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再造競爭力

再造競爭力

2012年3月號

厚植人力資本總動員

A Jobs Compact for America's Future
湯瑪斯.柯全 Thomas A. Kochan
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  • "厚植人力資本總動員"

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美國的人力資本日漸流失,極需大量投資。否則,以目前的狀況來看,缺乏優質的勞動人口,連帶也拖累了競爭力,經濟復甦之路更顯得艱困。因此,本文作者呼籲產官學各界應突破障礙與壁壘,攜手合作,共同啟動這類投資。

如果沒有訓練有素、待遇優厚、素質持續改善的勞動人口,美國將無法有效地與其他國家競爭;美國人的生活水準將很難維持在高位,遑論持續提升。但在經濟上的各個層面,我們的做法跟上述道理背道而馳:與其投資人力資本,企業更重視短期利潤;對居高不下的失業率與就業不足率,聯邦政府束手無策;儘管生產力持續成長,大多數人的薪酬三十年來停滯不前;工會的影響力雖然大減,卻成為某些人諉過遷怒的「方便」對象。這些情況看來很沒道理,但事實如此,結果,美國陷入一種真正的緊急狀況。

其實,美國目前正陷於大蕭條以來最惡劣的經濟、政治和社會危機。就業市場未能產生足夠的優質職位,支持永續成長。如果我們未能採取更周全、更積極的策略,未來好幾代人的生活水準即將下降。但這種沉淪並非不可避免。如果我們能認清危機的根源,攜手致力促進國家的利益,這種趨勢是可以扭轉的。

人力資本為何陷入困境?

在某個層面上,問題的根源很複雜,因此並無靈丹妙藥。但在另一層面上,我們面對的,是簡單的市場失靈現象,以及並不簡單的制度問題。

我們先從市場失靈說起。簡單來說,問題可說是:對個別美國公司有利的事,不再必然對全美企業、勞工及經濟有利。前IBM高層及史隆基金會(Sloan Foundation)總裁拉夫.戈莫里(Ralph Gomory)這麼說:

「國家的經濟目標,必須主要是由企業達成。但今天,我們的政府並不要求美國企業,或是它們的領導人,在美國建立生產力,也並未設法鼓勵它們這麼做??政府領導人並未認識到,政府與企業的基本目標已互相背離。企業只追求利潤極大化,結果是產業外移,薪資遭壓低,這對整個國家是不利的……我們必須採取行動,讓企業與國家的目標恢復一致。」(粗體字部分,是戈莫里要強調的內容。)

對個別公司來說,關閉美國廠房、將生產部門及職缺遷移到成本最低的海外地區,並藉由其他手段盡可能壓低勞工成本,往往符合公司的經濟利益。但美國整體企業界與美國經濟的整體需求,則一致得多。美國商務部的數據顯示,儘管經濟全球化,美國多國籍企業仍有高達60%的營收來自美國市場。其實,這類企業及其他美國公司,仰賴美國消費者的個人所得成長,以及相關的消費者需求與購買力;受充分教育、擁有適當技能的勞動人口;監理環境要能獎勵企業提升雇用的做法。這些條件都超出個別公司的能力範圍,但企業界如果能共同努力,並與其他利害關係人攜手合作,這些條件是可以創造出來的。

就像典型的市場失靈情況一樣,個別企業目前並未承擔起自身行為的真正代價。企業因為壓低自身的勞工成本而受益,社會則承擔企業疏於投資人力資本的後果,包括:經濟成長緩慢、失業率居高不下、勞工福利保障不足的後果,都是由社會承受的。此外,短期與長期目標之間也有衝突:在價值鏈的一端,對個別公司有利的當下做法,例如,將某些職位遷移至海外,盡可能壓低成本,可能在價值鏈的另一端產生反效果。假以時日,中產階層可能無法為企業創造足夠強勁的需求,而勞工則可能未獲得足以促進創新的訓練。

如果不處理同時存在的制度失靈問題,上述的市場失靈狀況就無法解決。如果要解決問題,企業領導人與社會各界,包括企業、勞工、政府及一般公民必須真誠合作。但目前這些群體之間不常對話,就算有對話,也往往僅限於各表立場,而不是尋求共識。各界領導人必須像他們的前輩那樣,帶著一種急迫感,共同研擬出一個策略,投資和充分利用人力資本,以創造國家福祉。我稱它為「美國未來的就業契約」。

人力資本受到何等的忽視

美國正面對兩方面的就業危機:職位持續不足、優質職位比重偏低。

職位不足:無解的難題?

2007年開始的大衰退結束兩年後,美國仍需要增加七百萬個職位,才能回到衰退開始前的就業水準(見邊欄:「美國近六次經濟衰退的工作數量變化」),而如果要消化衰退開始以來的勞動力成長,則需要再增加五百萬個職位。上述估計是保守的,因為美國總統的就業與競爭力委員會估計,到2020年,美國需要新增兩千萬個職位。在承平時期,美國從不曾出現過這麼快的就業成長速度。如果純粹倚賴市場力量,至少在2020年前,美國將持續面對嚴重的職位不足問題。

職位品質偏低

1947到1979年間,美國勞工生產力與實質薪資每年都成長約2%~3%。這種同步成長在1980年左右結束(見邊欄:「生產力與薪資的成長差距」):生產力在1980年後持續成長,但男性高中畢業生的實質薪資停滯不前,大學生的生產力成長與實質薪資漲幅之間的差距也擴大,但擴大的速率低於高中畢業生;女性高中畢業生同一時期的情況也類似。結果,美國出現自1928年以來所得最不平均的情況。

員工福利是職位品質的另一重要面向。至少自第二次世界大戰起,美國就大部分仰賴個別企業為國民提供醫療及退休福利,其他國家則多數以公帑支應相關支出。但自1980年代起,這類員工福利持續萎縮。雇主為員工提供醫療保障的情況,從1940到1970年代日益普遍,高峰時期約70%的就業人口獲雇主提供醫療保障;這個比例隨後逐漸下降,到2000年跌至64%,此後進一步小幅下跌。退休保障的情況也類似:1979年,美國就業人口超過40%受確定給付的退休金計畫保障;或是受一個確定給付退休金計畫保障,外加一個確定提撥或401(k)退休儲蓄計畫。今天,僅20%的美國勞工受確定給付計畫保障,他們大部分是公務員。確定提撥或401(k)退休儲蓄計畫,不僅將退休儲蓄風險轉移到勞工身上,整體而言,提供的退休後收入,也顯著低於確定給付計畫。

因此,美國勞工對工作的滿意度,近二十年來顯著下跌,現在,表示滿意自己工作的勞工已降到不足一半,也就並不令人意外了(見邊欄:「全美工作滿意度趨勢」)。

人力資本:資產還是成本?

企業領導人常說:「人才是我們最重要的資產。」但證據顯示,他們往往口是心非。

以往,經濟學文獻假定勞工是一項準固定(quasi-fixed)生產要素,但1973到2006年間,美國男性勞工服務一家私營企業的平均時間縮短了四分之一左右。從2007年開始的經濟衰退中,美國雇主比以往的經濟衰退更早開始裁員,裁員力道異常大;根據國內生產毛額(GDP)的萎縮幅度估算,企業照理說不必裁減那麼多員工,而且衰退結束後,恢復聘請員工的速度空前緩慢。股市表現強化了企業的裁員傾向,因為如今宣布裁員的企業,股價通常不會像過去那樣顯著下跌。

部分上述趨勢,可歸因於市場全球化及技術變革,降低了對勞工的需求,並且讓教育和技能變得更加珍貴。部分趨勢還可歸因於1980年代起,美國企業的「金融化」現象,又或是企業以股東價值極大化為首要目標的現象。例如,近年的證據顯示,裁員速度較快,而且幅度較大的企業,通常是股市分析師最關注的公司、執行長薪酬與股價緊密相關的公司,以及率先賦予財務長重要管理職權的公司(見邊欄:「1980年代 一切都改變了」)。

用人力資本帶動創新與績效

並非所有美國企業都屈服於上述的市場壓力。其實,幾乎每個產業都有公司是靠創新、產品開發,以及服務品質與對手競爭。這些公司為厚植人力與社會資本,積極投資。人力資源文獻稱這種做法為「坦途策略」(high-road strategy),可帶來高績效,或是建立以知識為基礎的工作體系。具體做法因產業而異,但這類企業的普遍特徵包括:

■ 以技術、解決問題,以及協作能力,做為挑選員工的標準;

■ 投入可觀的資源在員工培訓與發展上;

■ 致力建立互信,相信員工能解決問題、協調作業,以及促進創新;

■ 薪酬制度能調和公司與員工的利益;

■ 在員工由工會或專業協會代表的情況下,建立勞資伙伴關係。

二十年來,針對奉行坦途策略的公司的研究發現,這類公司往往有能力將生產力與服務品質提升到世界級的水準。

如果我們把美國的競爭力界定為吸引企業,同時創造一個更普遍富足社會的能力,坦途策略就極為重要。奉行坦途策略的公司,能帶給股東穩定的報酬,並可支持生活水準維持高位,而且持續提升。此外,儘管連這些公司也無法保證員工能長期安穩就業,但它們的運作正累積豐厚的人力資本,可為美國各產業所用。

問題是,這些公司的做法及制度並未廣泛流傳。其實,近十年來,坦途策略的流行程度可能不進反退。我們不知道確切原因何在。人們就此提出各種理論:有關如何執行坦途策略的資訊不足;啟動成本高昂,效益較晚出現,就是所謂的「先苦後甜陷阱」;勞動法未能與時俱進,支持坦途策略;金融市場讓企業持續承受短期報酬極大化的壓力。這也可能跟市場失靈有關:隨著員工平均任職時間縮短,以及公司價值鏈更多部分被外包出去,公司愈來愈不願意投資在人力資本上。結果,奉行坦途策略的公司處於守勢,其他公司也不樂意追隨它們的做法。

學校及勞工團體應有作為

當然,企業並非在真空狀態中運作。另外三類機構,對美國勞工的際遇也有重大的影響。

工會

在20世紀的大多數時候,工會是美國勞工最有力的代言人。工會協助勞資雙方締結及維護一種社會契約,讓勞工薪資與生產力同步成長,因此提升了許多職位的品質;在此之前,這些職位薪資微薄,危害勞工的安全,而且任職者必須忍受專橫獨斷的管理階層。但工會的影響力如今已顯著減弱,無論是替勞工代言、制衡資方,或是與企業界領導人締結社會契約的能力,都大不如前。近年的研究顯示,美國自1980年代以來出現的所得差距擴大,約三分之一可歸因於工會勢力衰落。勞工在薪資談判與制衡資方上,都找不到可代替工會的新力量。

儘管如此,部分工會仍能與企業合作,建立高生產力的坦途伙伴關係。在美國航空業中,西南航空是工會勢力最盛的業者,但也是生產力與獲利能力最強的業者之一。西南航空的員工薪酬領先業界,顧客滿意度持續居冠或名列前茅,而且獲評為美國百大優秀雇主之一。近15年來,凱撒醫療集團(Kaiser Permanente)一直維持全面的勞資伙伴關係。在這段期間,公司擺脫財務困境,支持薪資穩定成長,應用先進的問題解決技術,達成新的勞資協議,被公認為電子醫療紀錄技術應用的先進業者,並提升了員工及病人滿意度。

公立學校與培訓

相對於許多國家,美國學生的標準數理測驗成績退步了。在20世紀的大多數時候,完成四年大學教育的美國年輕人比例穩定上升,但自1980年代開始停滯不前,男性甚至倒退。報名社區學院的人增加了,但畢業率一直非常低。此外,只有15%的大學生修讀數理、工程學位。

民間部門的培訓支出向來很難準確估計。相對可靠的數據顯示,美國企業每年的培訓支出約為七百至一千億美元。這些經費大部分用在經理人教育課程,以及學費補助上,受惠者主要是管理階層及教育程度較高的專業人士。這種支出因此未能解決中層人才不足的問題;美國需要更多符合先進製造業和服務業營運需求,具備數學、技術及社會能力的中層雇員。在學徒計畫(apprenticeship)方面,我們則有可靠的數據,它的效益很高。1998到2010年間,在美國勞工部登記的學徒計畫數目減少36%。2010年,只有376,000人登記為學徒,不到全美勞動人口的0.3%。這是令人遺憾的數據,因為完成學徒計畫的人,可獲得相當高的經濟報酬,工作表現也備受雇主好評。

商學院

企管碩士(MBA)核心課程大多已剔除人力資源管理課,主要商學院如今多數完全不教勞資關係。商學院學生幾乎完全學不到如何管理高績效、高度投入型(high-engagement)組織,也接觸不到工會領導人和成員。就跟私營企業一樣,商學院中也出現金融勢力抬頭的現象,大多數頂尖商學院的教學與文化,都受到股東價值極大化為企業首要任務的觀念支配。

行動呼籲

哈佛商學院日前召開的高峰會,認真討論了美國的就業問題,我相信,美國的頂尖商學院有能力集體延續這種討論。我強烈呼籲大家積極行動。我們必須促使企業、勞工及政府代表攜手合作,締結長遠的就業契約,定下勇敢的目標:在2020年前,為美國創造兩千萬個優質新職位。

我們應運用處理複雜協商的經驗,釐清哪些問題應優先處理、由誰處理,以及投入什麼資源。以下是初步討論可考慮的一些議題。

從易有成效的措施做起

當前的要務,應該是就啟動就業成長可立即採取的措施達成共識。相關措施或許可包括繼續救濟長期失業人士,以稅賦抵減或其他獎勵鼓勵企業增聘人手,以及增加對替代能源技術的投資。這些措施可防止就業與經濟危機惡化。

投資基礎建設

各界專家一致同意的一大重點,可能是美國必須增加對實體與通訊基礎設施的投資。美國土木工程學會(ASCE)估計,美國積壓的基礎建設維護項目,總值高達2.2兆美元。其他方面估計,這類投資可產生可觀的經濟效益,並顯著促進就業。華爾街領導人對降低不確定性特別感興趣,應協助籌集建立全美基礎建設基金,或是銀行所需的民間資本。工會日前宣布,將動用多達一百億美元的退休金資產,支持美國的基礎建設。華爾街當然有能力為基礎建設項目籌集同等規模,甚至是規模大得多的資金。

建立新一代的製造業

製造業的運作仰賴一種「生態系統」:業者需要充裕的資本供給、優秀的技術學校和大學、一個共用服務但又競逐人才的供應基地等。支持這種生態系統,或許最有機會創造出新一代的製造業職位。

爭取製造業職位回流

如果企業考慮海外生產、然後將產品運回美國銷售的總成本(而不只是考慮勞動成本),部分製造業職位或可回流美國。一些工會及像是福特(Ford)、通用汽車(GM)、奇異(GE)及波音(Boeing)等公司已計算相關成本,重新談判基層員工的薪資,擴大利潤分享,承諾投資美國廠房,並嘗試將一些職位遷回美國。這種做法偏離20世紀僵化的工作規則與正規關係,傾向21世紀的勞資伙伴關係。哈佛商學院高峰會提出的一項建議,是促使美國的多國籍企業,在未來幾年內,將一百萬個職位遷回美國。這個目標十分大膽,但或許是可以達成的。

發起更多學徒計畫

許多雇主表示,儘管失業率居高不下,他們目前及未來都面對中高技術勞工短缺的難題。出席哈佛商學院高峰會的企業和勞工領導人承諾發起大量的新學徒計畫。他們懂得如何藉由這些計畫創造優質職位,並有能力鼓勵其他領導人為此出力。

建立更多技術教育合作關係

技術學院和大學若能與在地企業建立更強的伙伴關係,將可協助解決資訊科技、軟體工程,以及生命科學等領域技術人員短缺的問題。目前已有許多這種合作、實習計畫,我們只要把規模擴大十、二十或三十倍就好了!長期、可持續的就業成長,顯然需要許多體制創新,非本文所能一一闡述。不過,我想簡述一些我認為特別重要的項目。

平衡股東及其他利害關係人的利益

自道格拉斯.麥葛瑞格(Douglas McGregor)在1960年出版《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)後,一直有人敦促企業管理階層,要像重視股東那樣重視其他利害關係人(儘管歷年來,大家使用的字眼不時改變),但很少有公司這麼做。我們必須一起努力,改變美國的商業文化,這種情況才可望改變。

分享高生產力、高薪資策略相關資訊

早在1970年代,各種政府委員會就致力在民間推廣坦途策略,但效果很小。如今我們已清楚看到,這種策略可產生巨大的效益。因此,我們應廣泛傳播相關資訊。

增強員工及人力資源專業人士的發言權,重塑「勞工」

愛德華.勞勒(Edward Lawler)和克里斯多福.渥利(Christopher Worley)認為,企業人資長應定期向董事會報告人力資源問題與績效結果。更積極的建議,是安排員工代表進入董事會。重塑工會及專業團體,迎接21世紀勞動人口和經濟的需求,是國家的優先要務。這些現代勞工組織,必須把可促進創新的知識、技術和能力,當成它們力量的關鍵來源。

促進區域群聚的發展

有愈來愈多證據顯示,區域群聚(regional cluster)為企業提供教育、培訓、融資及行銷等方面的支援,群聚中的公司創造職位和薪資成長的速度相對較高。

重塑商學院

該是我們改變企業經理人和領導人教育方式的時候了。MBA及經理人教育課程,應安排學生直接接觸真實的勞工和經理人,並學習如何建立高績效組織。

制定21世紀的勞工與就業政策

首先,我們應協助勞工恢復組織工會的能力,並支持、鼓勵勞資雙方建立伙伴關係,讓這種關係成為正常情況而非例外。

我們也要全面檢討就業法規,一方面獎勵奉行坦途策略的雇主,另一方面協助其他雇主提升水準。

美國忽視人力資本投資的問題,並沒有靈丹妙藥。但如果我們攜手合作,這個問題是可以有系統地處理的。

(許瑞宋譯自“A Jobs Compact for America''s Future,”HBR, March 2012)



湯瑪斯.柯全 Thomas A. Kochan

麻省理工史隆管理學院(MIT's Sloan School of Management)管理學講座教授,勞動與就業研究所共同主任。


本篇文章主題經濟學