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最強成長策略

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2012年2月號

哈佛個案研究:綜效在哪裡?

邱奕嘉 Chiu,Yi-Chia
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哈佛個案研究:綜效在哪裡?
「哈囉,Tim!」林牧謙才接起電話,Tim劈頭就抱怨產品進度嚴重落後,並指責這已是半年來第三次的落後了,Tim最後不滿地表示,除了希望能趕上產品進度外,若情形無法有效改善,下一個產品不排除更換合作廠商。

剛過午夜,書房裡緩緩流洩著輕柔的音樂,這是導創公司總經理林牧謙一天當中最能安靜思考、看資料、回覆電子郵件的時間。他伸伸懶腰,打算再看個一、兩封信,就要上床了。就在此時,手機響起,來電顯示是Tim,導創重要的美國客戶睿創公司副總裁。「哈囉,Tim!」林牧謙才接起電話,Tim劈頭就抱怨產品進度嚴重落後,並指責這已是半年來第三次的落後了,Tim最後不滿地表示,除了希望能趕上產品進度外,若情形無法有效改善,下一個產品不排除更換合作廠商。

平日溫和風趣的Tim發了這麼大的脾氣,林牧謙知道情況非常不妙,但他並不清楚詳情,當下只能頻頻致歉,並保證一定會查明情況,趕上進度。掛上電話之後,林牧謙瞄了一眼手機上顯示的時間,01:19,他遲疑了一下,終究沒有打電話給負責睿創公司產品的協理陳必忠,而是寫了封電郵,要求陳必忠明天中午以前協調解決這件事,並向他回報。

第二天早上8點鐘不到,陳必忠就已端坐在會議室,同仁們也差不多到齊了。導創是晶片設計公司,1999年成立時,從多媒體IC起家,後來公司又陸續成立了通訊IC和顯示IC兩個事業處,陳必忠負責的是多媒體事業處。陳必忠半夜收到總經理那封措辭嚴厲的電郵,雖然這並不是第一次進度落後,所以他已有心理準備客戶會抱怨,但沒想到Tim這次直接打給總經理,而且威脅要換合作對象。他一夜沒睡好,一大早就奪命連環「叩」,把相關同仁全叫進公司來開這場緊急協調會。

部門相爭

還差一分鐘就8點整,這場會議的另一位要角,中央軟體研發處主管李承達大步跨進會議室,跟大多數已經到了的同事一樣,手裡拿著一大杯咖啡,大家平日不會這麼早進辦公室,實在需要提提神。「會無好會啊,」李承達心想,一面向陳必忠點點頭,在他對面的位子坐下。

陳必忠看了李承達一眼,不由得心中有氣,他心想,每次的瓶頸都是中央研發處,就是對面這傢伙害大家要一早來開這個會。他按捺著一肚子火,清清喉嚨說:「謝謝大家這麼早進來開會,主要是因為Tim昨天半夜一狀告到老總那裡去了,老總要我們今天早上一定要協調出解決之道,趕上進度。」他愈說愈氣,忍不住直接把矛頭指向李承達。「Calvin(李承達),到底出了什麼事?當初開專案會議時,明明說好有五個人要來支援,最後怎麼只有三個?而且這三個人中,還臨時換了兩個,只有一個人了解狀況,當然會出問題。而且我必須要說,這種陣前換將的事,已經不是第一次了!」

李承達無奈地回答:「我也沒辦法,老總臨時要我盡快支援新計畫,我只好到處調人,不只你這裡,別的計畫也有被抽調人手。」導創的三個事業處,原本都有自己的軟體研發單位,以因應客戶在硬體之外,日益要求完整解決方案的趨勢,但在2010年底,導創把各事業處的軟體人員集中起來,整合成立中央軟體研發處,支援各事業處的軟體開發工作。

陳必忠不滿地說:「那你為什麼不增加人手呢?這樣我們一定會延遲的。而且你要抽人,至少也要告知我們。不能因為客戶是罵我們,不會罵到你們,就…」

不待陳必忠講完,李承達立刻搶著說:「那時我們也想向你們單位的人解釋,卻不知道要找誰,只好跟你們PM(產品經理)說,我也不知道他們為什麼沒有向你報告。其實,我們也只有晚兩週,應該還是在容忍值內,沒這麼嚴重吧?」

陳必忠一聽更氣,提高聲音說:「你不要以為產品只有軟體,有一段的電路設計,必須要等你們完成後才能繼續,你們晚兩週,我們又需要兩週,這樣就超過一個月了,客戶當然不高興!當初公司要成立中央軟體研發單位的時候,說什麼會有綜效,現在什麼都沒有!」

暫時的和平

陳必忠終於忍不住把他隱忍多時,對中央軟體研發處的不滿發洩出來,他從頭到尾都反對把所有軟體工作都集中起來。以前軟體工程師還隸屬於事業處時,一群工程師從頭做到尾,比較知道彼此的進度,也比較知道事情的輕重緩急,進度落後時,可以互相支援,也知道該優先處理哪些案子,所以比較容易追上進度。但現在每人只做一段,而且每個人手上都有不同單位的計畫,無法全盤了解大家的進度,也很難釐清哪一個案子比較重要,往往先從好做的開始,難做的難免會落後一些,如果每個人都落後一點,加總起來就很嚴重了。

李承達也生氣了,急著回應:「問題不能全怪我們,我們已經事先告訴你們要調人走,你們就應該提早規畫。」李承達知道,陳必忠對中央軟體研發處的態度一直不是很友善,他比較希望把軟體人員的編制放在事業處內,現在根本是借題發揮,想到這裡,他決定把話挑明了說。「你不要每次都把問題全推給我們,而且老是說要打散中央軟體研發處,其實我們已經明顯看到集中化的好處,例如整體費用已經有下降,只是我們還需要一些時間來適應。」說完,氣鼓鼓地灌了一大口咖啡。

成立中央軟體研發處,當初是林牧謙的想法。兩年前,他發現各事業部不斷增聘軟體工程師,他請人資長林明芬做了人力盤點,發現光是除錯測試人員占軟體研發總人力的比率,就比其他公司多了近一倍,人員配置效率不佳。此外,各單位重複購買軟體工具,林牧謙總覺得應該有更好的整合方式。正當他煩惱不知如何解決這個問題的時候,發現一位經營機械工具公司的朋友採用中央研發的做法,把各事業處的設計部門集中,整合成一個獨立的設計中心,支援各事業處機械工具的設計,經過一年的運作後,不僅成本有效降低,產出也比過去高,充分發揮整合的綜效。於是他決定仿效,但中央軟體研發處成立以來問題不斷,這次進度嚴重落後就是一例。

眼看李承達把話題扯遠了,陳必忠心想,先解決眼前的棘手問題比較重要,林牧謙和Tim正等著要他給個交代。他停頓了幾秒鐘整理心情,才開口道:「軟體人員是否應集中,見仁見智,但現在不是討論的時候。我想大家都是為公司好,總不希望得罪了睿創這個大客戶吧。現在老總也知道問題的嚴重性了,我想他應該會支持我們加人趕進度。Calvin,如果有需要,我可以跟你一起去找老總要人。」

看著陳必忠態度軟化,李承達也不好再發作,況且這個問題他也有責任要解決,於是順手也給他個面子,爽快地說:「我先設法調人來支援,如果真的需要新聘人手,再請你們幫忙說話。謝謝你們的體諒,我們一定會把進度趕上。」

人才出走

電梯門打開,李承達走進去,按下18樓的按鈕,打算去找林牧謙,祕書說他一直在等李承達。他抬手揉了揉隱隱作痛的右太陽穴,輕輕嘆口氣,頭痛的事情可真不少,眼前不只Tim的產品要趕進度,另外兩個計畫也要趕進度。而且他剛才在會議中提到中央軟體研發處存廢的問題,並不是一時氣憤口不擇言,而是處裡最近狀況不斷,而且陸續走了不少優秀的軟體人才,若再傳出有人批評處裡,情況會更糟,這問題一直壓在他的心上,才會脫口而出。

李承達走進林牧謙辦公室的時候,發現人資長林明芬也在,他有點訝異。林牧謙一邊示意他坐下,一邊解釋說:「我正好找明芬來談軟體人力的事情,你也一起來吧。對了,Tim的事情討論好了嗎?」

「我們會先調三個人過去支援,大家趕一下,應該能在一個月內追上進度。不過,這可能稍微耽擱到通訊事業處那個新計畫。」

「那也只好如此了, 現在得先解決Tim的問題,」林牧謙說:「最近你們處裡有一些問題,我注意到了,如果不盡快解決,我怕像Tim這樣的事情會層出不窮。我聽說,最近有很多優秀的軟體工程師都被挖角了?」

李承達斟酌了一下,決定先不直接回答員工跳槽的問題。「其實, 最近大家的士氣很低落,因為事業處都把專案延遲的矛頭指向我們,甚至指責軟體人員集中後並沒有創造什麼綜效。但其實我們的成效很不錯,例如,過去許多部門都重複購買一些工具軟體,但整合成一個部門後,公司採購軟體工具的費用,就比過去少了10%。而且各單位也不會再互搶人才,或是重複聘用相同功能的人員。我相信再過一段時間,成效會更好。」

「成效的確有出來。但為什麼留不住優秀的人才?我看最近走的這三位,都是考績A+,而且在公司都已八、九年了。明芬,妳有什麼想法?」林牧謙說。

其實不只這三位,林明芬後續又接到三、四位考績很好的工程師要來拿離職單的電話,但她想這時還是不要提這件事的好。她看看李承達,遲疑了一下才說:「我已經跟準備離職的員工談過,發現他們主要的抱怨來自於工作內容與報酬。過去在產品事業處,有機會接觸到軟體開發的各項功能,比較全面。但成立中央軟體研發處後,採取功能分工,他們只能從事某一個功能,一直重複進行類似工作,覺得自己像機器般,缺乏工作的樂趣。」

「Calvin,是否能調整工作進行的方式,讓想要參與更多功能的人員能如願?」林牧謙說。

李承達為難地說:「目前我們採用功能分工,應是最有效率的方式了。因為這樣才有專業分工的效果。」

陣痛或錯誤

「其實更嚴重的是,這還牽涉到績效獎金。」林明芬忍不住補充說。畢竟,離職工程師都抱怨現在的績效獎金,遠不如過去編制仍在事業處的時代。「工程師說,現在他們只負責一項功能,個人績效比較不容易衡量,也不像在編制在事業處時,那麼容易讓主管看到他們的表現,再加上我們公司績效的計算,是以結果為導向,產品延遲也會影響到績效考核,所以現在他們的績效獎金遠不如過去多,也都很懷念以前在事業處的時代。」

「難道要把軟體人員再打散回到事業處?」林牧謙脫口而出。其實,三個事業處的主管都曾藉不同機會向他表達,希望軟體工程師的編制能重新回歸事業處,他們還是比較希望掌握自己的軟體人員,寧可承擔這樣的人事成本,因為現在的晶片設計非常重視軟體。

「這只是剛開始的陣痛,」李承達趕緊說:「至少相關費用已經降低,代表綜效慢慢出現了。我認為這是管理的問題,不是組織結構的問題,需要時間來磨合新的管理方式。若現在又走回頭路,過去的努力都白費了!」

林牧謙希望聽聽更多人的意見,於是說:「下週找個時間,大家一起討論看看軟體的事情要怎麼解決吧。」看著林明芬和李承達走出辦公室之後,林牧謙望向窗外,心想,雖然客戶的短期問題,可以透過調人來解決,但客戶對軟體研發部門的績效很不滿,若是提不出一個有效的方案,可能會有掉單的風險。這真的只是陣痛期的問題,可以調整管理措施來解決,還是導創根本不適合採用集中化研發,應該讓軟體人員回歸到各個事業處?



兩位專家學者提供精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:綜效在哪裡?



邱奕嘉 Chiu,Yi-Chia

政大智慧財產研究所副教授。


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