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營造快樂競爭力

營造快樂競爭力

2012年1月號

永保生產力

Creating Sustainable Performance
格蕾琴.史布雷哲 Gretchen Spreitzer , 克莉絲汀.波拉斯 Christine Porath
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  • "永保生產力"

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只要讓員工有機會學習和成長,他們就會迅速茁壯;當然,你的組織也會跟著興盛。因此,經理人應採用以下四大措施:讓員工作決定、分享資訊、以禮相待、針對員工表現提供意見。唯有如此,才能創造快樂職場,並創造卓越的績效。

當前這個時代,經濟極度惡劣,每個人只要能有一份工作就該偷笑,根本顧不到財務和智識酬勞,如果還要求企業擔心員工快不快樂,可能有點多餘。然而,我們研究了促使員工持續表現優異的因素,發現關心這個問題確有必要。因為長期而言,快樂員工的生產力,高於不快樂的員工。他們會準時上班,較不會動不動就辭職,他們也會自動做份外的工作,並吸引與他們同樣熱心工作的人。此外,他們不是短跑健將,而是馬拉松選手,會為長遠的目標努力不懈。

因此,「對工作感到快樂」究竟是指什麼?這並不是指對現狀感到「滿足」,因為這通常包含著某種程度的自滿。我們與密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)「積極組織學術中心」(Center for Positive Organizational Scholarship)的研究伙伴,共同研究促成個人和組織績效持久的原因。這項研究一開始,我們便發現一個更好的形容詞,來描繪員工的狀態:活力旺盛(thriving)。我們認為一個活力旺盛的工作團隊,員工不僅對工作感到滿意,能發揮生產力,也參與創造未來,包括公司與自己的未來。活力旺盛的員工帶有某種優勢:他們充滿幹勁,也知道如何避免心力交瘁。

我們在不同的行業和工作形態中都發現,這類員工的工作績效比整體員工高出16%(根據經理人的考績報告),心力交瘁的情況比同事少125%(根據員工自己的報告)。他們對組織的投入,比整體員工高出32%,對本身工作的滿意度更高出46%。他們很少缺勤,看病次數也少得多,為公司省下很多健保開支和失去的工時。

兩要素:活力與學習

我們發掘促使員工活力旺盛的兩大要素。第一個是活力(vitality),這是指充滿生命力、熱情和興奮的感受。活力旺盛的員工,會引發他們自己和別人的幹勁。公司要創造活力,就必須讓員工感受到,自己每天從事的工作確實很重要。

第二大要素就是學習(learning);因獲得新知識和新技能而不斷成長。學習能讓人擁有技術優勢和專家地位。同時,也可以引發良性循環;因為能發展自己能力的人,較有信心自己有進一步成長的潛能。

這兩種要素必須相輔相成,兩者缺一都不可能持久,甚至可能損害績效。例如,學習能讓人在一段時間內充滿幹勁,但沒有熱情支撐可能很快就心力交瘁。這種情況會讓人懷疑:自己學到的東西有什麼用?為什麼要死抱著這份工作不放?光是有活力,也可能讓人感到鬱悶,因為即使你很高興工作表現獲得讚賞,但如果沒有學習機會,就只是日復一日重覆同樣的事。

結合活力和學習,能使員工創造好績效,並設法成長。他們從工作中獲得許多回報,不僅因為他們不負公司的期望,也因為他們感受自己和公司正向某個目標邁進。簡單來說,他們就是活力旺盛,而他們創造的精力,也會感染別人。

組織提供協助

有些員工不論處於哪一種情況都能活力旺盛。他們會自然地在工作中創造活力和學習機會,並帶動四周的人。精明的人事經理,會專門尋找這樣的人才。但大部分員工都會受環境影響,連那些一心想施展才能的人,都可能因受不了壓力而屈服。

好消息是,領導人和經理人只要有心,不必採用多麼偉大的措施,或是做重大的財務投資,就可以推動激勵員工的文化。這表示經理人能克服組織的慣性,促進員工活力旺盛,以及隨之而來的生產力。在許多情況下,只要略為調整一下注意力,就可以做到這點。

你可能很有福氣,工作團隊充滿天生活力旺盛的人員。但即便你的狀況不是如此,仍有很多方式,可釋放和維持員工的熱情。我們的研究發現有四種機制,可創造促使員工活力旺盛的環境:讓員工作決定、分享資訊、以禮相待、針對員工表現提供意見。這些機制彼此間是相輔相成的。例如,若讓員工作決定,但不給予充分資訊,或是任由他們面對充滿敵意的反應,他們可能會過得很痛苦,而不是活力旺盛。單獨施行一種機制,可能提供一些好處,但必須四者並行,才能創造活力旺盛的文化。現在,就來逐一討論這些機制。

機制1:讓員工作決定

讓每一階層的員工能作與自己工作相關的決定,有助於激勵士氣。用這種方式授權員工,能讓他們對自己的工作,感受到更大的控制能力,更能對工作方式發表意見,也有更多學習機會。

航空公司似乎不是讓員工自行作決定(更遑論活力旺盛)的理想場所,但我們研究的阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines),卻創造出授權員工的文化,協助公司大幅改善這十年來的營運狀況。2000年代初,面對公司業務每況愈下,高級管理團隊展開「2010計畫」,直接邀請員工提供意見,看如何才能改善服務,同時維持公司班機準時起飛的聲譽。他們請員工擺脫對現有「良好」服務的看法,考慮新的方式,並提供意見,以便把服務水準從良好提升到卓越。

這項計畫很受業務人員歡迎,因為他們可自行作一些決定,例如,為錯過班機或是沒搭上飛機(因其他原因)的旅客另想辦法。美國東區經理人朗.凱爾文(Ron Calvin)表示,他最近接到一個顧客打來的電話,對方從他五年前調到西雅圖機場工作後,就沒再見過面或交談,卻打電話到他的手機,表示自己有個出生才三個月的孫子剛剛心跳停止,他們夫婦想從檀香山趕回西雅圖,但所有班機都客滿,拜託凱爾文幫忙。凱爾文打了幾通電話,讓他們立刻搭上一班飛機。這個祖父當天送了一封簡訊給凱爾文,簡單的寫著「我們趕上了」。

這類既能滿足個別需求,又不耽誤班機起飛的努力,為公司贏得班機作業最準時的榮譽和各種獎賞。公司也大肆擴展市場,作業範圍擴及夏威夷、美國中西部,以及東岸等地。

西南航空(Southwest)是個更為人熟知的事例,主要因為它以注重樂趣和關懷的企業文化著稱。它的空服員喜歡唱歌、開玩笑,用各種方式娛樂乘客。他們也散發幹勁和學習熱情。有個空服員決定用饒舌歌的方式,提供起飛前的安全說明。他獲得鼓勵,發揮自己的特殊才能,結果乘客相當喜愛,都說從沒像這樣用心聆聽安全說明過。

臉書(Facebook)這家公司企業文化的根本,是讓員工做決定。有個員工在網站貼文,表示看到公司「速戰速決,打破規範」這句格言相當驚喜,因為這句格言鼓勵員工做決定,並採取行動。他上班才第二天,就找到對付一個複雜電腦程式缺陷的解決辦法。他以為必須層層上報接受審核,結果他的上司、產品部副總裁只微笑表示「送出去」。他很驚訝才開始上班,就能提出一個可馬上傳給幾百萬人的解決程式。

在這麼做的同時,經理人都面對一個挑戰,就是必須避免在部屬犯錯時縮減授權。這種情況會創造出最好的學習環境,不只是對有關的當事人,其他人也能間接受益。

機制2:分享資訊

在缺乏資訊的環境工作,是非常乏味無趣的;如果看不到更全盤的影響力,就無法讓人動念尋求創新的解決辦法。一旦了解自己的工作,可如何配合組織的使命和策略,就能讓人做出更有效的貢獻。

阿拉斯加航空公司就決定投入經理人的時間,協助員工了解公司的廣泛策略。2010計畫雖用傳統的溝通方式發動,但公司同時也花幾個月的時間,到處舉行說明會和訓練課程,以協助員工分享相關想法。公司執行長、總裁和營運長每一季仍到處視察,蒐集有關各地市場獨特情況的資料,然後把他們得到的知識傳播給員工。年度調查顯示,這家公司有高達90%員工以公司為榮,明確反映這種做法的利益。

我們「積極組織學術中心」的一位同事韋恩.貝克(Wayne Baker),曾與飲食企業金爵曼集團(Zingerman's)密切合作。這家公司總部設在密西根州安娜堡,它盡可能保持各種資訊的透明。公司從未刻意隱匿業務數據,財務資料都照例公布讓員工瀏覽。在1990年代中期,公司共同創辦人艾力.威茲維格(Ari Weinzweig)和保羅.塞吉諾(Paul Saginaw)曾研究過開放式管理(open book management),他們相信如果讓員工參與相關作業,工作熱情會更旺盛。

施行較正式和有意義的開放式管理,並不是件容易的事。員工可以看到業務數字,但沒有理由特別去注意,也看不出這些資料與日常工作有什麼關係。最初五、六年,金爵曼想盡辦法,把這種構想納入組織系統和例行作業裡,並設法讓員工注意貝克所謂的「團隊的嚴酷考驗」:每個星期圍著白板聚會,讓團隊追蹤作業成績,了解業務現況,以及預測下一週的數據。雖然員工懂得開放式管理的規則,但起初看不出在百忙中撥出時間舉行另一種會議,到底有什麼用處。一直到高階領導人規定,不得用任何理由不參加團隊會議,員工才開始體會白板的真正用意。白板不只展示財務數字,還顯示該公司服務和食物品質水準、帳單上的平均消費額、內部滿意程度,以及工作「樂趣」。這裡所說的「樂趣」,包括每週競賽、顧客滿意度評分,一直涵蓋到員工創新構想等各種事項。

金爵曼的一些業務部門開始舉行「迷你遊戲」:各種短期的獎勵計畫,以解決某種問題或利用某個機會。例如,金爵曼旗下的Roadhouse餐館利用招呼遊戲,追蹤顧客必須等多久才有人招呼。未獲招呼的顧客會表現得較不滿意,而員工發現他們經常必須免收餐點的費用,以彌補服務不周。招呼遊戲的規則是,接待人員必須在所有顧客入座五分鐘內就出面招呼,例如持續五十天沒有任何漏失,就可獲得適度的財務獎勵。這種活動,促使接待人員迅速察覺和彌補各種服務缺失,一個月內服務評分即大幅改善。金爵曼的其他業務部門也展開類似遊戲,鼓勵加速上菜、減少糕餅部門發生的刀傷(並降低保險開支),以及促進廚房整潔。

這些遊戲結果有好有壞,因此自然引發某種內部緊張,並可能影響士氣。但就整體而言,它們使第一線員工更把餐館當成自己的事業來效力,業績也隨之提高。從2000到2010年,金爵曼的營收成長將近300%,總額超過3,500萬美元;公司領導人把這種成就歸功於開放式管理。

一些簡單的事例,證明這種說法確實是有道理的。例如,幾年前,我們看到威茲維格在Roadhouse餐館發表談話。有個客人問他,巴望一般服務生或打雜人員了解公司的策略和財務,是否不切實際。威茲維格轉身叫住一個根本沒聽到這段交談的打雜人員,請這個青少年向大家說明威茲維格的願景,並指出餐館是否達成每週預定的目標。這個員工毫不猶豫地用自己的話說出公司願景,接著,描述餐館那個星期在「餐點被退貨送回廚房」這個項目的表現如何。

金爵曼是規模相當小的企業,但其他更大的公司,像是天食超市(Whole Foods)和耶路全球貨運公司(YRC Worldwide),也採用開放式管理。廣泛提供資訊的系統能建立信任,並讓員工擁有他們需要的知識,以作出妥善的決定,並果敢地主動做事。

機制3:以禮相待

對員工無禮的代價很大。我們與雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management)的克莉絲汀.皮爾森教授(Christine Pearson)共同進行的研究發現,受過公司無理對待的員工,有一半會故意怠工,有三分之一以上會故意降低工作品質,有三分之二會花很多時間,避免與對他們無禮的人接觸,而大約有同樣多的人表示,他們的工作績效降低。

大多數人都曾在職場碰到無禮的行為。以下是我們在研究過程蒐集到的一些談話:「我的上司要我準備一項分析報告。

那是我的第一項工作計畫,但我沒有得到任何指示或範例。他跟我說那根本是狗屎。」「我的上司說:『如果我想知道你的想法,就會問你』。」

「我的上司看到我把一份文件的迴紋針拿掉,丟進字紙簍。他當著我的12個部屬面前罵我浪費,要我把這個迴紋針撿回來。」

「我的上司當著我同事的面,用擴音器跟我說,我做的是『幼稚園的事』。」

我們聽到幾百個這類的故事,不幸的是,大多數工作人員對這種情況都很熟悉。但我們很少聽到有人談論到這種行為要付出的代價。

員工遭受這種無禮的行為,會感到沒有活力。受到惡劣行為對待的人,經常也會變得粗野無禮:他們會對同事肆行破壞,會「忘記」把備忘錄副本傳送給同事,會散播八卦以轉移注意力。員工面對不禮貌的行為,可能只專注於避免遭殃,因此失去在過程學習的機會。

我們曾研究過的凱曼管理顧問公司(Caiman Consulting),當初創辦時採取不同於大企業的運作方式。公司總部設在華盛頓州瑞德蒙,辦公室並不特別豪華時髦,但講究禮貌的企業文化備受稱道。它在雇用程序進行的背景調查,包括了解當事人言行舉止是否循規蹈矩的紀錄。

凱曼執行長葛瑞格.龍恩(Greg Long)說:「走過必留下足跡。一開始就小心謹慎地審查,可避免出現腐蝕性的文化。」執行董事瑞茲.伊曼(Raazi Iman)告訴我們:「我無法容忍任何人辱罵或不尊重別人。」一旦發生這種情況,他會把違規者拉到一邊,把他的政策說清楚。龍恩認為公司員工留職率高達95%,要歸功於這種企業文化。

凱曼會捨棄條件非常好,但不符合這種文化的人選。它也保留一份名單,專門記錄公司一旦有適當空缺,可能很適合任用的顧問人選。公司人事經理梅格.克拉拉(Meg Clara)把高超的人際技巧和情緒智慧,列為甄選新人的重要標準。

就像在其他公司一樣,凱曼講究文明禮貌,是由經理人帶頭定調。一粒老鼠屎就可能壞了一鍋粥。有個年輕的經理人告訴我們,她的上司有個壞習慣,即使只是不小心有字拼錯,都會從辦公室大叫:「你做錯了!」他的嗓子大到傳遍整層樓,讓每個人都很受不了,當事人更是尷尬得巴不得有地洞可鑽。事後同事會聚在一起喝咖啡,互相安慰鼓勵。有個圈內人透露,在這種場合,大家談的不是如何在公司力爭上游,或是學習皮厚一點,而是如何還以顏色和一走了之。

我們在研究過程意外發現,在雇用程序就考慮應徵者是否守禮的公司,居然這麼少。企業文化本身就有傳染性;員工會融入四周的環境。換句話說,如果雇用懂得尊重守禮的人,就更可能把這種特點納入公司文化。

機制4:針對員工表現提供意見

回饋意見可創造非常重要的學習機會和能量,以打造活力旺盛的文化。提供員工回饋意見,可消除忐忑不定的感覺,讓員工在處理與工作有關的活動時,專注在達成個人和組織的目標。回饋意見愈是快速直接,就愈有用。

前面描述的金爵曼集團團隊會議,是幾乎能即時分享個人和企業績效資訊的工具。領導人在白板上呈現每天的業績變動情形,員工必須為這些數字負責,並在必要時,提出如何使作業回到正軌的建議。這種團體會議也提出「紅色代號」和「綠色代號」,分別記錄顧客表現的不滿和讚賞,讓所有員工利用這些立即的具體回饋意見學習和成長。

提供房屋抵押貸款的速貸公司(Quicken Loans),衡量和獎勵員工績效的方式與其他組織不一樣。它利用指示器和看板這兩種企業儀表板,持續更新對員工績效的回饋意見。

指示器包括好幾個群組,顯示對團體和個人的各種衡量指標,並用數據反映個別員工達成每天目標的可能性。員工必須因應相關的評分和目標,因此這些指標協助他們整天保持高昂士氣;基本上,他們是與自己的衡量數字在比賽。

看板讓經理人能追蹤部屬的表現,以了解個別員工或團隊何時需要特別指點或其他協助。有一種看板圖表也展示在電腦螢幕上,輪流呈現每種衡量指標表現最優秀的15個業務員名字。員工隨時都在彼此競爭,希望登上這個榮譽榜。這幾乎像是電玩的最高積分排行榜。

這種持續不斷的回饋,可能會讓員工覺得受不了,甚至有壓迫感。但公司極度重視禮貌和尊重的規範,而且讓員工對如何完成任務擁有發言權,因此形成一種氛圍,在這種氛圍下,回饋意見有助於鼓舞士氣和促進成長。

全球性的美邁斯律師事務所(O'Melveny & Myers)盛讚使用360度的評估作業,可以協助員工活力旺盛。這些回饋意見採用開放式和概要敘述,而不是逐字逐句宣告,因此獲得97%的回應率。主管洛杉磯辦事處的合夥人卡拉.克利斯托佛森(Carla Christofferson)從評估報告獲知,大家認為她的做法,不符合公司對「工作與生活保持平衡」的承諾,並使員工感受壓力。她開始減少在辦公室的時間,週末也只處理能在家裡做的事情。她變成保持平衡的榜樣,也希望員工若想在工作外保有自己的生活,不必再提心吊膽。

這四種協助員工活力旺盛的機制,並不需要極大的努力或投資,但需要領導人願意授權給員工,並為這些方針定調。正如前面指出的,這些機制每項都為提升員工活力,提供不同的必要角度。這四者必須相輔相成,不能只選擇其中一項或兩項。例如,如果員工無法取得有關現狀的真實數據,能有把握作決定嗎?如果擔心受到譏笑,他們能做有效的決定嗎?

經理人必須隨時關注,才能創造讓員工活力旺盛的環境。協助大家成長,讓工作場所保持活力旺盛,本身就有很多好處,而這也可能讓你的公司得以持續提高績效。

(黃秀媛譯自“Creating Sustainable Performance,” HBR, January-February 2012)



格蕾琴.史布雷哲 Gretchen Spreitzer

密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)管理和組織教授。


克莉絲汀.波拉斯 Christine Porath

喬治城大學麥道諾商學院(Georgetown University's McDonough School of Business)助理教授。


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