如果大樓的設計不能促成這種事,會失去很多創新,以及因偶遇而激發出的神奇力量,」他說:「所以我們把這棟大樓設計成要人走出辦公室,在中庭和平時不會見到的人混在一起。」前門和主要的樓梯、走廊都通向中庭;咖啡廳和信箱也設在那裡;會議室的窗戶看出去就是中庭;從六百人座的劇場,和兩間比較小的放映室出來的人潮,都湧進那裡。「史帝夫的理論從第一天起就見效,」拉塞特談起往事說:「我不斷遇到好幾個月沒見過的人。我從來沒看過像這樣的大樓,能促進人員協同工作和創新。」

賈伯斯討厭正式簡報,喜歡天馬行空的面對面會談。他每個星期找來高階主管團隊,從各個角度來討論各種構想,但沒有正式議程。每個星期三下午也找來行銷和廣告團隊做相同的事。他禁止放投影片。「我討厭用投影片做簡報,而不思考,」賈伯斯回憶往事說:「為了回答問題,人們往往會製作簡報。但我要他們親身投入,把問題攤開來徹底討論,解決事情,而不是放一大堆投影片。知道自己在講什麼的人,不需要PowerPoint。」

第12堂課:兼顧大方向與小節

賈伯斯不論在大事或小事上,都展現熱情。有些企業執行長擅長描繪願景,有些經理人則很懂「祕訣就在細節裡」。賈伯斯則兩者都是。時代華納公司(Time Warner)執行長傑夫.比克斯(JeffBewkes)說,賈伯斯最明顯的特徵,是能夠且渴望構思總攬全局的大策略,同時也專注於最細微的設計層面。舉例來說,2000年,他提出個人電腦應成為「數位中樞」的宏觀願景,管理使用者所有的音樂、影片、照片和內容,於是帶領蘋果踏進個人裝置業務,首先推出iPod,接著是iPad。2010年,他提出「中樞」應移向雲端的後續策略,蘋果開始建立巨大的伺服器群(server farm),讓使用者將所有的內容上傳到那裡,然後密接無縫地同步到其他個人裝置。但即使在他規畫這些宏觀願景時,也操心著iMac內部螺絲的形狀和顏色。

第13堂課:融合人文與科學

「小時候,我一直認為自己是念人文科學的料,但我喜歡電子,」賈伯斯在決定和我合作寫傳記的那一天告訴我。「然後我讀到我的偶像之一,也就是寶麗來(Polaroid)的艾德溫.藍德(EdwinLand)說,能站在人文和科學交會之處的人很重要,所以我決定要做那樣的人。」這句話好像在說他的人生主軸。我對他了解愈深,愈明白這正是他人生故事的精髓。

他將人文和科學、創意和技術、藝術和工程連結起來。世界上有一些更為出色的技術專家,例如,沃茲尼克、比爾.蓋茲(Bill Gates),當然也有更好的設計師和藝術家。但在我們的時代中,沒人比他更懂得如何將詩詞和處理器交織起來,進而產生撼動人心的創新。而且,他是靠他對企業策略的直覺來做這件事。十年來,幾乎每次的產品發表會上,賈伯斯最後放出的投影片,總是一根位在人文街和科技街交會處的路牌。

當我撰寫富蘭克林(Franklin)和愛因斯坦(Einstein)傳記時,覺得最有趣的,是當中的傳記人物融合了人文和科學素養,產生強烈的人格特質,進而激發出創意。我相信這將是21世紀建設創新經濟體的關鍵。這是應用想像力(appliedimagination)的精隨,因此,若要在未來社會擁有創意方面的優勢,兼具人文和科學是很重要的。

即使在生命接近終點的時候,賈伯斯還是心繫著在更多產業從事破壞式創新。他心裡有一幅願景,要把教科書變成藝術創作,任何人只要擁有麥金塔電腦,就能塑造和製作;2012年1月,蘋果公司宣布要做這件事。他也夢想著為數位攝影打造神奇的工具,以及讓電視更簡單和個人化。這些,無疑也都會實現。即使他不能活著看到它們開花結果,但根據他的成功準則所打造的這家公司,不只將創造出這些破壞性產品,以及其他更多的破壞性產品,而且只要公司的核心持續保有賈伯斯的DNA,它就會站在創意和科技的交會處。

第14堂課:求知若渴,虛心若愚

賈伯斯是1960年代末,源自舊金山灣區的兩大派社會運動下的產物。第一股是嬉皮和反戰行動派人士的反主流文化,特色是嗑藥、聽搖滾樂和反獨裁。第二股社會運動是矽谷的高科技和駭客文化。矽谷到處都是工程師、電腦玩家(geek)、網遊高手(wirehead)、電話盜客(phreaker)、網際龐客(cyberpunk)、各種興趣愛好者和車庫創業家。在這兩種社會運動之上的,是通向個人啟蒙的各條道路;例如,禪和印度教、冥思和瑜伽、原始吶喊療法和感覺剝奪(sensory deprivation)、伊沙蘭靈修(Esalen)和艾哈德研討訓練(est)。

在史都華. 布蘭德(Stewart Brand)發行的《全球型錄》(Whole Earth Catalog )等刊物上,可以看到這些文化混雜一處。它的第一期封面,是從太空拍攝地球的一幅有名照片,副標題是「取用工具」。這句話的根本哲學,在於科技可能是我們的朋友。賈伯斯身為嬉皮、叛逆者、性靈追求者、電話盜客、電子愛好者,他很愛看這本型錄。他尤其被1971年出刊的最後一期感動,那時他還在念中學。他將這本刊物帶到大學,也帶到輟學後居住的蘋果農場公社。他後來回憶說:「最後一期的封底,是一張清晨鄉間小路的照片。如果你喜愛冒險,出外搭便車旅行可能就會看到這樣的景色。在那張照片下面,有這麼一行字:『求知若渴。虛心若愚。』(Stay Hungry. StayFoolish.)」賈伯斯在他的整個事業生涯裡,一直確保他性格中的商業和工程層面,能與不墨守成規的嬉皮特質互補,這種特質是他在追求藝術、嗑藥、尋求啟蒙的叛逆者那段日子養成的。他用這種方式來保持求知若渴,虛心若愚。他人生中的每個層面,不管是和女性交往、面對癌症診療,還是經營企業的方式,他的行為一直反映出那些不同成分之間的矛盾、匯流,最後把那些成分全都整合起來。

即使在蘋果公司成為企業後,賈伯斯仍在廣告中強調叛逆和反主流文化氣質,好像在宣稱內心深處仍是駭客和嬉皮。著名的「1984」廣告裡,有個叛逆女性跑得比思想警察要快,對著歐威爾小說中的老大哥畫面投擲大錘。賈伯斯當年回到蘋果後,協助寫下「不同凡想」廣告的文案,內容是:「謹獻給那些瘋狂人士、不適應者、叛逆者、麻煩製造者、格格不入者??。」如果有人懷疑這段話是他有意無意間在描述自己,他用最後幾句話來釋疑:「雖然有些人認為他們是瘋子,我們看到的卻是天才。因為只有瘋狂到自認能改變世界的人,才會真的改變世界。」

(羅耀宗譯自“The Real Leadership Lessons of Steve Jobs,”HBR , April 2012)



華特.艾薩克森 Walter Isaacson

亞斯本研究院(Aspen Institute)執行長,著有《賈伯斯傳》(Steve Jobs ,繁體中文版由天下文化出版),以及亨利.季辛吉(Henry Kissinger)、班傑明.富蘭克林(Benjamin Franklin)和愛因斯坦(Albert Einstein)等人的傳記。


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