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營造快樂競爭力

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2012年1月號

領導力大考驗

Crucibles of Leadership
華倫.班尼斯 Warren G. Bennis , 羅伯.湯瑪斯 Robert J. Thomas
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  • "領導力大考驗"

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領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而,傑出領導人總能從中學習,化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能:有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。

我們終身都在學習領導,很想探討是什麼因素造就出領導人。為什麼某些人似乎天生就長於鼓舞別人展現信心、忠誠和勤奮,而其他願景和才智可能不相上下的人,卻一而再、再而三地遭遇挫敗?這是從古至今都有的問題,並沒有簡單的答案。但我們相信,這和人因應逆境的方式不同有關。我們最近的研究結論是,領導力真正最可靠的指標和預測變數之一,是一個人在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力。換句話說,傑出的領導人都擁有克服逆境、愈挫愈勇,以及受挫後比從前更努力的相同技能。

意外形塑了領導風格

我們以企業家席德尼.哈曼(Sidney Harman)為例來說明。34年前,當時48歲的哈曼擔任兩個高階主管工作,他是與人共同創辦的音響組件公司哈曼卡頓(Harman Kardon;現更名為哈曼國際〔Harman International〕)執行長,另外他也擔任朋友世界書院(Friends World College;現更名為朋友世界計畫〔Friends World Program〕)校長。朋友世界書院是設在長島的一所貴格教會(Quaker)實驗學校,秉持的基本哲學,是學生必須為自己的教育負起責任,而不是老師。哈曼奔波在兩份工作之間,過著他說的「雙面生活」,在車子上換衣服,在開車往返哈曼卡頓的辦公室、廠房、朋友世界校園的時候吃午飯。有一天,他在書院時接到通知,說公司設在田納西州玻利瓦(Bolivar)的工廠發生危機。

他立刻趕回玻利瓦的工廠。哈曼回憶往事說,那座廠房「簡陋、難看,而且從許多方面來說,簡直不把人當人看」。他發現,問題的引爆點在擦拭部門。那裡有12名工人,大多是非裔美國人,做擦拭鏡子和其他零件等單調無聊卻辛苦的工作,而且工作環境有礙健康。晚班工人的休息時間,本來訂在晚上10時。那天很不巧,宣告休息時間到了的蜂鳴器故障,管理階層隨意決定將休息時間延後十分鐘,因為到那個時候,預計另一個蜂鳴器就會響起。但有名工人不滿意,「他是個年長黑人,取了個很像《聖經》上的名字,叫諾亞.克羅斯(Noah B.Cross),」哈曼說:「他好像突然受到啟發感召,於是對其他工人說:『我才不聽蜂鳴器的。是蜂鳴器該聽我的。應該是我自己告訴自己10點到了。我自己有買手錶。我才不想再等十分鐘,現在就要去喝咖啡休息。』全部12個人都跟著放下工作去休息,當然,就此鬧得天翻地覆。」

這名工人根據他的原則表現反抗行為,拒絕遵守管理階層麻木不仁的規定,這讓哈曼想到:「科技是來服務人的,而不是倒過來,」他回憶。「我突然如夢初醒,想到我在書院做的每一件事,都能用在商場上。」接下來幾年,哈曼整修廠房和工廠的運作方式,把它改造成像學園:在工作現場開辦課程,包括鋼琴課,並鼓勵工人負起管理工作場所的大部分責任。此外,他營造的工作環境,不只容忍不同的聲音,更鼓勵反對意見。工廠內辦了一份生動活潑的獨立報紙:《玻利瓦鏡報》(Bolivar Mirror),讓員工發揮創意和宣洩情緒;於是,他們盡情地在字裡行間拿哈曼開玩笑。

哈曼沒有想到,自己會成了參與式管理的開路先鋒。參與式管理的風潮持續影響世界各地的工作場所樣貌。哈曼說,這不是在執行長辦公室想出來,強制工廠執行的偉大觀念。根據他的說法,這是他前往玻利瓦「撲滅那場火」時,自然從內部產生的。最重要的是,哈曼的工廠改造行動非常有創意。他把兩個看起來不相干的想法連結起來,產生大不相同的管理方法,這種做法認為學術氣氛較濃的工作場所,有經濟和人性上的效益。哈曼後來的事業生涯成就更大:除了創立哈曼國際公司,也在卡特總統任內擔任商務部副部長。但他經常回顧玻利瓦發生的那次意外事件,認為那件事形塑和影響了他的專業生涯,他在那刻成為真正的領導人。

哈曼的故事細節相當獨特,意義卻具有普遍的意義。三年來,我們訪問企業和公共部門四十多位高階領導人,很驚訝地發現,不論年輕或年長,所有人都曾意外經歷一段深刻,而且往往烙下傷痕的事件,使他們脫胎換骨,那些事件成了他們獨特領導能力的來源。

我們把形塑領導人的這些經驗稱為「坩堝」(crucible,亦指嚴格的考驗)。坩堝是中世紀的煉金術士,將卑金屬煉成黃金所用的器皿。對我們訪問過的領導人來說,像在坩堝中承受煎熬淬煉的經驗,是一種試煉和考驗,會形成深切的自我反省,迫使他們質疑自己是什麼人,以及什麼事對他們重要。在那種情況下,他們必須檢視自己的價值觀、質疑自己的假設、強化自己的判斷力。他們經歷這種「淬煉」之後,總是會變得更強壯,更肯定自己和自己背負的使命,而且,他們自己也會徹底改變。

領導人的淬煉經驗可以有許多種形式:有些是非常激烈,危及生命的事件;有些是較平淡無奇的自我懷疑。但不管淬煉經驗的性質為何,接受我們訪問的人,都像哈曼那樣,能侃侃而談,說出一個故事,細述他們如何遭到挑戰、因應挑戰,最後成為更好的領導人。我們在研究這些故事的時候,發現它們不只說明個別領導人如何受到形塑,也指出所有領導人似乎共有的一些特質:這些特質是在淬煉中產生、或者展現出來的。

從差異中學習

根據定義,坩堝式的淬煉是指個人經歷的轉型過程,這種經驗使得他對自己的身分有了新的感受,或者改變了原有的感受。因此也難怪,在我們收錄的淬煉經驗中,最常見的類型與偏見有關。遭到偏見的傷害,創傷尤其深刻,因為這迫使那位受害者面對自己被扭曲的畫面,而且常會引發深沉的憤怒、迷惘,甚至退縮的感覺。但雖然烙下深深的傷痕,但對某些人來說,遭遇創傷的經驗,正好讓他們釐清一些事情。透過偏見,他們更清楚了解自己是什麼人、扮演什麼角色,以及在世界上的地位。

以摩托羅拉(Motorola)副總裁麗絲.奧特曼(Liz Altman)為例來說。她在索尼公司(Sony)設在日本鄉下的攝錄影機工廠服務那一年,面對疏離感和性別歧視,那些經驗改造了她。奧特曼說,那是「到目前為止,我做過最困難的事」。對年輕的美國女子來說,外國文化是震撼,也是挑戰,尤其那種文化強調的是群體重於個人。她不只在異鄉感到寂寞,身為工廠裡唯一的女性工程師,還必須為自己爭得一席之地,這是件很難面對的事。在那座工廠及日本這個國家,女性通常擔任低階助理和辦事員,一般稱為「辦公室女郎」。

有一位之前曾到日本、面對類似狀況的女士,曾提醒過奧特曼,要贏得男人的尊重,唯一的方法是避免和辦公室女郎混在一起。但奧特曼上班的第一天早上,咖啡休息時間鈴響,男士魚貫往一個方向走,女士則往另一個方向走,而且女同事在她們的桌子幫她留了個位子,男士卻對她視而不見。奧特曼本能地認為,不要理會前輩的提醒,千萬不能拒絕女同事的好意而侮辱了她們。

接下來幾天,她繼續在休息時間加入女同事的行列,而這樣的選擇,讓她能待在自在的地方,觀察她不熟悉的辦公室文化。不久之後,她注意到有些男同事在休息時間,繼續待在辦公桌閱讀雜誌,奧特曼決定偶爾也要這麼做。她密切留意身邊的談話,最後獲知幾位男士對登山腳踏車有興趣。由於奧特曼想買登山車,便去請教他們的意見。如此經過一段時間後,她就可以像自由球員那般,有時和女同事一起坐,有時則和男同事在一起。

她上班第一天同座的一位女士是部門祕書,後來嫁給公司的工程師。這位祕書自作主張,將奧特曼加進社交聚會名單。如果奧特曼第一天就疏遠女同事,這種事也許不會發生。「要是我只顧著設法打進(男同事的圈子),少了她這位好朋友,這種事永遠別想要有,」她說。

奧特曼回顧往事,相信這段經驗對她大有幫助,讓她更清楚了解自己的長處和能力,並且作好準備,應付其他棘手的場面。她在日本服務的那段期間,學會仔細觀察,不要根據文化上的假設遽下論斷;這對她後來在摩托羅拉的職位來說,是無價的技能,因為她要領導一些計畫,力求與其他企業文化(包括摩托羅拉不同的區域營運單位)的結盟能夠順暢進行。

奧特曼相信,如果不曾在國外住過,體驗不同文化的衝撞,她不會那麼勝任後來在摩托羅拉的工作,她說:「……就算你們坐在同一個房間,表面上同意一件事……但除非你了解參考架構,否則很可能錯過一大堆正在發生的事。」奧特曼也認為,淬煉經驗幫她建立信心,讓她覺得將來不管遭遇任何事,都應付得來。

一個人也能在更接近家鄉的地方,感受到文化差異帶來的汙名化。妙麗兒.「米基」.西伯特(Muriel “Mickie” Siebert)是擁有紐約證券交易所(New York Stock Exchange)席位的第一位女士,在1950和1960年代的華爾街,經歷了一段淬煉考驗。那段時期的華爾街,性別歧視十分嚴重,她根本找不到證券營業員的工作,直到她將履歷表上的名字拿掉,用看不出性別的首字母代替。當時女性除了當祕書,偶爾擔任分析師之外,其他職位很少看到她們的蹤影。她還說,猶太人身分對她是另一記重擊,因為大部分大企業對女性或猶太人都「不太好」。但西伯特沒有洩氣,也沒有被擊敗。相反地,她愈來愈堅強,愈來愈專注,也有更大的決心,立志改變排擠她的現狀。

西伯特接受我們訪問時,談到她處理反猶太言論的方式:這種技巧,能使同行的人不再說出令人不快的話語,卻不致傷害她把工作做好所需的人際關係。西伯特表示,當年為了談生意,午餐總要喝上幾杯。她回憶往事說:「有些人幾杯黃湯下肚,就會扯到猶太人。」她為這種場合準備了一張小卡片,上頭寫著:

玫瑰是紅的,

紫羅蘭帶藍色,

也許你不知道,

我是猶太人。

西伯特將卡片遞給出口傷害猶太人的那個人,並在卡片內補了一句:「午餐愉快。」她說:「等他們下午打開卡片後,我就再也不會聽到那些無稽之談。而且,我也不曾讓任何人難堪。」在華爾街任何一家大公司工作,辛苦帶進業務只有苦勞,沒有功勞,她便在紐約證交所買了一個席位,開始為自己努力。

過了幾年,她創辦妙麗兒西伯特公司(Muriel Siebert & Company;現更名為西伯特金融公司〔Siebert Financial Corporation〕),也樂於幫助其他人避開她年輕時遭遇的一些困難。她高調為商場中的女性代言,領頭開發專為女性設計的金融商品,也教育孩童認識金融機會和責任。

我們沒有為這篇文章訪問律師及總統資政弗農.喬丹(Vernon Jordan),但他曾提過一個有力的實例,讓我們知道偏見可把人淬煉得更堅強,而不見得使人萎靡。喬丹在《弗農認識字!一本回憶錄》(Vernon Can Read! A Memoir, Public Affairs, 2001)一書中,談到他年輕時遭到的冷言熱諷。而用這種傷人的方式對待他的,正是他的雇主羅伯.馬多克斯(Robert F. Maddox)。這位有種族偏見的前亞特蘭大市長用餐時,喬丹穿著白外套、手臂上披著餐巾侍候他。他也是馬多克斯的司機。一有機會,馬多克斯總是語帶譏諷地說:「弗農認識字!」好像年輕非裔美國人能讀會寫,是多麼不可思議的事。

小人物遭受這樣的言語迫害,也許就會被馬多克斯擊倒。但喬丹在自傳中,以自己的方式解讀馬多克斯不留情面奚落的行為,讓自己變堅強,而不是自暴自棄。當喬丹從後視鏡看著馬多克斯,眼裡的人不是喬治亞州統治階級的權勢人物,而是風光時代已逝去的絕望沒落人物。這個人之所以展開攻擊,是因為他知道自己的時代結束了。喬丹描寫馬多克斯時說:「針對我受過教育這件事,那種半嘲弄半認真的言談,有如他的文化臨終時的喉鳴。當他看到我……用他認為會成為男人的方式……為自己打造堂堂男子漢的人生……便深感不安。」

馬多克斯的冷酷無情就像淬煉考驗,喬丹在有意無意間為它貼上救贖的意義。他沒有猛烈還擊,或是因仇恨而無力反應。他只看到老南方(Old South)的沒落,並想像自己的未來,會從種族歧視的歷史桎梏中解脫。本來可能演變成一場危機的事件,他卻賦予它意義,把它轉化為形塑領導力的淬煉(譯注:老南方指美國最早的13個殖民地,位於南方,在文化上則指南北戰爭前的時期)。

戰勝黑暗

有些淬煉經驗照亮了人心隱藏和受壓抑的區塊。這往往是淬煉經歷中最難熬的地方,包括重病或遭遇暴力。在共產中國長達16年不公正監禁和單獨幽禁,是李敦白(Sidney Rittenberg)承受的淬煉。1949年,李敦白在沒有任何解釋的情形下首次被監禁,遭到他在毛澤東政府中的老朋友拘捕下獄。第一年沒有接受審訊時,他被關在完全黑暗的小室內(李敦白後來得知,莫斯科共產黨官員誤認他是美國中央情報局探員,要中共逮捕他)。李敦白被打進大牢,拘禁在狹小、伸手不見五指的斗室,他並沒有破口大罵或心生恐慌。相反地,入獄後幾分鐘內,他就想起一節詩句。那是他孩提時期,有人念給他聽的四行詩:

他們畫了個圈,把我排擠在外,

異類、叛徒、什麼東西。

但愛和我以智取勝,

我們畫了個圈,把他們圈進來!

這節改自艾德溫.馬爾侃(Edwin Markham)的詩「以智取勝」(Outwitted),是李敦白活下去的關鍵。「老天,」他心裡想著:「這就是我的辦法。」他把獄卒拉進他的圈子,培養有助於他適應地牢生活的關係。他的中文說得很流利,說服獄卒給他書,後來更提供蠟燭,好讓他能看書。關了一年後,他也決定提升心智,變得更科學、更純粹,更能獻身於社會主義。他相信,提升自己的意識,監禁他的人會更了解他。一段時間後,摸黑生活的日子開始動搖他的心智,他發現理智搖搖欲墜,幸好他仍能想起童話故事,以及兒時聽過的其他故事,例如《小火車做到了》(The Little Engine That Could),從它們簡單的訊息得到安慰。

相形之下,李敦白的獄友不是勃然大怒,就是退縮。「他們往往氣到發飆。…他們忍受不了。我想他們會這樣,原因出在他們並不了解……快樂……並非取決於你的處境,而是取決於你對人生的展望。」

李敦白依舊執著於他的理想,直到獲得釋放。1955年,在他第一次入獄六年後,獄門突然打開。他談起往事說:「有個中央政府派來的代表告訴我,我遭到誣告,政府正式向我道歉……他們會盡一切可能給予補償。」送他入獄的人提議給他錢,在美國展開新生活,或是前往歐洲旅行。李敦白拒絕了,選擇待在中國,繼續為共產黨效力。

後來李敦白第二次被捕,這次是為了報復他在文化大革命期間支持開放式民主,將他單獨幽禁十年。這次他仍然沒有精神崩潰,把待在獄中的時間,當作質疑自己信念體系的好機會;尤其是他對馬克思主義和毛主席的效忠。「就那層意義來說,監獄反而解放了我,」他說。

李敦白研究、讀書、寫作和思考,在這個過程中了解自己:「我發現過去的自己十分害怕當個叛徒,而這樣的害怕心理非常強烈,因此我無法檢討(自己的假設)……連質疑也是一種背叛行為。我出獄後……陰翳消去,我終於了解……透過獨裁統治以達成民主的教條是錯的。」

此外,重獲自由的李敦白,十分肯定他的專業生活中,絕對沒有任何東西能擊垮他,於是,和妻子合創李敦白顧問公司(Rittenberg Associates),全力發展美國和中國的商務關係。今天,李敦白一如五十年前接受嚴峻考驗時,仍致力於他的理想:要用自認最好的方法實現理念。

不負殷殷期許

幸好,不是所有的淬煉經驗都會造成創傷。其實,這可能是深具挑戰性、但正面的經驗,例如,主管或導師十分嚴厲。舉例來說,美國上訴法院第六巡迴庭的法官納薩尼爾.鍾斯(Nathaniel R. Jones)將他個人的成就,大多歸功於他與極為突出的導師之間的互動。這位導師叫梅納德.狄克森(J. Maynard Dickerson),他是位成功的律師,也是美國第一位黑人市檢察官,以及一家地方性非裔美國人報紙的編輯。

狄克森在許多層面影響鍾斯。舉例來說,這位長者讓鍾斯在幕後親眼見識1950年代重大的民權抗爭,狄克森與許多行動主義者談話時,會讓鍾斯坐在一旁聽。那些人士包括瑟古德.馬歇爾(Thurgood Marshall)、沃特.懷特(Walter White)、洛依.威爾金斯(Roy Wilkins)、羅伯.威佛(Robert C. Weaver)等。鍾斯說:「他們的決心、幽默……以及他們不讓制度界定自己的決心,令我驚訝不已。他們不想要有被打敗的感覺,而是要奮力扭轉局勢。」這段經驗,無疑影響鍾斯法官在民權方面所寫的許多重要意見。

狄克森既是榜樣,也是教練。他的教導,涵蓋鍾斯知性成長和自我表達的每個層面,包括磨練我們現在所說的「情緒智慧」(emotional intelligence,俗稱EQ)。狄克森為鍾斯訂下最高的標準,尤其是在溝通技巧這個領域;我們發現,這是領導不可或缺的才能。鍾斯剛開始嘗試寫運動專欄時,狄克森不厭其煩地用紅筆修改他的稿子,改到讓鍾斯至今難忘:整份稿子滿江紅,就像鍾斯說的,「像雞隻打過架似的」。但狄克森也騰出時間,解釋每一個錯誤,以及為何這些事那麼重要。

他的導師也期許青年鍾斯講話務求正確,如果講錯,便慎重地提醒他該走的方向。殷殷期許,證明導師尊重他。在鍾斯學習所有複雜、而且往往微妙的成功之道時,不想讓導師失望的心情時時鞭策著他。他迄今仍尊稱這位導師為「狄克森先生」。狄克森密切指導鍾斯,就像要栽培他成為專業和道德上的接班人:鍾斯果然成為社會深層改革的悍將,而這也是狄克森勇敢追求的。鍾斯在狄克森對他的關照中,找到改變生命的意義:狄克森之所以看重鍾斯,是相信鍾斯雖然只是個青年,卻將在社會和重要的命運中,扮演十分重要的角色。

我們聽到的另一個大有助益的導師故事,是麥可.柯萊恩(Michael Klein)說的。這個年輕人十幾歲時,就從加州南部的房地產賺進數百萬美元,但二十歲之前就敗光,然後繼續創立其他幾家企業。祖父梅克斯.柯萊恩(Max S. Klein)是他的導師,曾在1950和1960年代,引爆橫掃全美的「依數字塗色」繪畫法風潮。柯萊恩才四或五歲,祖父就找他分享經商長才。多年下來,柯萊恩的祖父教導他從變動中學習,並因應變動,兩個人每天通電話一個小時,直到梅克斯.柯萊恩去世前不久。

領導人必備四大技能

我們在訪談時,聽過淬煉經驗的其他許多故事。78歲的賓州哈弗福德學院(Haverford College)前校長傑克.柯爾曼(Jack Coleman)告訴我們,越戰期間有一天,他聽說一群學生準備拉下美國國旗,燒掉它,以及學校足球隊的一些前隊員打算阻止這些學生。柯爾曼靈機一現,有了先發制人、化解暴力衝突的構想。他建議抗議學生降下國旗,將它洗一洗,然後升回去:那是個淬煉時刻,在柯爾曼描述那一天的情形時,仍難免感慨萬分。

以89歲高齡去世的共同使命(Common Cause)創辦人約翰.葛德納(John W. Gardner)認為,二次大戰期間他在陸戰隊接受嚴格的訓練,就是他的淬煉經歷,他的領導能力就是在那段期間形成的。建築師法蘭克.蓋瑞(Frank Gehry)談到他在大學念書時,因為身為猶太人而遭到歧視。某大製造公司的總經理傑夫.威爾克(Jeff Wilke)告訴我們,有一天他接獲一名員工死在廠房的消息:這個經驗告訴他,所謂領導,絕不僅止於達成單季的業績數字而已。

那麼,是什麼因素讓這些人不只能應付棘手的狀況,也能從中學習?我們認為,傑出的領導人具有四種必備的技能,而且很驚訝地發現,同樣這些技能也可以讓人們從本來可能使他頹喪的經驗中,找到意義。其中第一項技能,是有能力號召他人,共享某件事情的意義。以哈曼為例來說,他深入混亂的工作環境,動員員工採用全新的管理方法。第二,是提出一套獨特且令人信服的說法。柯爾曼只用幾句話,就化解一場可能的暴力衝突。第三,是人品操守,包括一套強大的價值觀。我們再次用柯爾曼當作範例。在和平示威者和憤怒且高大的前足球隊員爆發激烈衝突期間,最後是他的價值觀勝出。

但到目前為止,四種技能中最要緊的,是我們所說的「隨機應變能力」。本質上,這是指運用創意,以幾乎像魔法般的能力,面對隨之而來的壓力,卻能走出逆境,而且比以往更為強大。這種技能由兩種首要的特質構成:理解情境的能力,以及不屈不撓的精神。理解情境的能力,意味著能權衡許多因素,包括曉得不同的人群,解讀同一種手勢的方式不同,以及能正確地審情度勢。少了這個能力,領導人就會慘敗,因為他們無法和其他關係人連結。接替羅伯托.古茲維塔(Roberto Goizueta),擔任可口可樂公司(Coca-Cola)執行長的道格拉斯.艾維斯特(M. Douglas Ivester),因理解情境的能力奇差無比,在職僅28個月。舉例來說,即使黑人員工提起的集體訴訟令公司敗訴,損失兩億美元,他卻還是將最高階的非裔美國人員工降職;而且這件事發生在非裔美國人占多數,而且力量強大的亞特蘭大市。喬丹和他形成鮮明的對比,他曉得老闆的時代即將結束:不只他掌權的時間終了,塑造他的那個時代也快要結束。因此,喬丹能將受到的侮辱拋諸腦後,並看清老闆的言行背後的悲痛,是絕望之餘的叫囂。

顧名思義,不屈不撓是指人的毅力和韌性,能從殺傷力強大的情境中走出來,不失去希望。柯萊恩嘗到失敗的苦澀滋味,卻沒有被擊倒。他發現自己仍擁有一項資產:他之前買下的一家小軟體公司。柯萊恩將它經營成穿梭網(Transoft Networks),惠普(HP)在1999年將它買走。西伯特運用幽默感,消解傷人的話。李敦白坐牢期間展現的力量也令人欽佩:他依賴個人記憶和內心的力量,從漫長的刑期中走出來,不怨天尤人。

最重要的是,結合不屈不撓的精神和理解情境的能力,能讓一個人不只度過苦難活下來,更能從中學習,而且愈挫愈勇,更積極投入,也更執著。這些特質使得領導人從他們的淬煉經歷中成長,而不是被它們摧毀:他們懂得在別人可能只感到絕望的地方尋找機會。這展現的就是真正的領導要素。

(羅耀宗譯自“Crucibles of Leadership,”HBR, September 2002)



華倫.班尼斯 Warren G. Bennis

美國南加州大學(University of Southern California)傑出企業管理教授,以及領導力研究所創辦人。著有超過25本談領導的書。


羅伯.湯瑪斯 Robert J. Thomas

埃森哲策略變動研究所(Accenture Institute for Strategic Change)副合夥人及資深研究員。著有《機器不能做的事》(What Machines Can't Do, University of California Press, 1994)。


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